​别再说谷歌取消OKR了！

2022年5月6日，某网站率先发布了一则公众号文章，称谷歌“最终放弃了使用了20多年的‘内卷神器’OKR”。这篇文章迅速引发了广泛关注，被广泛转载。

然而，事实是什么样的呢？

谷歌在其官方网站中是这样写的：“自2022年5月起，我们将采用一种被称为Googler Reviews and Development（GRAD）的新方法，以专注于跟进员工的成长、学习和进步。”关于新系统的相关说明如下：

可以看到，新系统将原来一年两次绩效评估频度调整成了一年一次，谷歌希望这能减轻大家的绩效评估负担。内部调研显示，47%的员工认为原来的绩效评估系统浪费了太多时间。同时，谷歌希望反馈和沟通能“贯穿全年”，以帮助员工学习和进步。

有关GRAD的信息，就这么多，压根没提谷歌要取消OKR的事！于是，我们只能推测，某网站在发布这篇文章时，把谷歌的OKR和其绩效考核划了等号，造成了这则假新闻灾难。

在谷歌，OKR和绩效考核究竟是不是一回事？

答案是否定的。

2015年，华为还在刚启动OKR试点时，我们就和谷歌做过大量交流。在谷歌，OKR和绩效考核是两个系统，OKR是做目标管理的系统，绩效考核则是另外的系统，两者不能划等号。

事实上，在那篇假新闻下，就有读者Teness留言指出了这一谬误：

这一解释非常清楚，和我们之前了解的信息是一致的：谷歌调整的是绩效考核系统，而非OKR系统。

事实上，谷歌一直在持续优化其绩效考核系统，但却始终保持着OKR系统的一贯性。谷歌前任首席人才官拉斯洛·博克就曾指出：

而且，2013年之前，谷歌是每个季度绩效评估一次。

2013年，谷歌进行了一次绩效考核优化，做了两个调整：

由此可以看出，谷歌并非第一次调整其绩效考核系统。

我们为什么这么“害怕”或“欣喜”于谷歌取消OKR？

谷歌取消OKR这则假新闻，之所以能迅速散步，一定是因为它符合了我们很多人内心的某种需要，这可能有如下几种情形：

情形1：被推行OKR的：很多公司没有真正帮助大家去理解OKR开展背后的WHY，就生硬地强制推行OKR，这必然招致大家的抵触。于是，逮住谷歌取消OKR这个机会嘲笑一把推行者：看吧，这就是盲目学习标杆的后果，现在师傅都不用OKR了，赶紧取消吧。

情形2：被OKR“考核”过的：很多公司引入OKR，不是将其作为目标管理利器，而是把它作为绩效考核的武器，甚至是裁员的依据。于是，这些企业的员工谈OKR色变。当他们得知谷歌废弃了OKR这则假新闻时，自然会欣喜若狂，转发意味着支持。事实上，这种做法完全有背于开展OKR的初衷。OKR一直强调要和绩效考核解耦，强调OKR不是考核的武器。

在开展OKR时，应当怎样处理OKR和绩效考核间的关系？

OKR是目标管理，但它不等于绩效考核，事实上，它和绩效考核不直接关联。当初我们在华为面向管理者做OKR赋能时，会用两张图向大家解释。第一张图如下：

原有的绩效管理从目标制定到绩效执行、绩效评价、绩效沟通是环环相扣的，换言之，绩效考核时，回顾当初制定的目标完成了多少是一个必不可少的重要步骤。实施OKR之后，原有的绩效管理圆环分成了上下两个半环，上半环就是OKR,下半环则是绩效考核。

从步骤上来说，OKR模式下的绩效管理是松绑了目标管理和绩效考核之间的关系。用OKR做目标管理，它自成闭环，聚焦价值创造；绩效考核仍在，它不评价目标完成率，只评价OKR这个过程产生的有效绩效产出，两者关系如下图示：

举个例子，假如马斯克定了一个OKR说他在今年要成功移民火星，但到了年底在对他做绩效评估时，发现他并没有实现，但他却实现了一箭多星的发射和回收，大大降低了星际旅行的成本，这项成绩在航空史上也是绝无仅有的，在OKR评估模式下，马斯克的绩效理应是“卓越”，而非KPI场景下的“不达标”。我在《绩效使能：超越OKR》一书中对此做了更详细的分析。

别再害怕谷歌取消OKR了

真相虽然最终得以澄清，但这件事凸显的背后的问题却值得我们深思。我在《盖亚组织》一书中就曾指出过这一现象：

组织发展的从业者，事实上采取的是“天下文章一大抄”的做法，从A公司拷贝了B实践到C公司，又从C公司拷贝了D实践回A公司，而缺乏对这些实践底层逻辑的探究，所以终究是在表层的现象层面看问题和找解法，没能深入下去，因而，可以预见的是，他们所构建起来的机制、方法论，都是空中楼阁，缺乏根基！外部环境稍有风吹草动，必将被吹个人仰马翻，上不了战场，经不起检验。

谷歌取消OKR这一假新闻所搅动起涟漪，正好应验了这一说法。这就好比说，我们抄了老大哥的作业，如今老大哥的作业改了，那我们是不是要跟着改？

而我想说的是，在OKR这件事情上，优秀的学习者不会简单地只抄老大哥的答案，他们学习的是老大哥的解题思维和过程。老大哥终会老去，老大哥也终会逝去，但老大哥用OKR厘清业务目标、用OKR达成目标共识、用OKR促成团队协同、用OKR点燃大家内在动机的做法，则不会老去。

关于这点，我想举两个例子来说明。一个和工作无关，一个和工作有关。

例子一：佛教不因印度不再兴盛而衰亡

儿时，我们都对《西游记》里西天取经的故事耳熟能详。我们都知道，一个来自东土大唐的高僧，曾不远万里去往西土印度求取真经，用以惠及东土黎民百姓。于是，在很长一段时间里，我都认为印度应该是佛教大国，佛教信徒应该在它的发源地印度享有崇高的地位。然而，当我2006年因工作原因去印度出差时，始发现佛教在印度几经销声匿迹，绝大多数印度人并不信佛教。百度百科有一组1991年统计的数据，印度82%人口信仰印度教，12%人口信仰伊斯兰教，2.32%人口信仰基督教，1.99%人口信仰锡可教，佛教徒仅占0.99%。朱明忠先生在《佛教在印度的产生、发展与消融》一文中指出：

今天的印度佛教是印度近现代佛教复兴运动的产物，尤其是1956年印度教贱民领袖安培德卡尔组织50万贱民宣布脱离印度教，而改信佛教，从此逐渐壮大，发展至今有佛教徒近800万，在印度仍然是个小的宗教。

也因为现今的印度佛教徒主要由当初的“贱民”转化而来，印度本土不少人依旧将印度佛教徒视为“贱民”，地位并不高。

但，这并不影响佛教在中国、东南亚等其他国家的接受度，其他国家的教徒并没有说：“看！我们信仰的宗教的发祥地已经不信佛教了，我们也不应该再信。”佛教徒们并没有这层认知困惑。

这个例子告诉我们：一种好的思想，并不会因为它在发源地消亡而消亡。

例子二：华为的PBC做的比他的师傅IBM要好

大家也都知道，华为的绩效考核工具PBC（Personal Business Commitment，个人绩效承诺）发祥自IBM，华为过去一直在努力学习IBM的PBC精髓，并不断结合自身业务需要在迭代优化。

2015年左右，华为邀请IBM专家到华为交流绩效管理，试图再取取经，向老师再学习学习，IBM在仔细了解了华为的PBC开展情况后，感叹地说：“你们的PBC做得比IBM要好！”

这个例子说明什么？说明青出于蓝而胜于蓝，一个好徒弟，一定会超越他曾经的师傅。华为的PBC源于IBM，但华为的PBC已经不再是IBM的PBC，华为的PBC,是适配华为业务需要的、华为人自己的PBC。

举上面两个例子，是想告诉大家，大家大可不必因为谷歌在OKR这件事情上的任何风吹草动而寝食难安。可以公允地说一句：如今优秀的中国企业实行的OKR，早已不再是谷歌的OKR；中国企业的OKR，不见得就赶不上它的发祥地谷歌。要知道，谷歌还在襁褓之中时，就在使用OKR做目标管理，对谷歌来说，使用OKR做目标管理是顺理成章的事，不存在OKR和KPI之争。

而对中国的很多企业来说，大家是从KPI时代一路走过来的，身体里流淌着KPI的血液，当从KPI转向OKR时，我们经历的痛苦是谷歌所不能想象的。我们走过了这么多弯路，在OKR这件事情上的认识，怎么可能比不上谷歌呢？大家要有这种自信。

别再害怕谷歌取消OKR了！谷歌现在依旧在采用OKR！即便谷歌哪天真的取消OKR了又如何？企业学的是谷歌的有效管理方法，人云亦云、邯郸学步害得只能是自己！