提升律所盈利能力，需要做好哪些方面？（上）

当我们讨论律所盈利能力时，通常会想到创收、利润、律师人数、合伙人人数这些概念，并且快速算出一家律所的人均创收、人均利润、合伙人人均创收、合伙人人均利润。

但如果仅从这个角度去探讨，只能得到表面数据结论，容易陷入用“A概念解释B概念”的无效循环，而不知道律所到达这个数据的背后逻辑。——对于律所管理层而言，知其然重要，知其所以然更重要，因为这才是可以循迹与复制的。

基于对近50名居于律所管理岗合伙人的匿名调研，我们获取了他们眼中影响律所盈利能力的关键因素。虽表述各异，但经提炼与总结，我们将其归纳成4类要素：客户管理、业务管理、团队管理、管理与领导力。[1]

客户管理，管理的是什么？

在《值得信赖的顾问》一书中，大卫·梅斯特从专业人士与客户关系、信任要素的角度，提出了建立客户信任关系所必须遵循的5个步骤：委托、倾听、界定问题、构想和履行承诺。其认为，客户管理的核心是形成信任关系，“赢得客户信任是一个可被管理的过程”。

从以服务为基础，到以需求为基础、以关系为基础，再到以信任为基础，体现了专业人士与客户关系的三次递进，越到后面越高阶，对专业人士的要求也越高。

同样地，对律所管理者的要求也越高——要为专业人士提供有养分的土壤，让他们可以逐步进阶。具体要怎么做？

不少接受调研的律所管理者将“客户管理”这一概念，下沉至案源、市场开拓、品牌宣传等维度。这三组词有其容易理解的部分，例如客户资源、高质量客户，也有当前律所仍处在探索过程中的部分。

看起来，有客户资源（代表数量）、有高质量客户（代表质量），律所的创收能力就不会太差；但还需要注意客户类型结构。关注创收的同时，不可忽视成本与利润。

不同客户类型带给律所的收入及业务机会不同。通常大客户要么能给律所大单子，要么能通过服务这家企业而打通其集团中的其他企业合作关系，再不济，拿着曾经服务某大客户的业绩，也能进行品牌增信。所以，律所都希望自己有足够多的大客户。

但管理者需要拨开高创收的面纱，认识到大单子通常也伴随着高投入。高客单低投入-高客单高投入-低客单低投入-低客单高投入，这4类客户达到怎样的占比，能够使律所收益最大化？是要短期最大化还是多少年内能最大化？是所有业务都要最大化还是允许部分创新板块短期不考虑利润？这些都需要律所管理者好好盘一盘。

需注意，这个结构应是动态的，原来“高客单低投入”的客户会随着自身发展阶段与需求的变化，而对律所提出新的要求，此时就可能进入到“高客单高投入”甚至“低客单高投入”的状态。

律所管理者想要的，是能为律所带来创收的合伙人；合伙人想要的，是加入这家律所我个人的业务能否有更好突破。如果律所没有任何客户基础，合伙人不会加盟；同样地，如果合伙人没有一定的市场开拓能力，律所也不会选择他。

这当中，要如何去达成双向选择的平衡？

看哪一方能先做些前期“牺牲”。

律所愿意先投入后回报，则可以关注那些专业能力扎实、所专注的业务领域有增长空间的青年合伙人，他们正处在个人成长期、业务潜力期，假以时日会有成果。

合伙人愿意先投入后回报，则可以聚焦那些有专业和品牌基础、业务板块可以互补或者强强联合的律所（缺有能力的业务领头人），躬身入局，牵头把某一业务领域带起来，实现职业生涯的上升。

品牌宣传早已是业内共识，本文仅作一点提示：律所可以尝试更多样化的方式与渠道，而不局限于直接体现专业实力的品牌活动（如很多专业所以举办专业论坛、冠名辩论大赛等形式为主）。

品牌宣传的目的是要在客户心中树立专业形象，既包括加强老客户的品牌印象，也要不断向新客户发出律所声音。尤其是从拓新角度而言，那些间接体现专业实力的、面向不同群体的、能走到不同行业中的模式，也有必要进行适当布局。在这方面，企业通常比律所走得更快更远，在合理限度内，不妨向企业学习学习。

业务管理，管理的是什么？

基于对受访者反馈的整理，智合总结出以下三个需重点关注的维度：

早几年，“产品”这一概念还属于新词汇，较少在律所出现，如今已被越来越多业内人士应用，甚至有专门谈法律服务产品的相关书籍。非标性又是法律服务长期以来的标签，法律服务产品化的本质就是将法律服务标准化、流程化。

不是完全颠覆原来律所介绍手册中关于业务部分的介绍，但需要进行优化——让客户能更可视化的理解他将通过怎样的服务流程、获得怎样的服务内容、达到怎样的服务效果。

按照这一思路盘点后，律所管理者们很快就能发现：“本所在这一业务领域的产品，和其他律所好像没有什么差别？”出现这个情况，一点都不奇怪，大家学的法条、看的判例、遵循的监管要求是一样的，在没有结合律所特色和经验之前，确实难有差异。

怎么结合律所特色和经验？不要只用原则去设计，而要用实践情况，如律所的业务布局逻辑、优势板块业绩。假如A所以I类业务为主或者以“I+II类”业务为主，B所在业务结构的展示上就要有所区别；如果业务领域类似，那么在服务流程、内容及效果方面就要增加独有的实操细节与客户反馈。

此外，在客户管理部分，我们提到要注意高客单低投入-高客单高投入-低客单低投入-低客单高投入4类客户配比；在业务管理部分，也需注意对应类型的业务配比，二者是要联动考虑的

如果说法律服务产品化是律师行业进步的表现之一，那对服务质量的要求几乎是自始就有，这一点也是受访者提及最多的，虽表述不尽相同，但大抵都围绕“案件质量/业务质量”“专业能力”“业务积累”。

保障专业服务的质量，既包括服务过程，也包括服务结果；既包括单个律师的专业能力，也包括团队整体服务表现。

就服务过程与服务结果而言，有时候客户是否满意结果取决于过程感受。这里也不仅仅指“服务流程”本身，也涉及这一过程中如何向客户交付阶段性成果、如何与客户进行已完成与待推进事项沟通。

如果要进行优化，最简单的做法是先设计一份SOP（标准作业程序）出来，先解决有没有的问题；然后根据实际情况，在此基础上不断打磨细化。

就单个律师专业能力与团队整体服务表现，很多律师都已经意识到不管是诉讼业务还是非诉业务都已经过了单打独斗的阶段，需要依托于团队力量。——有时候，团队给到的是“集体智慧”，例如关于某一疑难问题的解决方案；有时候是“后勤保障”，例如分工协作、快速响应；更有时候，是PK其他律所与团队的业绩底气，例如参与招投标。

如果要进行优化，不求一步到位到一体化，但可先进性团队化转型，先打造出一部分优质团队，再以此为标杆去影响团队外律师。

此外，也有少部分受访者提及“提高收费标准”，其出发点在于，客单价高，即使数量少，最后总额仍然不会低；且律师作为专业服务人士，应该匹配高收费标准。

之所以较少合伙人提及这点，一是律师行业收费虽有指导价，但不同律所、不同团队、不同律师的收费标准都有差异，难以完全定在某一个或某几个数额；二是受疫情影响，已经出现低价竞争的现象。虽然心里是希望提高收费，但为了争取客户也不得不进行适当降价。

关于产品定价，有专门的方法论，经济学角度有随行就市定价、成本加成定价、撇脂定价法、歧视性定价（差异化定价）、基于认知价值定价[2]等方式，律所可根据业务定位、品牌形象有所选择与组合。