新城控股35岁掌门人的下半场

文｜陶婷  编辑｜韩忠强

来源｜市界（ID：ishijie2018）

头图来源｜视觉中国

王晓松的新故事

创一代是稳定企业的压舱石，他们一手成立并将企业做大，有着处理危机的能力，特别在与融资机构、各地以及中小投资者等沟通方面，优势明显。但很多地产二代并不具备这样的能力。

但王晓松这个地产二代并不简单。在外界看来，1987年出生的他既不是不闻窗外事的技术宅男，也不是游手好闲的纨绔子弟，“沉稳谨慎、逻辑清晰”。

临时上阵的王晓松，做的第一件事，就是与父亲进行切割：删除官网上王振华的信息、发布道歉声明等等。他试图借此消化王振华案件，给新城控股带来的“多米诺骨牌效应”。

新城控股危机发生后，尽管王晓松在2019年10月，对管理层进行了股权激励，但三个元老中还是走了两个。而后，在将近一年的时间里，新城控股核心团队从以前的“王振华+袁伯银+陈德力+梁志诚”，变成了“王晓松+梁志诚+曲德君”。

较之于王振华时期的激进，新城控股在王晓松时代慢了下来。比如2019年下半年，新城控股基本没有拿地；比如地产调控仍然吃紧的2022年前七个月，新城控股只获取一宗土地。当然，王晓松也延续了一些东西。

喜欢骆驼的王振华，将骆驼精神比作新城控股的文化。王晓松上位后，也喜欢把新城控股比作骆驼，“骆驼可以在最艰难的环境中走最长的路。”“王晓松不仅延续了新城控股企业文化的精髓，甚至比他父亲更为重视一些。”前述业内人士告诉市界。

三年的时间里，外界的关注点，逐渐从王振华案件、公司危机，转移到王晓松“拯救大兵瑞恩”的故事上。王振华，这个昔日的灵魂人物，似乎与新城控股渐行渐远了。目前，“从形式上来看，王振华已经与新城控股解绑了，但从企业治理逻辑上，他作为实际控制人，不可能与企业运行完全解绑。”IPG中国首席经济学家柏文喜告诉市界。

此言并非空穴来风。虽然黑天鹅事件发生时，新城控股迅速与其进行了切割，但王振华不仅仍是新城控股的实控人，其还担任包括江苏新城实业集团在内的不少公司的法人代表，这些实控公司与新城控股有着千丝万缕的联系。

狱中的王振华，也并未“闲着”。东方财富网数据显示，2020年4月以来，王振华先后多次增持新城发展股份，如2021年1月，其加仓900万股。根据新城控股2021年年报，王振华间接持有新城发展68.02%的股份，以及新城控股约45.6%的股份。

二代的双刃剑

新城控股采用的是“住宅+商住”双轮驱动的模式，即城市综合商业开发为主，将销售型物业和持有型物业相结合，利用销售型物业快速回笼资金，弥补持有型物业带来的资金沉淀。

其中，销售型物业以住宅、公寓和商铺为主，持有型物业以购物中心和写字楼为主。通常而言，优质的购物中心可以推动住宅销售，而住宅又可以为购物中心带来稳定的客流量，提高销售额，稳固租金收入。

新城控股旗下城市综合体品牌吾悦广场，算得上是王晓松的得意之作。在近些年来的中国商业综合体品牌影响力TOP100中，吾悦广场通常能够进前十，与其一同进入榜单的有万达、太古里、万象汇、大悦城等。

吾悦广场对新城控股业绩贡献持续上升。2022年1月至9月数据显示，新城控股商业运营总收入为71.95亿元(含税租金收入)，比2021年同期增加了约11亿。不仅如此，吾悦广场还成为新城控股融资的重要工具。其董事兼总裁梁志诚曾表示，2022年1月至8月，20座吾悦广场经营性物业贷落地，累计获得融资62亿元左右。

实际上，不同于追求商业综合体品质感，不追求数量规模的恒隆们，新城控股不仅追求数量规模，还将吾悦广场开到了下沉市场。没错，它正是踩中三四线城市消费升级的风口，区县商业地产的空白而起飞的。

睿和智库数据显示，截至2020年6月，以运营和在建的100余家吾悦广场计算，新城控股约61%的吾悦广场位于三四线城市。其中，38.9%位于三线及地级市，22.1%位于三线以下城市。而从规模来看，截至2022年6月末，吾悦广场完成了135个大中城市、189个综合体项目的布局。

事情一开始并不顺利。众所周知，重资产模式资金回收需五年时间，而利润的来源是通过不断的升值来赚取利润。早期的新城控股，都是采用重资产模式，以至于当时吾悦广场的主要作用就是带动住宅的销售。然而，在那样的“左右互博”（与房地产的结算周期、以及房价升值与否有关）中，新城控股的毛利率并不是总让人满意。

于是，在2016～2020年间，新城控股陆续开展轻资产运营项目，比如将重资产和附加值低的业务转让或外包出去，通过输出管理和服务获得相应的收益；比如推广出租等等。这种模式的实施确有成效。2019年，虽然遭受内外部环境冲击，但其运营收入同比增长92.28%，毛利率是住宅销售的2.64倍。

2020年，三道红线等诸多压力下，新城控股强化轻资产运营项目。这一年，由于疫情的影响，商业运营收入虽有降低，但仍处于行业靠前水平。并且，吾悦广场规模逐渐扩大，提升了营收水平。总体来看，轻资产的运营提升了新城控股的盈利能力。当然，轻资产运营模式也有不足之处。

“可能会造成产品品质不能保证，外包也会造成对供货商的高度依赖性。并且，在各个环节的资金运作，都需要企业具备极高的资金运作能力，而当某个环节出现脱节时，则会产生较大的财务风险。”一名商业地产人士告诉市界。

即便如此，新城控股重资产项目占比仍然不小。今年9月，梁志诚在公开场合介绍称，新城控股持有116座重资产吾悦广场。这个模式持续下去的前提是，“新城控股的开发性业务现金流，能够补上持有型商业物业运营现金流的缺口。”柏文喜认为。

其实，无论是轻资产还是重资产，其经营成功都离不开人才管理。多名业内人士告诉市界，新城控股商业不足之处，还在于人才匮乏。“尽管新城控股也有一大批秉承新城文化、诚实做人踏实做事的新城人，但还是不够。”前述著名行业人士解释称。

那一批在房地产造富洪流里，最先吃到时代红利，最先富起来的人群，正以各种各样的方式隐去。接棒他们的地产二代，要想在行业大浪淘沙的历史进程中，守好父辈打下的江山，并不容易。

王晓松也还有一段艰难的路要走。

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值班编辑：王怡洁  审校：胡楠楠  制作：陈耕霖

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