显然，不确定性已经成为今年全球的关键词，席卷世界。
面对内外各种因素共振下的不确定性，今年快消零售业的的压力更是肉眼可见。
前不久，星巴克公布了其2022年第二季度业绩，数据显示，作为其第二大市场的中国市场同店销售额下降23%，这已是星巴克连续第三个季度下滑。
反观国内，传统餐饮巨头海底捞、零食龙头企业良品铺子等也都不同程度出现了净利亏损或者同比下降的情况。
而同样面对不确定性的影响，刚刚完成海外债务重组的瑞幸，却逆势交出了一份堪称优异的答卷。瑞幸2022年一季度财报显示，不仅总净收入同比大增89.5%达到24.046亿元人民币，同时还实现了自公司成立以来季度经营利润得首次转正，美国会计准则（GAAP）下营业利润达到 1610 万元。更为关键的是，这一成绩并不完全依赖于门店数量扩张带来的增量，其自营门店同店销售增长率同样高达41.6%。瑞幸是如何做到的？
突破：数字化赋能的新样本
在今年一季报的业绩沟通会上，瑞幸的董事长兼CEO郭谨一将公司变革的重点归结为：清晰和彻底地重构了公司发展的总体战略和业务逻辑。其中通过数字化应用重组供应链、门店设置、组织管理、运营协调等方方面面，成为瑞幸再度崛起的重要支撑点。新任管理层履新以来，瑞幸已建立了一整套完善的智能管理体系——前端交互系统、运营系统、数据分析系统等各类智能管理体系，而借助这一智能管理体系，瑞幸不仅实现了门店智能选址，且极大提升了中后台的管理效率。瑞幸的上新速度一直为业内所称道，2021年，瑞幸全年共推出了包括生椰系列、丝绒拿铁等爆款在内的113 款全新现制饮品。今年一季度，也上市了包括花魁5.0、瓦尔登滑雪拿铁、飒雪拿铁、珞珈樱花拿铁等爆款在内的34种新的现制饮品，相当于每3天左右就有一款新品上市。这样频繁的上新，对一些品牌来讲是不小的压力，而瑞幸却恰恰能够凭借其标准化、系统化、简单化的运营体系，能让品牌在全年上线100多款新品的情况下，不对运营端的门店伙伴造成任何压力。此外，瑞幸同样通过这一智能管理体系可以有效进行应对。比如瑞幸所有的物料在系统中均可追踪，一旦物料到期，系统便会自动预警提示报废处理；而通过门店视频监控系统，也能对门店操作是否符合公司标准进行实时核查。即使是产品创新本身，瑞幸也充分发挥了数字化体系的运用优势。据郭谨一在业绩说明会上透露，“我们研发部门最重要的工作不是做出某一个爆款产品，而是要建立一个完善的研发体系。这套机制建立在瑞幸全套数字化的数据上，正是这海量的数据支撑了这套创新机制，反过来创新机制又反哺了更全面细节的数据。”具体来讲，就是瑞幸会将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势。通过这些数据，得出无数种产品组合，然后发掘还有哪些奶咖、果咖产品没有研发上新，还可以去尝试。平安证券相关研报指出，当下国内咖啡市场，90后、00后逐步成为消费主力军，他们追求个性和品质，对“悦己”消费偏好更高，对新鲜事物接受度也更高。而数字化赋能产品创新，带来的全新味觉体验，也让瑞幸成功融入了社会消费新主力。第一财经《中国城市连锁咖啡消费报告》显示，瑞幸的年龄层比星巴克更年轻，在新一线城市和二线城市18-24岁咖啡消费者的占比中，瑞幸都达到了25%以上，同时星巴克的占比为12.04%和15.72%。可以说，瑞幸在未来需求侧的竞争力更为可观。另外，通过大数据驱动，瑞幸还实现了管理的持续迭代，逐步把所有的管理职能系统化。比如做到了值班全移动化办公；自动化排班；物料自动订货+解冻等等，极大提升了运营效率并降低了运营成本。可以说，瑞幸的数字化赋能已经刻到其骨子里，得益于数字化带来的降本增效，让瑞幸能够成为逆风翻盘的稀缺样本。正如艾瑞咨询在《2021年中国零售数字化转型研究报告》中所做的总结：未来零售企业的数字化不是仅专注于某一个部分，而是把人、货、场所有的数据进行整合打通，实现真正意义上的新零售数智化生态，除了在营销策略上能够依托数智化进行决策外，在渠道铺陈、门店管理、供应链管理、产业研发等方面都能够实现智能化和自动化。
蜕变：向供应链主导者升级
桥水创始人瑞·达利欧在《原则：应对变化中的世界秩序》一书中，写到通过周期规律可以让世界出现新秩序。“一个强国在国内外都变弱，就是周期发生的原因。所以当我们看到经济下行、财政问题、内部和外部冲突时，新的世界秩序或国内秩序就会出现。”研究视角聚焦，事实上，上述此消彼长的周期变化同样适用于产业经济。比如咖啡产业，疫情带来的影响除了流动限制导致的消费不振外，更大的影响则来自于供应链的危机。公开资料显示，自2020年以来，全球最重要的咖啡产区巴西受干旱、冻灾等自然灾害影响导致减产30％，新冠疫情的蔓延又使得咖啡原产国和消费国之间的供应链发生很大迟滞，国际物流成本也不断增加。多重因素导致咖啡原料价格涨至十年高位。这也进一步侵蚀了咖啡产业链下游零售品牌的利润空间。在海外市场，为应对咖啡豆价格上涨、供应短缺的状况，很多咖啡连锁店也早早开启了囤货模式，如星巴克就采取了提前采购、锁定价格等策略。而瑞幸之所以能在疫情期间持续保持逆势增长，除了数字化赋能外，另一个关键就是其供应链的保障能力——在疫情物流受阻的情况下，瑞幸充分利用现有多地布局的、分城分仓的网格式供应体系，紧急设立应急仓库、中转站等，尽全力做到产品供应保障。事实上，这种供应链保障能力不仅是瑞幸能保持稳定经营的根本，也是瑞幸对于咖啡专业性极致追求的根基。因为咖啡不同于其他产业，不仅产业链条很长，而且质量难以把控。据了解，从咖啡的粗加工、流通、工厂分包、出口、进口再到批发，整个环节会经历8-9个环节，且整个生产和加工标准化程度低，如果企业没有完善的供应链管理体系，很难解决交易成本管理和质量管控等问题。而瑞幸目前有6580家门店，如此规模的门店，要保障产品供应以及品质的稳定输出，瑞幸的秘诀就在于其一直保持在咖啡专业供应链上的投入。据郭谨一介绍，目前瑞幸已是中国最大的生豆进口商之一，2021年共进口咖啡豆15808吨；通过与世界顶级的咖啡豆贸易商合作，采购全球优秀原产的高品质咖啡豆，2022年一季度，瑞幸从埃塞俄比亚完成超过3000吨高品质咖啡生豆、已成为埃塞俄比亚花魁在中国的超大买家。此外，为了更好的全流程把控咖啡质量，去年瑞幸还在福建屏南正式投产了设计产能1.5万吨的国内首家全产线自动化智慧型生产基地。今年五月，瑞幸又计划投资1.5亿美元，建设集咖啡研发、烘焙生产及销售中心于一体的瑞幸咖啡昆山烘焙工厂，预计年烘焙生产加工咖啡豆3万吨。这无疑进一步加大了瑞幸的竞争优势。正如郭谨一所言，“布局上游咖啡豆烘焙，不仅长期有利于原材料的稳定，更提升了公司对原料采购成本的把控、达到降本增效目的作用巨大。深耕供应链，将是我们最深的护城河和最高的竞争壁垒。”知名机构德勤在《重塑零售行业》报告中有一个概念：未来的食品零售行业供应链中，能够成为主导者的企业，不仅具备水平整合功能，还可以通过自身业务的算法和技术诀窍，为同行企业提供顶尖技术支持。显然，瑞幸也正朝着这一角色进行蜕变。
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