内向的员工，其实内心也有一团火焰

想象一下，你让两位直接下属承接了一个重要项目，希望他们都对这个机会充满热情。结果，其中一位表现出明显的兴奋，在讨论想法时显得生动活泼。你还注意到，TA在午餐时也会与同事聊起这个项目。而另一个下属的反应则不那么热情。TA保持冷静，独来独往。这种情况下，你认为谁对这个项目更有热情？

你不是第一个觉得前者对项目更有热情的管理者。人们通常会认为，他人的外在行为与内在想法是一致的——然而，我们最近的研究表明，事实不一定如此。

相反，我们发现，无论员工实际多有激情，外向型员工（即在社交中更有活力的员工）通常被认为比内向型员工（即在独处时更有活力的员工）更有激情。这会导致出现严重的职场不公平现象：研究表明，表现出更多激情的员工会得到经理的奖励，他们会被认为地位更高、潜力更大，也更有可能获得财政资源和其他形式的支持。

那么，是什么驱动了我们对员工激情的（错误）看法？管理者和员工该如何确保真正的激情（而不仅仅是外向者的行为）得到认可和重视？

为了探讨这些问题，我们对1800多名美国在职成年人进行了一系列研究。在第一项研究中，我们让165对员工和主管互相评估对方的激情水平，并自我报告自己的激情程度。我们还使用了标准化的人格测试来评估参与者的外向或内向程度。我们一致发现，无论员工实际有多激情，主管都会认为，外向型员工比内向型员工更有激情。

一部分是由于，外向型员工通常会做出更多与“表现激情”相关的行为，如生动的肢体语言、健谈和充满活力的语调等。这与之前的研究相吻合：研究表明，外向者倾向于以更外显的方式表达内心的情绪状态。例如，当外向者感到快乐时，他们更有可能大声笑出来，而内向者则更有可能用安静的微笑来表达同样的情绪。就像我们总觉得，充满喜悦的人应该是一个外向的形象一样，我们也会默认，一个充满激情的人似乎也应该更加外向。

例如，如果谈起一个充满激情的人，你可能会想到汤姆·克鲁斯（Tom Cruise）因为爱上凯蒂·霍尔姆斯（Katie Holmes）而跳上奥普拉·温弗瑞（Oprah Winfrey）的沙发；或者想到温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）铿锵有力的演讲；又或是亚历山德里亚·奥卡西奥-科特兹（Alexandria Ocasio-Cortez）在众议院发表的“激情四溢”且“热辣”的演讲。虽然激情的体验——内心的火焰——顾名思义在于个人内部，但我们的研究表明，员工的外向程度会影响他们如何表达这种激情，进而影响他人对他们的看法。

此外，我们还发现，主管对员工激情的感知能力会带来真实、有形的后果：对外向者们更生动的激情表达，主管会给予更高的地位评价，而这又与优待、更大的晋升和加薪机会，以及其他福利相关。

当然，内向者与外向者都有激情，只是他们表达激情的方式不同而已。在下一组研究中，我们询问了1300多名全职员工，调查他们是如何向他人表达自己的激情的。他们报告了各种各样的行为：虽然有些人分享了典型的外向型表达方式——如大声说话或更多社交——但许多人所描述的激情行为却不那么外露，比如投入更多精力保证工作质量、在工作上花费更多时间，以及更加沉浸和专注于工作。例如，一名员工描述道：“我的激情体现在我的行为中，它们是狂野的言语、疯狂的手部动作和笑声！”另一名员工则分享道，在一个特别激情的时刻，“我会停止和（我的同事）谈论其他事情或开玩笑，我会专注于手头的工作。”

事实上，当我们想象如何表达激情时，首先想到的可能是就是克鲁斯和丘吉尔这样的人，但其实，不那么生动但具有同样影响力的激情表达比比皆是。例如，罗莎·帕克斯（Rosa Parks）经常被描绘成胆小、害羞的人，但她却将“狮子的勇气”（courage of a lion）带到了她的活动中。斯蒂芬·库里（Stephen Curry）的“沉默之火”（quiet fire）为他的成功提供了动力；史蒂文·斯皮尔伯格（Steven Spielberg）在孤独中展现他的激情，他说，“与其交朋友……我不如回家写剧本、剪片子”；还有沃伦·巴菲特（Warren Buffet），众所周知，他性格内向。这些人都是安静激情的典范。

既然公众意识中，充满激情的内向者比比皆是（更不用说大量研究表明，更有激情的员工工作时间更长、更努力、更关心工作质量，无论他们是以刻板的内向方式还是外向方式表达激情），那为什么，我们中的许多人仍然认为，外向行为是激情的唯一指标呢？

我们的最后一项研究揭示了其中原因。我们要求另外200名来自各行各业的全职员工在10天里分享，他们每天是如何表达激情的。结果发现，外向者不仅通过更明显的行为来表达激情，而且表达的频率更高，行为也更多样化。换句话说，与同样充满激情的内向者相比，外向者能更好地在“体验激情”和“向他人有效表达激情”之间架起一座桥梁，从而使他们的激情行为更引人注目（也更有可能获得奖励）。

鉴于此，管理者可能会错误地将外向者的表达理解为激情，这是可以理解的，因为外向者的激情表达往往比内向者要明显得多。然而，对于管理者来说，最重要的是采取积极的措施来消除这种偏见，并防止它伤害内向员工。具体来说，管理者应该采取以下几个策略步骤：

1、了解员工如何表达激情

首先，领导者应与员工坦诚交流，邀请他们分享自己的激情表达方式。与其假设团队中的每个人都以同样的方式表达激情，不如花时间了解每个人最自然的行为和表达方式。

重要的是，在这些对话中，领导者一定要避免评判性反应。虽然对你来说，员工的风格可能并没有直接影响，但作为他们的管理者，你的职责是了解他们如何表达自己，并认可他们的激情，而无论其是否符合刻板的期望。

2、合作确定表达激情的新方式

接下来，一旦你投入更多精力来了解团队如何表达激情，就与他们合作，弥补他们的表达与你的看法之间的差距。例如，如果某位员工表示，他们不太喜欢炫耀性地公开表达激情，那么或许，你可以让他们通过其他沟通方式，如书面报告或一对一讨论，来展示他们的承诺和奉献精神。

你们还可以合作找到最有可能让团队取得成功的工作方式。例如，如果你管理的是一名比较内向的员工，也许你可以减少会议或即兴谈话的次数，转而将更多时间放在不间断、专注、独立的工作上。管理者不应该强迫员工按照自己的期望来表现激情，而是应该与员工一起找到适合每个人的表达方式。

3、奖励充满激情的表现，而不是表演性的表现

最后，一旦你与团队确认了表达激情的方式，你就应该奖励这种真正的激情——而不是仍然假设，外向行为是展现激情的唯一方式。无论是在绩效评估中，还是在决定谁能获得梦寐以求的任务、晋升、加薪或奖金时，管理者都必须根据业绩本身的优劣来分配奖励。

这一点尤为重要，因为鼓励表演性的激情表达会偏袒外向者，而且在某些情况下，看似传递激情的行为，可能会对员工和组织造成伤害。例如，在我们的研究中，许多员工认为，长时间工作和超越自我是激情的表现，但我们之前的研究表明，这些行为实际上会导致倦怠和精疲力竭。因此，管理者必须避免将员工推向这些适得其反的活动，而是有意识地奖励那些真正能提升业绩的激情行为。

当然，与任何偏见一样，管理者也不可能完全克服潜意识中的假设。但尽管存在这种根深蒂固的偏见，内向型员工也可以尝试适应并取得成功。

我们的研究指出了内向者可以采取的策略，用来弥合内心体验与外界认可的激情表达之间的差距。通过有意识地采取外向行为，比如在会议上多发言，或采用更生动的沟通方式，内向者可以让他人更清楚地看到他们的激情。例如，史蒂文·斯皮尔伯格（Steven Spielberg）曾说过，作为一个内向的人，他“加班加点地伪装自己，让别人相信（他）并不害羞”。

与此同时，这种印象管理也是有代价的。研究表明，当性格内向的人参与外向型活动时，会耗尽他们的情感储备，最终损害他们的长期表现和福祉。此外，我们的分析还发现，最明显的激情表达也是最消耗情感的。因此，性格内向的员工可能需要仔细权衡这种策略的利弊，只有在精力充沛的时候，才应让自己参与这些外向的激情表达。

作为NBA历史上最出色的球员之一，蒂姆·邓肯（Tim Duncan）被称为“内向的孤独者”，“没有兴趣与世界分享他的 [……] 激情 [……]。”但从他五次获得NBA总冠军，到15次入选全明星阵容，可以看出，他对篮球和胜利的激情是不言而喻的。然而，体育评论家却称他为“NBA史上最不受重视的超级巨星”。

社会通常认为，只有表现得外向才能充满激情，但事实并非如此。恰恰相反，我们的研究表明，内向与激情并不相互排斥。我们每个人都应该认识到，激情并不总是耀眼的燃烧——但这也并不意味着，它的温度不足以点燃内心的火焰。

关键词：人才管理

凯·克劳特（Kai Krautter）安娜贝尔·比希纳（Anabel Büchner）约恩·M·亚希莫维奇（Jon M. Jachimowicz）| 文   

凯·克劳特是哈佛商学院组织行为学系的一名博士生。他的研究兴趣是如何长期保持工作热情，以及不同情况下外向的灵活性。安娜贝尔·比希纳是柏林洪堡大学心理评估小组（Psychological Assessment Unit at Humboldt-Universität zu Berlin）的一名博士生。她的研究重点是思想、情感和行为的短期变化。约恩·M·亚希莫维奇是哈佛商学院组织行为学系的助理教授。他在哥伦比亚大学商学院获得管理学博士学位。他研究人们如何追求工作激情，如何看待他人的激情，以及领导者和组织如何寻求激情管理。

DeepL、Chat GPT | 译   张雨箫 | 编辑

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