在“寒冬”中打造SaaS独角兽，PLG的中国样本 | OnBoard! x 酷家乐董事长黄晓煌 · 实录

2022-12-20 09:12

编者按

今年企业服务和SaaS行业不仅在美国二级市场受到极大冲击，在中国市场的发展，也承受了很多争议。我们觉得，仰望星空看看海外最佳实践的同时，听听身处中国市场一线的创业者们的亲身分享，在这个时刻，或许会给所有的创业者和投资人一些有价值的思考。

第一次访谈国内 SaaS 创业公司，我们请到了群核科技联合创始人&董事长黄晓煌。如果你对群核科技这个名字比较陌生，那么他们的拳头产品：酷家乐，你一定不陌生。这个功能强大且操作便捷的3D云设计产品，已经服务了32,000多家品牌企业。酷家乐从一开始的设计渲染工具，发展成了面向家居家装、商业空间、地产建筑等全空间领域的数字化解决方案。

十多年的时间里，从几个技术创始人的渲染技术，到现在收入数亿元，成为估值超过20亿美金的SaaS独角兽。目前旗下多个品牌，服务覆盖200多个国家和地区。他们的成长过程，也可以说是我们经常谈论的PLG，产品驱动增长，在中国的本土实践样本之一。

自称内敛的晓煌，一开始还有些拘谨，最后不知不觉竟聊了两个多小时！非常接地气的分享，从“局外人”的摸索，到 ToC 增长到 ToB 销售的转变，发展中的惊喜与挑战，第二曲线的探索，产品和商业化的系统化，细节真实，思考扎实，我们也是直呼过瘾。

作者：YM 编辑：Wen, GN

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Monica： 请晓煌先简单地介绍一下自己的个人经历和后来创办酷家乐的创业过程。

黄晓煌： 我本科在浙江大学竺可桢学院读完之后，拿了全额奖学金去美国伊利诺伊大学香槟分校读计算机博士，当时挑了一个方向，正好是现在特别火的，用GPU来做高性能计算。这个基本是后面十年里高性能渲染、高性能AI以及计算机视觉等等的一些基础研究。

从UIUC毕业之后就去了硅谷的英伟达，给GPU芯片开发并行计算的编程框架以及CUDA 的开发。CUDA主要是用来给机器学习， AI等等做高性能计算的编程语言，就借着这个机会回国创业了，一直做到现在。

Monica： 晓煌总的经历听上去都让人觉得非常hardcore，和酷家乐的业务差别挺大的。作为家装行业的局外人，你们是怎么开始进入这个行业的？

黄晓煌： 我们最早实际上也没有想做到家装行业里去。当时最早的想法是用 GPU 来做云端的快速渲染，真实感渲染会比原来市面上主流的速度快几十上百倍。做了这个技术之后，就到处找应用。

我在创业之前从来没碰过家装或者装修行业，当时尝试了好多行业，像建筑、电影后期、装修等等，拿着锤子到处找钉子。进入家装行业算是误打误撞。最早我们实际上头脑风暴了蛮多行业的。我们做完demo之后，第一步是通过各种关系去找这些行业的人，看看谁对我们的东西比较感兴趣。验证过之后，发现电影后期和大家居行业的人对这个东西比较感兴趣，这两个行业我们都做了很多尝试。后来因为电影行业的回款周期太长，就放弃了这个行业，专注在大家居。

后来在做大家居行业的过程中，发现其中也有非常多的细分赛道，就像装修有全屋定制，有建材，有智能家居有等非常多细分。一开始我跟合伙人也在争论是先从装修行业切入还是从全屋定制切入。最后我们想了一个比较简单的办法，各自去找付费客户，看看哪个领域的客户愿意先付费，然后等我们把产品开发完，我们就定哪个方向。当时切入的领域就是这么定下来的。

高宁： 当时经历了多长的过程？是哪个领域的客户做了怎么样的尝试，付了多少钱？最终我们决定选择其中一个细分赛道。

黄晓煌： 我们当时实际上在不同的细分赛道都找了一些感兴趣的企业。因为当时产品都不成熟，所以往哪一个细分赛道去优化产品就非常关键。当时内部主要争议就是到底是全屋定制还是家装行业。实际上现在在这两个行业我们都拥有最大的市场份额，只不过一开始在纠结顺序上哪一个优先，所以理论上我们觉得不管先做哪一个都能成功。但是我们当时内部选择的方式是哪一个企业愿意付可观定金，我们就先做哪一个行业，因为当时还没拿融资。

Monica： 后来你们是什么时候开始决定要拿融资？是不是那个时候觉得领域已经确定下来了，我们决定 all in 这个领域了，然后开始拿融资？

黄晓煌： 我回国的时间点不太巧。我决定回国的时间点是11年，11年上半年在准备的时候，国内在正在百团大战，资本一片泡沫。到了11年底我落地中国，突然变成资本寒冬了，就跟现在一样。整个12年投资人都是不理人的，发邮件打电话都没人搭理。来都来了，总不能再回美国重新找工作，只能硬着头皮继续做。12年的市场情况和今年有点像，考虑到拿不到投资，只能想一些最短的路径去做，不可能像拿了投资之后用烧钱的做法去做。所以一开始的思路就变成我啥也不开发，拿一个demo去要钱，哪里能要到钱，我往哪做。

Monica： 再回到这个过程，当时在家装行业，你们做出了一个怎样的MVP？

黄晓煌： 产品很简单，我们做了个室内的渲染引擎。原来行业里用的要20分钟才能出结果，用我们的10秒钟就能完成，对方眼前一亮，很喜欢。我们最早找的是那种家装的企业主，不是设计师。

设计师群体成为爆发点是后来的事。12年的时候，我们实际上也很痛苦和迷茫。那时候我们发现按照一开始的思路，只能找到方向，但做产品是不work的。付费的企业愿意为痛点付钱买个期货，但他们很难告诉你他要什么产品，也无法告诉你产品要做成什么形态。13年拿完投资后，当时的投资人告诉我们，产品一定要从toC做起，toB是不可能做出一个好产品的。所以13年我们不再找新的企业客户，开始在toC发力。

Monica： 可以仔细聊一聊为什么愿意付钱的客户没有办法给你们关于产品的好的feedback，反而是toC成为了公司的增长点。

黄晓煌：因为一个公司里能付钱的一般都是企业主，但企业主不是干活的人。一般的 SaaS产品都是给干活的人用的。你的产品能打动决策者，不意味着能打动使用者，两个角色是割裂的。最终要赢得市场，还是得让使用者非常喜欢你的产品才行。实际情况是设计师不会为这种产品付费，是他的老板很愿意为这种产品付费。因为他本来十个人干的活，现在一个人就能干完，理论上老板动力是十足的。

但实际上我们发现个这东西如果你从节省效率的角度来说，设计师是非常抵触的。后面就换了一种话术，跟企业老板说这个产品可以提供更好的服务，原来设计师只能提供 60 分的服务，现在用了我们产品之后可以提供 90 分的服务。这样一来，成本基本上是一样的，企业主跟设计师的接受度都会很高。

高宁： 在靠设计师打磨产品的过程中，我们是怎么一步一步地把产品打造出来的？如何在设计师群体里面找到一部分能跟我们共创的人？

黄晓煌： 我们在13年拿了投资之后，就开始做 toC 的产品了。我们一开始的想法是把产品做极致，打磨到足够简单，让消费者自己也能用，那么设计师用起来就更没有问题了。所以13年开始我们产品的目标人群就是普通消费者，但后来发现普通消费者能用起来，但用完一次之后他很长时间不需要再装修，所以就不再用了。因此留存下来的绝大部分忠实用户都是设计师。

Monica： 刚才讲了很多从 0 到 1 探索的过程。是否还记得当时实现product market fit，感到增长飞轮转起来了的背景？

黄晓煌： 大概是 14 年。我们toC的产品13年11月9号第一次上线，14年春节一过就在朋友圈和微博上火了，有很多人转发。那段时间服务器天天爆满。用户会拿着我们的产品去做一些设计，然后到一些业主群去讨论，吸引一堆人过来用。人传人不断地传播，然后后面产品就很火了。

这个也是有偶然的，我们一开始也不清楚这些东西为什么会火。但是用户对于这种产品的向往还是非常强烈的。原来用户找设计师做一张效果图，要花几百块钱，等一星期；用了我们的产品之后，一分钟内就做出来了。这个体验的升级当时让人觉得非常震惊的。

Monica： 设计师如果已经习惯了一些原来使用的设计工具，依然能很快能上手你们的产品吗？还是说在切换工具的过程中也会有一些摩擦？

黄晓煌： 这个这东西最早是在业主那边普及起来的，业主在业主群里会疯狂地传播。当时业主如果找设计师做设计，5000块起，否则设计师只会和你口头聊聊。十年前5000块相当于很多人一个月的工资，所以很多业主开始用我们的软件DIY。设计师用的软件得培训一年半年才能上手，普通消费者不可能学得会，很多业主就开始自学我们的软件，拿做出来的东西和设计师交流设计思想。现在发现这种沟通非常方便。

当然一开始肯定绝大部分设计师是抵触的，因为原来可以收费的，为什么不收呢？但有一些设计师愿意尝鲜，尝试着用我们的产品去跟消费者沟通，然后他们的赢单率大于90%。等于说两个设计师提供了天差地别的服务，在传统的思想里面，设计师把方案看作工作的产出，他们是非常傲慢的，业主付了费，他们才做方案。但在我们的理念里面，设计方案实际上是沟通的可视化工具，设计师脑海里面的设计并不一定是消费者心里想要的，但设计师把脑海里所想的表达给消费者，这原来是一件很难的事。现在设计系统足够快了之后，他就可以把自己脑海里的想到的东西设计出来给消费者，这样沟通会更有效率，双方信任感也会更强。

原来这个行业投诉很厉害，本质上我们觉得它改变了设计师与消费者之间沟通的桥梁，所以它带给设计师的不只是效率的提升，而是服务品质的客户满意度的大幅提升。这带来了一个行业颠覆性的变革。在酷家乐出现之前，没有设计师愿意在付费之前给你做一些简单的设计；酷家乐出现了之后，很多设计师可以和消费者边沟通边设计，这使行业产生了一个天翻地覆的变化。

当时我们也不知道去关注什么（PMF）指标，13 年 11 月份上线之后，14年初就火了。火了之后就有很多设计师跟我们反馈，拿着我们的产品把隔壁的设计师打得蛮厉害的，只要客户愿意看他做方案，愿意在他的设计工作室里停下来喝杯水，他立刻能拿下这个单子。我们短期内就听到好多设计师这样反馈，我们就觉得这做对了。

Monica： 我们现在很多看所谓这个企业服务的软件，大家一上来都喜欢讲所谓的降本增效的逻辑。酷家乐对于老板而言的确也是降本增效，但其实真正去吸引用户去使用它的点并不是增效，最后还是回归到他们（设计师）如何给客户创造价值，酷家乐其实是在帮助设计师开源，提高他们的获客成功率。有些价值很多时候是后验的，或者说是投资人喜欢去想象出来的，未必是用户真正一开始使用的点。

黄晓煌： 后面卖 SaaS 新产品，也有一些降本增效的产品在卖。然后我们发现降本增效有点是个伪命题，因为你既然都给我降本了，你还收我费干嘛？很多企业总会问这个问题，就是你跟他说买了我的产品能够给你降多少成本，人家反过来说那要不你收便宜点，免费能给我降更多的成本不是更好吗。这个时候你就哑口无言了。

中国更多的老板想的是如何赚更多的钱。如果从降本的角度去跟他沟通的话，是能收到一些费用的，但是很困难。首先他对这个东西也不是特别感冒，你说你能够给他降多少本，其实很难算得清楚。你给他降了100 万，你要收他十万二十万，他给你换一套算法，说降了不到 100 万，只降了 10 万块，那你要不只收 1 万2 万块。你本身没有他了解他的公司，降本增效的付费逻辑根本就没有办法说服他。

Monica： 产品上线很快就得到了非常正面的这个用户反馈。那个时候的用户其实也非常不一样，可能有的是业主，有的是设计师，当时你们在有了一些用户的积累以后，哪些用户的反馈对你们当时产品的升级迭代有比较大的帮助？

黄晓煌： 其实主要还是两类，一类是业主，一类是设计师。因为我们当时想做互联网产品，所以特别关注能够产生网络效应的特性。比如说业主跟业主之间在业主群沟通，业主跟设计师之间的沟通，设计师之间怎么协同，会更关注这类型的能力。我们倒不是说根据某一个人群去不断地迭代我们的产品，我们当时更多的是去优化他的行为，让他在某一个行为的点上把产品优化到极致。

我们当时非常关注分享这个特性。我们一开始实际上是想做一款 To C 的产品，To C 的产品跟 To B 的产品很大的区别是 To C 的产品一般都很侧重分享，就是你一个人用了之后能够引入更多的人来用，很侧重这个指标。当时那个环境下说白了，投资公司也希望我们做 To C 的产品，所以我们就在这种分享方面做了很大的努力。

02 商业化的开始与销售体系的建立

Monica： 这个其实还挺像Dropbox的，早年也是用这种 To C 方式去打，然后慢慢走进了企业服务的市场。这里好奇两个时间节点：一个是做toC的产品，什么时候决定要和C端收费的？另一个是什么时候我们开始想往B端的方向走了？

黄晓煌： 我们当时做纯 To C 也没怎么收费，一直到 2015 年A股股灾，从6000多点暴跌到两三千点，和前阵子中概股有点像。股东开会的时候说别指望融资了，市场很差，得想办法养活自己，不管toB还是toC，得赶紧变现。开完董事会之后，我们内部做了一个调整，组建了一个 To B 的团队，尝试去售卖企业版，15年12月就盈亏平衡了。当时开董事会的时候，我们融的资金已经烧掉了 2/3 了，每个月还要烧一两百万，当时的钱只够用大概不到 12 个月了。变现还是挺成功的，15 年的 12 月份现金流就打平了，16 年全年现金流也打平了，然后 17 年还有几千万的正现金流。

当时实际上运气也比较好，有一阵子房子卖得特别好，互联网家装如日中天，我记得当时我们也不知道怎么做 To B ，反正就是客户络绎不绝的。我们经常去参加一些很小的论坛，demo完产品之后，下面就是一阵惊呼，然后各种企业老板迫不及待地就开始刷银行卡了，有的时候一次活动能刷坏两台 POS 机。

Monica： 这个太励志了。刚才尤其是晓煌总聊到说，账上还不到 12 个月，经济环境又很差，董事会投资人都告诉你说赶紧变现，真的是跟最近几个月一模一样。如果听众里边也是账上的现金支撑不到12个月，董事会的投资人也在催你们变现，在这个时候如果你们也感受到了像酷家乐这样，开始收费就有很快的正向的反馈的话，反而是在逼着很多创业者尽早地开始去真正从收费的角度验证他们的PMF，说不定是一个好事。

当时为什么没有想到从 C 端的用户群体里边去直接收费？当时你们的用户量大概有多少？

黄晓煌：当时已经有上百万的用户量了，C 端的收费其实也在做，但是那个时间点很奇怪，支付宝、微信一类的线上支付手段还不成熟，大部分用户如果要付费的话还得去银行汇款什么的。支付宝和微信也就是最近几年才普及开，14到15年那个时间点实际上可能只是在大城市普及了，对广大用户而言还没有那么普及。我们测试过，线上付款的成功率非常低，而且对金额的接受度也很低，线上付10块钱都紧张兮兮的，不像现在线上付几百块都比较随意。

我们当时也没怎么定价，就是取个整 5 万块，你付 5 万块，这个产品你就随便用了。我们当时确实也不太懂商业这回事，所以就很简单地包了一个 5 万块的产品，按年收费。我们当时经常去参加一些社团和协会组织的活动，当时这些协会也没有什么科技产品好分享的，就拉我们去分享，我们的产品至少给这些协会增加一些科技的氛围。一般这些协会的年费也是 5 万块钱，所以我们当时也收 5 万块钱。

现在有很多产品了，按照账号数收费，就是国外的这种 SaaS 的标准收费模型了。之前就是一年五万块这些东西，当时就是云端的。

高宁： 15到16年的时候我们有销售吗？还是说像这种会都是自己亲力亲为去跑的？

黄晓煌： 当时有销售，但是我们很多销售也叫运营，网站的运营跟我们几个创始人一起去跑的。

真正（销售体系）的搭建实际上是 18 年后了，因为 18 年之前生意实在太好做了，也没想那么多。反正来一个客户 5 万，我也不跟你谈，你刷个 POS 机就行了。

但18年有蛮多的事件，外部环境也发生了比较大的变化。包括互联网金融的破裂，导致很多装修公司资金链断裂，里面就有非常多我们的客户；还有中美贸易战搞的家居企业，原来很好赚钱的进出口业务赚不到钱了。整个市场从原来躺着赚钱变成跪着赚钱了。这时候发现原来的那一套模式好像有点困难了，然后我们就开始研究正规的销售团队以及正规的商务体系该怎么建设，主要是那时候开始重新建设整个商务体系的。

我们其实也在做个人的付费，但我们发现个人付费的习惯当时还没有养成，还没有那种按月连续订阅的能力，所以付费金额都很小，一口气让他付一年，他也不愿意，但是付一个月，让他第二次再付的代价很大，线上连续付费的难度比较大。

Monica： 从销售和商务体系开始搭建至今也有四五年的时间了，能否复盘一下体系是如何一步一步搭建起来的？

黄晓煌： 我们在那个时间点就研究了非常多国内外的销售体系，当时还不知道什么freemium、PLG之类的东西，一开始toC用的是AARRR模型。然后我们就在这个模型的基础上进行拓展，把它变成一个销售的漏斗，从流量过来到转化为客户线索，从客户线索再变成一个潜在客户，最后再到签约，把整个流程给建立起来。以及把新签跟销售分开，新签签进来，让续约团队维护好用户，做 upsell 等等，就建立了整个完整的体系。当时招聘了非常多有To B 商务经验的主管一起来打造这个体系。

AARRR 模型很多创业的书上都有，典型的海盗船模型。把整个获客、激活等等的流水线分成五个步骤，先是获取用户，然后激活用户，然后留存用户，在他身上赚钱，然后再让他介绍给别人。就大概这个五个步骤。这个模型是比较经典的，但这个模型在我们做 To C 的过程中不是千篇一律的，根据不同的产品特点和业务环节是可以改造的，核心思想就是把整个业务拆解成一些商业漏斗，这个商业漏斗中的每一个环节你去不断地优化它，保证它是一个自循环、能够自我滚动起来的业务漏斗。

我们做业务的时候，一开始就在这个 AARRR 模型上去迭代。实际上 To B 的做起来也挺像的，因为也要获客、获取客户线索。无非是 To C 的时候，它第二个 A （active）是去激活用户，但是在To B 的销售里面，很多时候可能就直接打电话过去而不再是用一些线上的手段去激活用户。到后面就是去经营这些潜在的客户，然后让他付费。他付好费之后，我们对这些运营还有考核，就是你一个企业用了我们产品之后，你在维护它，然后你定期还要给公司贡献新的客户线索，说明你这些客户是真的满意的，是愿意推荐他认识的其他公司给你。基本是按照 To C 的模型在 To B 里又搞了一遍。

To B 的领域里边实际上主要调整的不是这个模型。当时主要的争议是新签跟续约要不要分开，就是获取客户跟做客户留存的团队，要是一个团队还是两个团队，就这个问题实际上内部争议是很大的。在 To C 里面它通常是两个团队在做，所以当时我们就采取了两个团队分开的做法。实际上后面我发现有些公司它是一个团队在做的，似乎也没什么问题。所以也不好说哪一个好吧，但是因为我们当时的发展历程是这样子的，所以说我们把新签跟维护的团队分开了。

争议点主要是对于商务本身，比如说有一个客户，销售去跟他谈了一两星期谈下来了，结果换给另外一个新的人跟你对接，很多客户会不太高兴。而且在对接的过程中有一些信息也会缺失，然后就会有各种各样问题。前面销售承诺的一些事情，后面的运营也不一定知道，会有一些断层，所以内部的争议也比较大。

高宁： 那我们后来是怎么规避或是解决这个问题的？是用了系统还是有一些 SOP 去培训我们的团队？

黄晓煌： 我们内部也开发了一些系统，像kuboss系统；然后也建立了一些制度，比如说销售如果有 overpromise 的情况，运营有权利把钱退了，销售也会得到相应的惩罚。有些销售为了成交订单，你签约前说啥都行，签约后啥都不行。这个对于企业的伤害是很大的。原来可能一个团队就是销售会把这些事情隐瞒起来，但是分成两个团队，他就隐瞒不下来了。这种情况运营就有权利去处理它。

我们一开始走了一些弯路，我自己印象最深的就是我不太爱去见客户，我们创始人一开始就觉得商务就是销售的事情，会有“你谈客户干嘛还要我去”这样的想法。有不少客户是他都谈 OK 了，但是一定要见我们再签约，当时我们就出了一个政策，如果你要让创始人去陪访的话，可能需要扣一些 bonus。结果导致很多机会的丢失。

其实也不是说我们不太愿意见客户，而是我们原来看了很多资料说你要建立一个成熟的销售团队，理论上销售的事情就应该他们自己搞定，而不是创始人去帮他们谈客户。但后面我们发现这个理念是来自西方的，很多标准的 SaaS 在中国东方的文化里面不 work。

高宁： 尤其是面对比较传统的老板是吧，他们更希望是一定要见到公司的创始人。

黄晓煌： 对，你不见他，他会觉得好像你不给我面子，那我也不跟你合作了。

Monica： 早期的时候用户对于产品的一些反馈，在这个过程上作为创始人又怎样分配自己的时间呢？

黄晓煌： 客户跟用户通常是两个人，客户是企业主，用户是设计师。我们是经常会跟设计师沟通的，看他怎么用的，看他们的一些视频，有的时候会花钱把这些设计师请到公司来，让他在我们公司操作并录制下来，或者我在他们那边看他操作等等，这方面我们倒是非常重视的。

我们发现西方的SaaS ，公司的设计师或是职业经理人是有采购权的，所以基本上你的用户就是你的客户。但在中国不是这样，在中国都是老板一手抓，什么东西都是老板说了算，设计师是没有话语权的，所以必须和老板打交道。中国的商业文化就是这样的，跟欧美主流的SaaS模式还是有区别。

03 打造多产品线的经验和教训

Monica： 我们回归到产品的过程，现在酷家乐的产品和当时的demo也有了很大的变化。可以和大家回顾一下这几年酷家乐的主要产品线，跟过去相比核心的一些变化以及这些变化当时是如何做出决策的？也可以聊聊多产品线的发展过程。

黄晓煌： 我们最开始是从家装设计师切入的，切入了之后自然就会有很多周边行业的，我们把它叫大家居行业的设计师跟企业主，成为了我们的用户或者客户。所以我们在 17、18 年的时候提出了一个战略，从家装到家居，从只做装修公司，到开始做大家居行业。大家居行业里面包括很多，比如卖家具的、全屋定制，电器等等都涵盖了，所以当时有这么一个策略。

做深之后，我们发现纯出效果图太浅层了，当时正好国内有好几家这种全屋定制的企业上市，然后国家又在推“中国制造2025”，我们就想既然已经在酷家乐上面设计好了，能否直接根据设计拿去生产。然后我们开始往深度做，能够让一套设计方案里面的家具直接进行柔性生产，同时一并生成施工图和报价。围绕这个战略，我们一边往更多的领域拓展，一边往更深的深度拓展，到最近几年大家居行业我们覆盖度就很高了。然后我们又推出了一个新的战略，是从家居到全空间。不光是大家居，包括工装、小型的建筑等等，我们也都开始覆盖了。基本上就只这样一个战略的变化。

Monica： 这两个战略还挺不一样的。效果图上面几位创始人有丰富的积累是比较快能够看到质变的，但在智能制造这一块，涉及生产线越来越长，流程越来越复杂。当时怎么想到往这个领域切？在这个过程中是否有一些收获或挑战可以分享一下？

黄晓煌： 大家居行业跟智能制造系统，从我们创始人的角度来说，更熟悉软件系统，做软件对我们来说是比较简单的事情，去研究一个行业，反而是对我们来说是挑战比较大的事情。2018年的时候，国家在推“中国制造2025”战略，很多企业都在提建立柔性生产线的想法，找到我们，说在我们这边把效果图设计好了能不能直接生产。因此我们花了好多精力去研究怎么把一套设计的效果图变成机器能够理解的语言，然后把它生产制造出来。开发软件系统的过程实际上还是比较顺利的。

但是随着企业用户的增多，也有很多挑战，比如说像这种生产制造系统的稳定性、精度等要求是原来效果图系统无法比拟的，我们整个架构重新做了两遍才达到完全工业级的需求。因为如果只是做效果图的话，看一眼就行，要求是比较低的，但如果要用来做工业生产制造的话，对精度和稳定性的要求是非常高的。所以我们在这上面投入了非常大的研发力量。

装修行业多的还是设计师、营销部门在用，但是生产制造更多的是制造业跟工厂在使用。这里面沟通语言和商务团队都不是一类人了。但因为当时那个时间点公司已经起规模了，所以人才已经不是问题了。

我们当时主要的挑战还是做一款让大家觉得好用的产品。我们内部对于做一款新的产品是有要求的，至少它在某一方面要比传统的软件有 10 倍的体验提升，我们才会去投入做，不然没必要自己去做。

Monica： 现在酷家乐应该有三四款面世产品，企业越做越大的过程中怎么保持公司持续创新的能力？不可能每一个新产品尝试都是成功的，内部是如何去规划一个新产品的？从idea到产品面市报刊其中投入的销售和相关资源，大概是一个怎样的过程？

黄晓煌： 市面上看到的酷家乐可能只有四款产品，但实际上我们内部立项了非常多产品，包括我们现在战略是从家居到全空间，它涵盖了非常多的细分市场。这些细分市场我们能不能做出非常满足消费者需求的产品，设计师、用户需求、产品是需要有很多团队探索的。投资人经常也跟我们聊，如果你只是现有的这一块市场的话，遇到天花板怎么去拓展更多的行业。我们现在也拓展了蛮多，内部已经划分成超过 10 个细分市场了，当然产品还是在我们的产品框架上。

我们是有一套体系在做这种新产品的孵化的。首先我们内部有一个立项的过程，分成四个环节：

最初要立项，就像我刚才说的，起码有10 倍的体验提升，我们才觉得它是一个合格的产品，才值得去立项；产品立项完就到了第一阶段，我们叫 0 到 1 的阶段，开始做 MVP 的市场验证，基本上就是找一些用户或者找一些企业主使用，看能不能用得起来。具体怎么样才算用起来，确实很多时候是有一定的主观判断的；

过了第一阶段之后，我们就开始第二阶段，主要进行商业化的验证，当这些用户用起来之后，我们得确保公司的商务或者线上的运营推广，赚到的钱能够 cover 获客成本。这也确保了业务能够科学地、自给自足地滚动起来。有一些产品体验没有到一定程度的时候，获客成本会非常高，但是收到的付费金额会很小，没有办法规模化。就像现在蛮多企业，你看它在增长，但实际上它在非常低效地增长。我们会在第二个阶段杜绝掉这类型的项目；

然后到第三阶段，团队就得用商业收入去支持研发、商务、市场等等的费用。确保第三个阶段营收规模到 1000 万到一个亿之间了。按照我们过去的经验，这个阶段很多团队可能会去接很多企业项目来做，看似商务运作得很好，营收也很棒，但实际上算上研发成本以及研发的维护成本这个项目是完全无法持续的，变成定制开发的各种项目了。所以我们在第三阶段就主要是让产品能够足够的标准化，把无谓的定制开发抵挡在这个体系外。让它整个从研发到产品到市场到销售，是能够自循环的一个体系；

如果还能过这一关的话，那就到我们的成熟阶段了。成熟阶段就是要给公司创造利润，会有利润的考核。

基本上就是这四个阶段，进行新方向新业务的孵化。你们看到的这些产品都是成熟阶段的，有四五个已经成熟的、在经营的业务线，内部其实还有蛮多的细分市场在打磨，就基本上是这么一个流程。

Monica： 当时有没有哪个在早期的时候大家给予厚望，但后来实际过程中因为种种原因没能成熟的产品？在这样的产品中是否有些经验可以分享？

黄晓煌： 这种的其实蛮多的。具体行业我们不说了，有些行业本身会波动的，在它周期、行业特别好的时候，即使这个产品就是不是特别好用，销售也能够把它签进来，而且签了很大的订单。你会发现这个订单虽然很大，但就签了一两个两三个，基本上不可复制，换个区域、换个销售可能就做不到同样的事情，它也无法通过增加销售来扩大规模。本来是公司的明星项目，后面就出问题了，原来的模式和产品无法规模化，那个很多时候都是靠一两个老销售的个人人脉在做关系，也遇到过这种事情。

做了这么多年，再看这些新产品的孵化，我觉得错误或者失败是很难避免的，这是必然的。很多的产品做成真的需要天时地利人和。就像我们酷家乐，如果早几年或者晚几年我觉得都根本做不起来，它需要天时地利人和，还有很多的偶然因素，形成了一定的必然性。所以你很难一开始就判断一个业务行不行，我们只能说尽可能在越早的阶段，我们的成本就越低，就尽可能地降低它失败的成本。这样子的话，我们觉得可以有效避免失误。很多公司可能犯的错误都是一个项目在孵化的初期有一些不错的信号，就觉得这个靠谱，然后 all in 某一个方向，结果搞砸了后面又裁员。具体公司的我们就不点名，反正蛮多这类型情况的。这个对于企业对于业务都不太好。所以我们基本上起码到第三阶段之后的项目才可以投入大资源地去砸它，不然是没有意义的，风险很大。

Monica： 在酷家乐发展的过程中，怎么保持推出新产品的创新力？通常新产品的idea是如何产生的？来自团队或是创始人自上而下的研究？其中有没有一些方法论？

黄晓煌： idea的产生实际上自上而下跟自下而上的都有。公司的主管都是可以立项的，你有新的想法或好的 idea ，你需要什么资源你就可以立项。但是你得证明你这个新的项目，对传统的产品体验有一个质的飞跃，十倍以上的体验提升才行，否则立项是不通过的。然后公司每年都会组织两次hack day， hack day里面就不需要立项了，公司给大家三天时间，你自己组一个不超过one pizza team的小团队，可以做任何想做的项目跟 idea，最后如果公司觉得不错，项目上线了你还会得到额外的奖金。当然自上而下是比较简单的，老板拍板要探索一个东西，肯定是容易组团队的。但是我们有很多好的想法是自下而上发起的。

Monica： 举一个现在已经launch的比较成功的产品，和大家分享一下当时这个idea是怎么产生的？一开始又是如何定义十倍好的体验？

黄晓煌： 比如说我们最早做的那个全景图，现在其实已经烂大街了，但是 2013 年的时候，大部分的电脑还带不动全景图，它就比效果图看起来的体验好很多，可以看到整个房子的各个角落。这个idea也是hack day的时候做出来的，做出来之后就一直不温不火，直到 2015 年 VR 火了，当时有暴风影音VR、FB收购Oculus各种事件，大家都在推全景图，那个产品线突然一下就火了。

但如果市场火起来再做肯定是来不及的，要在火起来之前做好准备。你运气好，你准备好了，然后它火了，你就一起火。如果你运气不好，有可能这辈子都火不了。

Monica： 酷家乐也通过一些收购和投资去做一些产品扩产，和大家分享一下几个可以公开聊的投资或并购，当时是怎么做出决定的？投资并购对企业发展起到了怎样的作用？尤其在公司自己也有一定研发实力的情况下如何考虑并购或是自研？可以用几个例子和大家分享一下。

黄晓煌： 我们其实并购做得也不是特别多，就收购了像模袋云、美间几个公司。对于并购，我们的核心思想还是服务，我们公司的大战略就是从家居到全空间。但具体收购的是产品还是团队，这个得看情况，有的项目的收购纯粹是觉得这个团队特别适合我们公司，然后我们就会去收购它，把它的产品融合到我们体系里面来。

产品收购我们也做了一些尝试，但我们觉得产品的收购更多的是用户的收购，说白了做一个产品还是容易的，但是你要把这个产品做到产生用户心智，用户看到你这产品就想到你，是有比较大的挑战的。

Monica： 在往前走的过程中，原来可能是一些腰部的客户，现在也有一些很大的客户了。在中国非常难收订阅费，在客户群不断往上走的过程中，面对大企业你们是否也会面临订阅费难收的痛点呢？

黄晓煌： 我们做产品过程中，在孵化产品的第二个阶段，就在验证它这个产品能不能收到订阅费。很多产品叫好不叫座，看起来都挺好，但是真正让用户付费的时候，谁都不愿付费，这本质是你切得太薄了，没有切到真正的用户痛点，大家就玩一玩，偏娱乐性质。这种情况下，你会很容易做用户，用户活跃也还可以，但是你会发现用户都不愿意付费，这时候你只能自己不断地去打磨产品了。

所以我觉得用户愿意不愿意付费，是由产品的本质决定的。不是说你能做一个 SaaS 产品，然后别人能用，人家就一定愿意付费，这个是不存在的，这个事情是要验证的。好的产品，人家一定付费，但是人家不付费，说明你的产品还不够好，你就不应该把这个产品规模化了。

Monica： 酷家乐很多都是订阅制的付费，但国内很多企业尤其大企业喜欢用买断的方式，你们会遇到这样的情况吗？如何应对企业买断的需求？

黄晓煌： 这个毫无疑问是经常遇到的。第三阶段在规模化的过程中，企业会提出各种各样的个性化的需求，不光是买断，还有独立部署、个性化开发、甚至派工程师驻场服务等各种各样奇怪的需求。我们觉得产品买断不买断，是由产品形态决定的，不是由商业决定的。我们的产品服务器成本还是蛮高的，如果买断了，那我后面提供不提供服务呢，就买断这个事情，我们早期的一些竞争对手也采用买断的形式，但是你会发现买断的企业没有一家能够用起来的。核心原因就是你买断了之后，他为什么要不断地增加服务器资源来让你体验更好？你遇到 bug 之后，他为什么要及时地处理？这种东西是解决不了的，这都是人性。

所以像我们这类型的产品就决定了它必须按年付费，这样我们也有动力不断地升级我们的系统、硬件和软件去给客户提供更好的体验。然后客户也能够用每年付费这个点来鞭策我们的产研团队提供更好的产品和服务，这个是一个双向选择的过程。如果今天的产品形态适合一竿子买断，体验还特别好，用户还特别满意，那我觉得也可以一竿子买断。

04 研究院成立初衷及对AIGC的看法

Monica： 除了可以看得见摸得着的商业产品，酷家乐还会在一些顶会上发表一些研究成果，很多研究成果未必是短期内能够用到产品里边的。你们如何看待在研究方面的投入？怎么衡量在研究投入上的 ROI？哪一些研究对于你们的产品可能有一些比较大的影响？

黄晓煌： 我们公司早在 2015 年就成立了research lab ，从 research lab 出来的技术要真正用在产品上，最短都是三年以上的时间，本身是一个比较长的周期。但是从长期来看，它主要是两个作用：一是它确实很大程度上增强了公司的产品的竞争力，包括我们的自动设计功能、自动的CAD图识别功能，都是来自research lab，效果也非常好。但这些东西都是做了四五年之后才慢慢变成熟的；另一方面是我们通过做research也吸引了很多优秀的学生来实习、一起发论文，也吸引了很多优秀的人才加入我们公司的团队。

因为我们的团队在做的业务不是那种 copy to China 的产品，等于说是一个新的替代化，就是用互联网产品去替代传统软件产品，它是一个从 0 到 1 的过程。它不像很多这种 copy to China 的产品，直接模仿就行，我们得做很多探索的工作。然后我们在创业的时候确实发现了很多解决不了的技术问题，需要不断地研究跟摸索，所以我们当时就想招一些博士生专门来解决这些问题，就开始了research lab的探索。

高宁： 最近大家也挺关心这个 AIGC 或 AI 的生成的，research lab里面最近有没有讨论到这个话题？家装或大家居行业是否有比较好的应用或产品出现？

黄晓煌： AIGC这个领域一直是很关注的，包括最近很火的 stable diffusion和DALL-E 2，我们其实一年前就在这个这方面探索了。我们在室内的自动设计方面， AIGC 已经做了挺长时间了，现在设计师跟业主实际上已经都可以享受到我们的 AI 直接给他做设计的服务了。当然它的形态跟目前比较火的stable diffusion的形态是有点区别的。像stable diffusion 这些2D的AIGC，我们内部也有一个 research group在研究，目前还在局部的试点跟探索。

现在最新的diffusion模型在3D里面目前用得还不太好，但是像它用到了对抗网络GAN，在3D里面用的已经不错了。我们现在其实已经做了有一阵子了，是潜移默化地在推进的，不会说一下子能够看到非常大的产品形态的变化，但是它这种 research 出来会不断地用在我们的产品里面。

现在实际上在 2D 领域效果跟体验已经挺不错了。目前我们内部觉得2D理念已经挺成熟了，主要是应用形态要做成什么样子，看他要怎么来用这个东西。他现在给我们的 demo 就是通过文字描述创作一张画，这种形态实际上用户用起来交互手段还是挺别扭的。所以有没有什么更好的产品能够给用户一个更好的体验，能够用来做一些更刚性的需求，使用场景还是需要探索的。但是因为它目前这个源代码都开源了，所以会看到大家都拿着源代码在到处探索产品的新形态。

05 全球化实践和公司文化建设

Monica： 刚才聊了很多我们在这个国内产品还有团队上的一些尝试。其实我也注意到酷家乐也开始往国外去走，因为我自己在国外待了很多年，我觉得国外的设计师可能比起刚才你聊到的国内早年的设计师更加傲娇，更加贵，很多外国人也喜欢 DIY 。

你是们什么时候开始往海外走的？在走出去的过程中，发现了哪些市场和用户群的差异？现在处于怎么样的阶段？

黄晓煌： 我们实际上2019 年就开始海外的探索了。但是这里我觉得有一个观念是我在做海外市场的时候发现的，海外不是中国跟海外两个市场，而是100多个国家组成的非常复杂和多元化的市场。单一的统一大市场可能只有中国和美国，其他市场都是非常割裂的，各个国家的形态都不太一样。有一些国家的设计师确实非常傲娇，但也有一些国家的设计师天天在研究中国的设计师在用什么东西，他们也想用。其实一开始我们也犯过错误，把海外当成一个事业部在做，后面发现这个是完全错误的观念。其实海外，甚至每一个国家都是一个独立的事业部，都要区别的对待。

我们目前主要拓展的是北美跟东南亚，有产品跟市场重点在做。北美那边大家住 house 居多，整个发展比较成熟，所以大家还是以老房子里面添置家具为主；东南亚就是有点像中国，除了新加坡，其他国家有点像中国之前的样子，开发还是非常迅猛的，所以都在学习中国。这两个市场的形态是很不一样的。

我们主要是两条线，一条线是北美，一条线是东南亚。北美走高端的路线，东南亚还走 copy from China 的路线。

Monica： 回顾一下酷家乐从19年至今的几年出海尝试，有没有一些教训或是好的工作方式可以和大家分享？

黄晓煌： 回过头来看做国际化，我们当时运气比较差，19 年开始做国际化，设立好东南亚跟美国办公室，疫情就来了，一路也比较曲折，认知上的变化还挺大的。一开始我们觉得中国是一个市场，海外是另外一个市场。然后就像我前面说的，实际上我现在发现海外不是一个市场，而是很多个市场，所以一定要调研清楚之后，从一个小的市场开始做深做透。SaaS 它本身是一个内卷型产品，你是降本增效也好，你是帮他获客也好，只有有人人用了，其他人才会用，所以一个成功的 SaaS 市场占有率一定要超过40%，才能谈得上成功，一定要在局部市场打穿打透，再去开启下一个战场。我们一开始发展比较快的时候，确实心比较大，直接在北美设了一个办公室，在新加坡设了一个办公室就开搞了，当然这个进展也不错，就是没想到后面来了疫情，有点始料未及。

Monica： 接下来想从管理的角度聊一聊，酷家乐几位创始人包括晓煌总都是从技术人转到创业者和管理者，在公司快速发展的过程中，角色转变有哪几个阶段是印象比较深刻的？

黄晓煌： 几个人的时候就是几个合伙人带着大家一起干。到几十个人的时候，反正也没有什么管理，我们就每个人带着一个队伍指挥着做配合，本身我们三个都是研发，所以带着大家一起做就可以了。到上百人之后，我们发现管理起来就比较复杂了，里面就会有层级，有组织结构，会出现不同业务线，到底是职能线优先还是业务线优先，就会有各种争论。在一百多人的时候，这种矛盾慢慢凸显，过千人之后矛盾就非常剧烈了，于是我们开始找咨询公司做组织的优化调整，经营体系的变革等等。主要是这几个环节。

我对管理的感受是不像做业务有清晰的时间点，而是有点像潜移默化的。比如说随着人变多，要找你协调的事情会越来越多，然后会发现扛不住了，就要做组织架构和体系的调整。我感觉是一个渐进变化的过程。我自己感受比较深的还是过百人的时候和过千人的时候，公司的变化还是比较明显的。过百人的时候给我的感觉是慢慢的有些人名字叫不出来了，也不认识这人是谁，也不知道他来干嘛了；公司过千人的时候，会渐渐发现公司里有些项目组我都不知道是在干什么的。

高宁： 刚开始三个合伙人的背景其实比较相似，在规模过百过千的过程中，三个人的职能会发生一些转变，逐渐有清晰的分工吗？

黄晓煌： 这个实际上我们也一直在调整，最早三个都是做技术的，后面就变为我做算法，CTO 做工程，CEO 做产品，再到后面就变成一个做 To B，一个做 To C，一个管架构，也会偶尔轮岗一下，就是这么调整来调整去，现在变成我管中早期的项目，然后我合伙人管成熟的项目。

初期有找过咨询公司，也有根据我们公司战略业务的需要，比如我们一开始从 To C 转到 To B 的时候，基本上就是我带的团队去做 To B 了，CEO 留下来守 To C 的市场。我把研发的工作全部转给了另外一个合伙人（CTO）。到后面就是To B 跟 To C 都比较规模化的时候，主要矛盾就是新业务线跟老业务线之间的矛盾。新业务线跟老业务线通常不是一个指标体系和管理体系在指挥的，如果用同样的指标跟管理体系去管它的话，新业务线肯定必死无疑。所以就把新老业务线分开，分开的话就需要有不同的人去管理。

我觉得我是一种比较喜欢做新业务探索、不拘一格的风格。实际上我个人也比较偏内向，不是特别爱去聊天。我个人习惯的管理还是设计体系，设计好体系，然后把不同的岗位安进去，这是我个人比较喜欢做跟擅长做的。很多复杂的沟通工作就由其他的高管同事来一起完成的，基本上是这么一个配合关系。

Monica： 最后再问一个关于管理的问题，我自己也经历过创业公司的成长，文化这个事情应该是大家一开始觉得最虚，但后来会发现影响非常大的东西。你会怎么去形容酷家乐的文化？打造文化的过程中有什么特别的实践可以跟大家分享？

黄晓煌： 我们其实很早就概括了我们公司的 DNA， 简单、专注和开放。我们希望公司的各种内部沟通、形式规则以及产品理都按照公司的 DNA 进行。但你要说这怎么来的呢，反正就是创业的早期，我们几个人在那边拍脑袋拍出来的，然后后面觉得挺好的。

我觉得文化基本上是一个由内而外的。首先创始人跟主管是认可的，而且你日常的行为也是按照这个体系在运作的，这样其他同事才会依照这个文化跟你进行沟通。当然我们也招了很多其他公司来的高管，也会有一些文化上的冲击，我们也会组织各种团建以及宣导等等，进行文化的同化。我们自己内部还是非常认可公司一开始设立的企业文化，所以这么多年也没改过。

Monica： 我相信在企业不断发展的过程中，要维系文化，还是要做一些刻意的努力。如果酷家乐的创业过程从头再来一遍，会有哪些你会希望做得不一样的地方吗？

黄晓煌： 我觉得可能希望更专注一点。我觉得我们在创业的过程中，发展不算快但是也没有犯过什么非常致命的错误。所以如果能再来一遍的话，我肯定希望能够让公司的发展节奏更快一点，但估计方向还是这个方向。

有一些错误的方向可以避免，有一些不该有的尝试或重复性的工作可以不做。这样整体的发展速度就会比现在的情况快很多。但是这种东西怎么说都是马后炮，身处那个场景，都是正常人，犯错是难免的。你很难避免错误，只能把错误的成本降低。