疫情暴露出哪些问题？公司怎么寻找「活下去」的机会？｜CEO锦囊Vol. 1

第一期CEO锦囊中，这些创业者各自回答了以下问题：

Q1：疫情导致全球经济都不太妙，对未来还能保持乐观吗？

Q2：疫情暴露出什么问题？怎么寻找活下去的“机会”？

Q3：作为普通的企业主，面对这么大的黑天鹅事件，能做什么？

Q4：裁员是不是必须的？如果是必须的，该怎么裁？

Q5：作为企业一号位，该不该允许自己脆弱？如果允许脆弱，该怎么及时调整？

Q6：作为企业一号位，在如何长期运营好公司上有哪些心得可以分享？

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疫情导致全球经济都不太妙，对未来还能保持乐观吗？

 陈勇博士【丹研会】创始人

从当前的角度看问题，是一个角度；但如果拉长一点视线看，又是另外一个角度。中国经济在过去40 年间高速发展，这在在人类的历史空间上都是绝无仅有的，中国经济如果一味的只会高速增长，那也不真实。

从短期来讲，情况确实很糟糕。一季度 GDP 的增速很慢，消费者都在捂紧钱包，消费形式不好。出口因为货柜的运输费用暴涨、人民币汇率逼近7也不太理想。中国的供应商指数不太好看，甚至在全球范围内，中国的供应链水平都很不好看。当下这两个月，甚至未来一两个月，会是中国从来没遇到过的一个非常大的经济低谷。

从长期来看，我对中国经济的总体的还是保持乐观，原因有三：第一，中国的工业化已经完成或者说总体完成，这是中国经济的一个最重要的底色。第二，中国 14 亿人口不断追求美好生活的愿望一直没变，大家还想过好一点，不管是车子还是生活条件还是孩子教育，总想成为那个过得更好的。这么多人都对美好生活有向往，对经济发展来说还是有很大的空间和机会。第三，中国目前的产业链的状况，包括我们拥有数以千万计的优秀专业技术和工程人员，全国人民努力奋斗的大背景也没有变。

疫情暴露出什么问题？我们怎么寻找活下去的“机会”？

 陈勇博士【丹研会】创始人

这次疫情暴露的最大的问题，就是让大家明白我们总体的管理水平其实是很弱的。我们过去认为上海的管理肯定非常好。当西安出问题时，我们跟西安的朋友说，你看看上海。深圳出问题了，我们也说看看上海，但最后上海给了我们一记响亮的耳光。实际上大家的管理水平都还有很大的提升空间。中国过去40 年高速增长中掩盖的种种问题，现在在疫情之下全部暴露出来了。

我们不能老笑话上海，说不定我们自己公司和行业的管理水平也不比上海好很多。各个企业，在这个时候恰恰应该好好地沉下心来提高企业的运行效率，提高企业的管理水平，让公司的能力跟得上中国正在降临的巨大机会。

很多人没有注意到中国正在从粗放型、资源消耗型的机会主义导向型社会转为以用户为导向、以效率为支撑、以能力为支撑的创新型社会，而这个转型还远远没有完成。在转型过程中，我们整个社会包括政府、企业，非营利机构的组织运作水平、协作能力还有巨大的提升空间。

李通【擎朗智能】创始人&CEO

虽然疫情对中国的企业是一个很大的挑战，但是我也发现了三个机会：

第一，今年海外业务一直在蓬勃高速成长。今年对于创业公司来讲，海外市场会是一个很好的机会，我建议重点关注。欧洲、北美、日韩和很多其他发达国家地区正陆续从疫情中解封，虽然整体社会面受股市影响很大，但消费面还是恢复地比较迅速。另外，对于服务型机器人进军海外市场，我还是持乐观态度。因为我们就是做劳动力替代的，欧美市场的劳动力比我们贵很多，我们的产品还是有优势。

第二，大家在过去企业高速成长和发展的过程中，很少有机会去做组织诊断。疫情实际上是一次很好的让企业修炼内功的机会。如何凝聚团队力、真正地把团队能力变强？这对于企业主来讲是非常非常重要的。

第三，疫情带来了“危”，也同时带来了“机”。怎样在变局中快速地找到新的机会，并且快速地做调整，这是创业公司的优势，也是机遇。

薄智元【轻流】创始人&CEO

疫情期间，我们开始服务一些更下沉的市场和更小微的企业。虽然利润率会降低，整个交付和服务周期也会变长，但从长期来看，这是一件更有意义的事情。企业总要把市场或客户群体做更深度的下沉以覆盖更广的客户，才是长期主义。

我们在尝试用线上直播的方式让更多人了解公司的产品，也在不断调整已有的销售模式和服务模式，去适应当前的市场需求变化。

从今年开始，很多小微零售企业因为疫情原因需要转型做线上电商的企业，他们需要无代码、低代码的工具帮助他们解决IT资源和研发资源不足的问题，这部分客户咨询的数量多了起来。

以上这些对于我们来说，都是出现的“新机会”。

作为普通的企业主，面对疫情这么大的黑天鹅事件，能做些什么？

陈勇博士【丹研会】创始人

做企业，重要的不是绝对值，而是相对市场份额。在竞争市场中，我们有没有可能比对手活得久一点，比对手跑得快一点？在这种环境下，你首先要思考你的赛道变到哪去了，还在不在？赛道在不在取决于什么？取决于这个赛道里面的头部客户和核心客户的需求是否发生了变化。不管环境怎么变，只要这些客户依然存活，需求没有发生根本性的变化，只是暂时被时空短暂地压抑了，那你的企业就应该坚持下去。

我总结了8个字，叫做向下扎根，向上进化。向下扎根是指直面企业的核心客户的真实需求，不管是 KOL 还是头部客户，总之你的关注点要回归到他们身上，并且在他们真实的需求场景里进一步追踪测试验证，随着这个过程做创新。创新需要快速敏捷、及时调整，及时纠偏，及时地跟着客户的需求迁徙。千万不要做鸵鸟逃避问题，要真实而且要透过客户的抱怨看到真相。向上进化就是不要满足于我们过去的位置，企业一定要在核心客户真实需求的指引下，往更深层次的需求去进军，唯有此才存在跟竞争对手拉开距离的可能。

夏东【乐刻运动】联合创始人&联席CEO

因疫情而闭店对我们的门店经营肯定是会有影响的，但整个运营逻辑和运营体系不会发生本质的变化，而且我们今年仍会保持快速增长，该推动的业务升级还是要持续推动。我要做的是让企业保持低成本，然后保持灵活，提升组织效率。

疫情这么严重，裁员是不是必须的？如果是必须的，该怎么裁？

陈勇博士【丹研会】创始人

裁或者不裁只有一个标准来衡量，就是这样做是不是有利于这个组织能力的进化。如果你裁掉了人，组织也没有提升能力建设，最后企业也依然做不下去，这种裁员并没有意义。但是如果你在整体环境里发现了企业能力的短板，不仅没有裁员，还扩招增加了人，但是企业能力提升了，有了核心竞争力，这种人员调整就有意义。所以裁不裁员这个问题的根本在于你有没有看清楚你的组织，在这个环境下，企业的核心客户最需要企业拥有的核心能力是什么？

如果我们单纯地考虑裁不裁员，这个问题就狭隘了。首先，企业主要评估你的赛道和客户的需求变化，然后再来评估组织和盘点人才。也就是说，人员调整的根本在于能不能达成我的组织战略目标，目标做了调整，企业的能力就要做调整。在调整的过程中，该裁的就得裁，所谓慈不掌兵。但是该补的就得补，如果没有后劲，没有企业能力，你凭什么活下去？不是员工越少，企业就活得越好。归根到底还是在于组织能力建设的导向，在这个导向下，对于跟组织未来能力不能产生直接链接的部门和岗位，就应该果断调整。当然，在调整的过程中要尊重公司法、尊重劳动法、关注好员工，做好最后的安排。但是如果需要我们调整甚至扩招增加人员，也要有这个魄力。

作为企业一号位，该不该允许自己脆弱？如果允许脆弱，该怎么及时调整？

陈勇博士【丹研会】创始人 

在中国做企业是比较辛苦的，因为中国三十四年走了别的国家一两百年的路，我们在经历压缩式的成长，所以不焦虑的企业家很少。我有两个诀窍：第一是跑马拉松，我认识的很多企业家朋友都在用跑步来缓解焦虑，这个需要坚持。第二是对自己进行心理上的舒缓。

我送给大家三句话：

第一句话，咱遇到的事没多大。咱们这点事放到国家层面、人类社会层面甚至更大的层面来讲都是小事，别把这个事太当回事。

第二句话，把自己当人看。我们都不是神，也不是圣人，是人就会犯错误、做错误的判断、做错误的决策。要善于悦纳自己，别跟自己过不去。

第三句话，所有的决策一定从善意出发去面对不确定性。

外部的很多东西我们改变不了，但是我们可以让自己安下心来、定下神来做最好的处置和判断，这是很有价值的。

作为企业一号位，在如何长期运营好公司上有哪些心得可以分享？

钱宝祥【码尚定制】创始人

针对业务和组织，我分别有三个关键词跟大家分享：

业务的三个关键词是聚焦、壁垒和安全边际。

1. 聚焦是指要去分辨企业正在做的哪些事情是真正给用户创造价值的，那些事是自我感动和自嗨的。把很多无关紧要的问题删减掉，然后只聚焦最核心的问题。

2. 壁垒。可以把壁垒想象成一面高大的城墙，但这个高大的墙其实不重要，重要的是构成城墙的每一块砖，这块砖就是企业的基本功。基本功就是每天每个人的工作任务、目标达成、经验和知识的沉淀，这块砖能够让明天的工作在这个基础之上做得更好。那如果企业中每个人每天都在垒这样的一块的砖，那当这面墙构建好了，就会无比坚固且有足够的防御力。

3. 安全边际。第一点，假设企业在零收入的情况下，能不能有 12 个月乃至 24 个月的现金维持企业正常运作？如果有的话，那企业账上的现金是 OK 的。第二点，企业的融资应该翻译过来叫借了多少钱，融资钱都是要还的。经营企业要谨慎地用好每一分钱，要尽量地给股东、员工、社会创造价值。

组织的三个关键词是共识、透明和新陈代谢。

1. 共识是指核心团队有共同的目标和相似的价值观。在目标和价值观是一致的情况下，团队才能够坚定地往前走，不会因为路上有一些困难或者一些诱惑就散伙。做得好的团队的共同特点就是组织共识度非常高，核心团队是心往一处想，劲往一处使，这样的团队真的就是战无不胜。

2. 透明。想要达成共识，就必须得透明。在组织里面其实有很多信息茧房，比如说一对一或者小群的沟通。在信息不充分流动或者说可能会隐瞒的一些信息的情况下，就会导致非常多的问题。疫情带来了危机，开诚布公地跟员工交流这些问题和困难，他们反而能够增加对组织的信任，凝心聚力，一起克服挑战。

3. 新陈代谢就是大家经常讲的组织优化。不能光看裁掉的人，也要看去吸纳的人。不能说遇到困难就裁员，企业也要为未来去做储备。当老板的不要觉得招来了一个员工，他就要给我打一辈子工。大家走到一起，不管时间长和短，其实是一段缘分。那这段缘分里哪些人是适合的哪些人是不合适的，这是企业家要考虑的问题。这个人也许很厉害，但不见得适合我们；也有可能他不厉害，但可能很适合我。怎么判断适不适合呢？这就要提到我刚才说的组织共识度，是不是自己人，他对共同目标认可吗？他愿不愿意为此努力？确实在过程中，你会发现有些人不合适，那么让这样的人走掉，是很正确很应该的事情。所以我觉得企业的这种新陈代谢，大家应该非常理性地去看待。

最后，我想补充一句老话叫成地失人，人地皆失，成人失地，人地皆存。越是困难的时候，越是要紧密地团结核心团队，只有一起爬过雪山渡过草地的核心团队，他才是真正有凝聚力的，能战斗力的团队。

封面来源 | 视觉中国

以上就是首期CEO锦囊的精华内容，第二期的主题是《疫情之下，消费品牌的出路何在》，我们邀请了小马宋战略营销咨询创始人&得到营销外脑小马宋、莫小仙品牌创始人&董事长王正齐、社交酒饮兰舟创始人郑博瀚、珍味小梅园创始人&CEO浦文明、大热荒野创始人&CEO朱显一起聊聊，欢迎扫码预约观看。

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