学习美团：如何让一线员工，也能坚持长期主义？

最近和不少创业者聊到一个他们的痛点话题：

他们总感觉下面的员工很急躁，为了迫切达成自己的KPI，不顾公司长期利益。

比如，一个消费品品牌的创始人跟我说此前给团队设置了销量的KPI，销量上去了，但利润却下来了。

当好不容易把利润做上去了，口碑却下来了，第二年消费者不复购了。

我理解他的感受，也很理解他下面的员工。

不同位置，收益不同，立场不同，看待问题的角度也不同。

员工的心态是，

我是来打工的，老板怎么做激励，我就怎么干活。

如果你考核我销量，那我就先把货卖出去再说。

至于是不是卖给了真需要的人？会不会带来大量的退款和投诉？

不应该是我要考虑的问题。

而老板的心态则是，

企业是自己的，如果只看短期收益，不顾长期风险，企业很快就会死掉。

只有企业长期发展得好，自己才能成为最大的受益者。

正是因为立场的不同，老板们才需要考虑这个问题——

怎么才能让员工和自己一样，长期有耐心？

刚好我最近聊了一位美团人，他跟我说：自己在加入美团之前本来很急躁，但是在加入美团后，渐渐变得“长期有耐心”。

这句话引起了我的好奇。

因为这不是个例，

我认识的不少美团人，都会说自己离开美团后，收获最大的就是“两心”——以用户为中心和长期有耐心。

那么，为什么其他创业者却很难做到让员工长期有耐心，而美团却能做到呢？

本文将会以这样的结构展开：

1. 在让团队有耐心上，我见过三个段位的老板

2. 美团如何做到让员工长期有耐心？

3. 如何让你的团队也长期有耐心？

第一个段位。

其实大多数时候，团队急躁，是老板自己造成的。

正是老板的激励，让团队的行为变得急躁。

很多老板图省事，只是把指标下发下去，奖金承诺下去，就坐等结果。

但一旦指标定得不好，对于团队不健康的动作缺乏提前预判，团队几乎必然会急躁，导致动作变形。

我早年就犯过这种错误。

我当时给运营团队定的指标是注册量，

逻辑也很简单，有注册才有转化嘛。

结果到年底一看，注册量是实现了，但全年交易额却没有对应的增长。

原来，

团队发现，最容易拉新用户注册的动作就是发红包。

但拉来的这些用户对我们的服务普遍没有需求，也就不能转化成订单。

反而让各种羊毛党盯上了我们的产品。

此后再做任何活动，防羊毛党的难度倍增。

第二个段位。

哪怕老板把激励设置得更科学更长期，

但常常也架不住竞争对手凶猛。

当竞争对手发起进攻时，你的激励哪怕是长期的。

但在对手的威胁下，团队更担心的却只会是眼前的风险，比如会不会增长受挫、年终奖要没？输给对手，工作要没？

特别是，竞争对手的某些动作短期见效，市场占有率蹭蹭往上走。

哪怕你作为老板相信，对方这么做不长久，市占率早晚会掉下来。

但团队看到这种态势，难免焦躁，难免被动跟进，失去原来的节奏。

第三个段位，就是美团。

美团在几乎所有战场，都面临着不同对手的进攻。

外卖与饿了么打了10年多；团购眼看消停了，没想到抖音进来了；更不要说即时零售上直面京东、社区团购遇到了拼多多。

按理说，竞争激烈、对手凶猛，团队本该异常焦躁才对。

但是，

在美团整个公司，员工们却普遍相信长期有耐心的状态，能给自己带来更大的成功。

因此，团队普遍呈现出来的状态就是长期有耐心。

那么，美团是怎么做到的呢？

和很多在美团工作过的同学交流后，我还原了美团的做法，它主要做了这么四个动作。

第一，要做激励，但轻易不做“事前激励”。

什么意思呢？

员工来工作还是为了钱，不激励肯定不行。

但常见的激励方式也不行，比如：

年底如果销售做到100万销售额，给多少提成。

这样的激励，就是事前激励。

事前激励的特点就是见效快，

员工对收益有强烈预期。

但问题是，

虽然事前激励见效快，但老板在事前能拍准目标吗？能准确考虑所有异常情况吗？

只要不能，

就会像我当时掉的坑一样，团队完成了注册量指标，但来的注册用户没有交易额。

这时候，我的奖金发不发呢？

发奖金吧，鼓励了错误行为。

不发吧，团队对激励再也不相信了。

所以，美团的经验是：要事后激励，而非事前激励。

这里面的本质差异在于，

事前激励，是管理者对结果粗暴的下放。

但团队常常不具备为结果负责的能力和资源。

事后激励更健康，原因在于：

一方面，事后总是比事前更容易看清楚。

另一方面，其实员工是无法为结果负起全责的。管理者才应该为最终的结果负责，团队只应该为完成正确的动作和过程负责。

第二，有专门的团队为准确的结果评价负责。

既然事后激励的好处，是可以更准确奖励那些正确的行为和健康的结果。

但到底什么是健康的结果，老板只靠自己，仍然很难想清楚。

比如：

• 注册拉来的真是我们需要的客群吗？

• 除了拉新指标，长期留存正常吗？

• 退货率、差评率正常吗？

• ...

这么复杂的评价体系，就不能指望全靠老板个人完成。

需要有专门的团队来负责。

在美团，这个团队就是商分。

事后激励、加上商分评价，保证了团队不会因为激励而变得急躁。

第三，那团队里，难免会有一些急躁的同学，会影响其他人，美团是怎么应对这种情况的呢？

美团有办法把急躁的人影响得不急躁。

怎么做到的呢？

美团从高层往下的管理者们，都在带团队按正确的动作做事。

比如：

哪怕业务压力再大，也要花时间充分复盘。

任何时候，比起大多数互联网公司强调的快速试错，美团总是更倾向于，论证清楚再行动。

比如：

美团外卖的骑手管理，是一个很复杂的业务。

骑手数量众多、各个城市差异巨大。

而且，对骑手的需求，会随着每天不同的时间段、是否是工作日、天气等因素频繁波动。

因此，管理骑手的策略，就需要持续迭代。

一般公司，肯定希望一步到位，同时发生多个调整。

同时能并行的调整越多，肯定迭代速度更快嘛。

但美团的骑手管理团队，却坚持“同时只调整一个大策略”。

如果发现了好几个问题，需要落地好几个策略，怎么办呢？

老老实实的排队。

需求再多，也是先调整完一个，再调整下一个。

因为每个策略，都会涉及到员工、骑手、管理骑手的供应商，有些时候对外卖商家也会有影响。

一个策略调整，既需要这些涉及的角色们在利益上理解，又需要熟悉系统、动作上做到位，才能用好策略、实现策略的收益。

一旦同时调整多个策略，前一个还没做好，下一个又来了，表面看是快了，实际上骑手和供应商们很容易乱。

最终有数量没质量，哪个策略都做不好。

于是，

在美团的小伙伴看来，哪怕自己很着急，恨不得马上出门跑业务、把策略落地，也总是会被管理者按下来，先完成论证和复盘，等待上一个策略落地完成。——可以加快每一步的速度，但正确的做事步骤却绝不能跳过。

关键是，这么做完，团队会看到确实效果好了、业务各项指标稳定的增长。

久而久之，

坚持正确动作的耐心就被建立了起来。

团队会相信，完成了正确的动作，就会有好的结果。

第四，如果看到竞争者来势汹汹，团队难免会担心，一担心就会跟进，动作又难免变形。怎么办呢？

虽然我们今天看美团已经是一家资源雄厚的大企业。

但几年前，美团还没上市，

虽然当时美团的市场占有率领先，但饿了么被阿里收购后，

很快就喊出“要在夏季补贴30亿元，一年拿走50%以上市场份额”。

面对这种攻势，美团的团队难免有点人心惶惶。

不难理解。

美团当年相比阿里规模小太多了。同时，美团赖以在团购、外卖上取得竞争优势的地推能力，正是学自阿里。

这一次师傅出手，又该怎么面对？

但是，不管团队多慌，

美团高层看起来始终是不慌忙的。

他们当时成立了一个项目：三个月时间，防守住市场份额。

也不主动进攻，只是见招拆招。

团队每天看着数据都很紧张，心惊肉跳，但美团高层就只是带着团队完成一个又一个正确的防守动作。

饿了么进攻哪里，美团就防守哪里。

绝不多花一分钱。

三个月过去，双方的市场格局变化很小。

团队就对高管的决策和“做正确的动作会有好结果”建立起了更强的信心。

美团的高层，有很多次这样的高光时刻。

比如，

在上市前，没人相信外卖能盈利，但是，王兴说能，不到一年，外卖就实现了盈利。

在几年前，没人相信外卖能破每天一亿单，但是王兴说能，到如今，一天天在逼近日订单过亿的目标。（2023Q3财报显示单日峰值外卖订单达7800万单）

一次次这样重复的过程，让团队对高层建立了越来越强的信心。

不少美团的老员工们会说：

如果老板们的一个动作，你看不懂，肯定是你没想明白；如果努力想了还是不明白，那说明你的认知不到位，总有一天会看懂的。

当团队对高层建立起绝对的信心，

就成为了对抗外部干扰的力量。

团队就会相信坚持完成管理者的要求就能取得胜利。

于是，

也就能越来越屏蔽外部干扰，变得长期有耐心。

很多创业者，都会把“长期主义”挂在嘴边。

但是，正如我们前面所说，

最常见到的员工急躁的根源，反而来自于老板。

当老板把自己的结果压力，粗暴的下放给员工，他们必然会急躁。

因为员工并没有能力看到全局、想清楚整体策略，最终为整体结果负责。

美团能做到让员工坚持长期有耐心，其实就是两个核心原则：

一个原则是，只让员工为自己能负责的局部结果或过程负责。

就像在前面对美团的描述：

• 团队得有目标，但目标更多是为了牵引出正确的动作，而不是粗暴的将管理者的目标分拆给团队。

• 在业务拓展时，为结果负责的是管理者。员工要做的，是完成动作、和管理者一起复盘，找到下一步更可能有效的动作。

• 当面临激烈竞争时，打胜仗的压力也不会粗暴的下放给团队：团队需要完成侦测、找到对手的主攻地区，然后管理者会向这个地区集中资源，支援地区负责人防守下来。

• 团队参与战斗，但只有高层为最终的胜负负责。

另一个原则是，员工不会信管理者怎么说，但是会看管理者怎么做。

所以当管理者用实际的行动，展示了自己长期主义的态度、和不急躁的心态，员工自然就会跟随管理者的节奏，也坚持长期主义。

如果你也希望让自己的团队，像美团的团队一样变得长期有耐心。

你可以遵循下面的逻辑行动：

第一，不要让团队直接背不能负起全责的结果，要让团队坚持正确的过程。

第二，正确的过程怎么来呢？

只能靠老板自己定义，将最终胜利的结果，和团队一起拆解成关键的路径和过程。

第三，带团队坚持完成正确的过程。

要做到这一点，

对于员工来说，一方面，要有好处，所以激励、评价要与正确的过程相关。

一方面，员工也要对正确的过程能带来结果的成功，建立起信心。

第四，信心的最终建立，需要让更多员工体验到正确过程带来的胜利。

在正常发展或面临危机时，都要坚持正确的动作。

当团队越来越多的感知并相信正确的过程会带来持续的胜利，团队耐心的氛围就会形成。

但一开始，团队还没形成这样的氛围时，怎么办呢？

首先要让团队对老板建立起信心。

对老板有信心，才会先去完成动作。

第五，怎样让团队对老板建立信心呢？

老板带领团队，大胆做出预言、并实现目标，是为团队建立信心的有效途径。

但前提是，老板要对自己的判断、对自己找到的正确过程，有极大的信心。

第六，老板怎么能对自己的判断建立信心呢？

这个信心只能来自于老板自己对业务想得足够清楚，知道“只要做到怎样，就必然能成功”。

除了对业务规律的判断，还依赖于对相关信息的充分掌握，就像美团的所有管理者都离一线足够近，都会花大量的时间接触用户、泡在一线。

信息和对规律的掌握，是企业家信心的最终来源。

企业的成功是需要漫长时间的，大多数情况下，做企业都是一场长跑。

一开始就用冲刺的速度跑长跑，几乎不可能赢得胜利。

对于长跑，控制自己的节奏、保证步伐的稳定，远比起步时的速度更重要。

所以，美团才说“每天前进三十公里”。

三十公里，是能保证持续前进的最高速度。

不过，在过程中，

难免有对手，一天就跑了一百公里。

这时候，团队是否仍然能坚持每天三十公里的速度，而不去追赶？

团队是否真的相信，对手这个速度是不可持续的，过几天就会停下来？

很难。

也是因此，创业者的职责之一，就是与团队的急躁对抗。

要带着团队在每个动作上都努力做出长期最优的选择。

当你的企业需要长期主义的时候，就一定得让员工跟着一起长期有耐心。

这才是一个企业健康的状态。