上汽通用五菱，差异化和理想化为何不能兼得？

撰文 | 枫零

改编 | 郝庆谦

“五菱”之于国人早已家喻户晓，五菱车随处可见。但我走出来后，发现身边很多人对于五菱并不了解，印象更多的仍是“那家做面包车的公司”、“五菱神车”、“你们好像有个很火的宏光MINIEV”……这些标签层面。

其中部分人对五菱心存好奇，好奇它为什么总能出一些爆款车型，取得的成功是不是有什么秘诀？

于是，我开始对五菱的过去做一些思考和小结。经过近一个月的思考后，我发现，五菱人并没有重新发明“成功秘籍”，所应用的理念前人其实多有总结，只不过五菱人把它们发挥到极致，并再次证明了它们的有效性罢了。

本文主要探讨五菱过去打造爆品、取得成功的底层逻辑。但同样的爆品逻辑和运行体系下，在品牌向上突破的时候也遇到了一些困惑，于是有了一点反思。另外，在全新的行业风口、在传统汽车生态正在被更大的智慧科技生态重构的背景下，与五菱人一起探索了未来的可能。

五菱过去成功

背后的真正原因

战略上的规划

顺势而为，是企业持续取得成功的基础。五菱顺的是中国近20年经济高速发展、城镇化潮流的“势”。

中国改革开放后，国民经济继续释放巨大潜力，GDP进入高速增长阶段。另一方面，经济发展的关键是商品流通。而市县、县乡通行所需要的载货载人工具，成了整个商品流通过程中不可或缺的一环。

看到这样的市场机会后，五菱的第一代神车“五菱之光”在2003年顺势而生，并凭借着更宽更便利的装卸货空间、更好的承载能力、更皮实耐用的优势，在与长安、哈飞、昌河竞争中脱颖而出。2006年，五菱以46万辆的年销量超越长安汽车，奠定了中国微车细分市场的霸主地位。随后推出的五菱荣光、五菱宏光，使五菱车真正超越对手，成为商品流通环节不可替代的要素。

五菱的成功本质上是顺应中国经济发展的大势，构建了庞大的人与货出行的流通网络。包括后来成功推出的一系列车型，也是不断满足用户需求升级的“顺势而为”。

与其更好，不如不同。若产品没有差异化，宁可不做。

五菱差异化战略的核心是产品定位。如果新产品缺乏鲜明特色，很难在品类中脱颖而出。因此，五菱在产品定位上始终坚持“与众不同”！

首先是产品层面的“与众不同”。五菱每推出一款新车，力求完成对过去产品定位的超越或对于细分市场的重新定义，而非简单复制。

20年前，五菱之光是第一款将整车尺寸加宽100mm的微车，这意味着在同等时间维度下，可以为用户创造更大的价值。把微车空间再次做大、做宽的五菱荣光，首次实现了动力总成由微车传统的中置后驱到前置后驱的改动，随即开辟了大微客时代。

五菱在微车上的创新，本质上是空间和整车姿态上的创新，是从“物理学”视角思考给出的颠覆性创新。而宝骏的推出，则带着极强的差异化，并紧扣用户需求升级的需要。

2014年推出宝骏730，是10万元以内唯一定位7座家用车的产品。2015年推出宝骏560，既拥有远超同级的后排大空间，又具备价格优势，一经上市便创造了单品4万+的月销量神话。2017年推出宝骏510，拥有时尚潮流外观，并且将入门级SUV的门槛降低至6万元以内。

最近两年火爆的宏光MINIEV，是五菱人差异化战略遇到挑战后的又一突破口。这款小而强大的年轻人时尚单品，在出行及停车便利性、空间、成本之间找到了最优解。宏光MINIEV创造了两个不同于以往的价值：一是在产品售价下探的同时，实现了品牌形象的反向拉伸，助力品牌年轻化、多元化，成功打破用户圈层。二是首次让汽车进化为一种“社交货币”，紧紧抓住了新时代年轻人新的社交需求，成为了年轻人的时尚潮玩社交单品。

同时，宏光MINIEV还带来了新的商业模式，那就是潮改文化。让用户一起来潮创，本身也是一种“参与感”的体现。用户亲自参与、二次创造，才能真正形成粘性。因为从“参与”的那一刻起，用户才会觉得此事与“我”有关。

所以，“不差异，毋宁死”，是五菱能够取得成功的重要战略前提。

其次，产品的差异化战略带来了技术的差异化创新思考。过去五菱推出的一系列爆品，虽然在动力性能、操控性、NVH等方面并非行业最顶尖技术，但是成功引爆了更大的市场。这说明，真正的差异化产品是能够解决用户用车场景的核心痛点，而这样的解决方案有时未必需要最顶尖的技术，更多时候是现有技术的重新组合。

技术创新一定是为了解决用户体验问题，而不是为了创新而创造。简言之，创新不是技术，技术只是手段。换个说法，如果人们只关注技术本身，那么看到的仅仅是一个技术系统。但是，如果从关注技术转向关注用户体验，需要关注的是更大的社会系统。

因此，对用户需求、用车场景的洞察和“翻译”不同，拥有了不同的产品定位和技术特点。最终，拥有市场的产品反过来重新定义了技术发展的方向。五菱不追求某项技术的绝对领先，而是因为用户需要，然后去集成这项技术。

究竟是技术驱动还是市场驱动或者说用户驱动？乔布斯1997年回归苹果时给出过相类似的答案：你必须从用户体验入手，然后再回过头去要开发什么样的技术，而不是从技术入手，然后试着想办法这个技术能够用到哪里。

所以，创新本质上不是一个“技术问题”。世界上领先的黑科技很多，但如何整合好技术，解决当下户场景痛点并创造出商业价值才是成功关键。简言之，只有技术和市场的结合，才能成就最好的用户价值。但这样的前提是，既对用户用车场景、痛点有着深刻洞察，又具有必备的基础体验价值，二者缺一不可。

坚持成本领先，打造规模化效应与品质提升的正循环。

如果差异化战略是五菱取得成功的一把利剑，那么 “成本领先”不仅是另一把利剑，还是支撑五菱成功的前提。

成本领先理念背后坚持的底线是品质。唯有品质才能驱动规模，规模继续反哺供应链投入更好的设备和技术，创造更高的品质，这个顺序不可更改。五菱最初提出“低成本、高价值”时，便是这样的逻辑。具体方法主要体现在以下三方面：

首先，坚持技术要求或者工程规格上的重新定义。

之前提到过，五菱从不盲目追求领先的技术，而是坚持从用户实际需求和体验出发，然后再看怎么找到最恰当的技术解决方案。这意味着要对现有所谓成熟技术解决方案的重新解构。

如宝骏KIWI的智能辅助驾驶解决方案，当大家都在追逐英伟达的Orin芯片、各种激光雷达的应用时，KIWI用一套双目摄像头的解决方案走出了一条不同的路。这套智能驾驶辅助系统只适合在80km/h的速度下使用，而对于90%以上实际使用场景、使用时间在城区的用户已经足够，而且较好地解决了城市内跟车和自动泊车等用户的高频场景痛点，找到了用户体验和技术的平衡。

其次，建立强大的本土化供应链。可能没有一家公司的本土化像五菱做得这么极致。除了极大牌供应商之外，五菱跟供应商的合作模式是能本土化就本土化（包括出海到印尼的公司，也是自带一批本土供应商过去）。于是，大批供应商纷纷在柳州本土扎根。据统计，截至2021年，柳州、青岛、重庆的本地化率分别达到52.7%、32.2%、38.6%，在行业里也是领先的存在。

最后，建立规模化效应与品质提升的正向循环。当产品取得了规模化优势之后，同样的零件，五菱拥有更优的定价权。这样的定价权在其他车企甚至是完全不可想象的，但背后其实是双赢的结果。有了规模化效应，产品品质才能进一步提升。

坚持做最擅长的事情

我们发现，五菱过去取得成功的车型，他们都有一个共同特点，就是物理空间上做了非常大的突破和创新。

首先，从汽车属性看，最大的优势在于它是三维的移动空间，这是汽车的“自然属性”。其次，从用户体验的视角看，空间是用户感知产品价值的“长期主义”。外观是给别人看的，而车内空间才是自己的。最后，从更深层次的物理学视角看，人类感知物理世界最重要的维度也是空间。人们对于外界事物的感受很大程度上被所在的物理空间所定义。

换句话说，空间是用户价值最直观的体现，而物理就是人类认知世界的第一视角。

回到初心，汽车百年来的进化史，本质上都是围绕如何给用户创造一个更加美好的车内空间。每一次重大的技术突破最终都回归到车内空间的再平衡。在新的电动化、智能化时代来临时，空间又迎来了重新定义的历史机会。因为在相同的整车外观尺寸下，由于没有了传统动力总成的约束，汽车拥有了更大的内部空间。所以，如何重新定义电动汽车的空间，是决胜下一个智能化时代的关键。

这并不意味着其他的技术创新不重要，而是空间创新应该放在众多创新出发点的首位。汽车本质上是一个装载人类的三维空间，无论其他的技术如何发展，这一“空间属性”将永远不会改变。

战术上的行动

五菱人对于用户需求、场景的深刻洞察，是五菱人追求产品极致差异化的基础，是一切颠覆式创新的起点。

“丈量”是五菱对于用户用车场景的洞察方法。五菱人将自己直接变成用户，成为直接丈量用车场景的“尺子”。因为只有跳进河里，才能设计出最好的救生衣。

例如，为了做出一辆更能满足用户装货需求的货箱，五菱人用尺子去丈量着每一箱啤酒、矿泉水、西瓜、西红柿……的尺寸；丈量着每一块建筑板材的长宽；“丈量”着每一个人搬运不同货物的姿势、便利性；“丈量”着用户从家里到运货地点的距离……五菱人像一个真实的用户一样亲自装卸各种各样的货物。如果没有这样的切身体会，则无法定义最合适的货箱高度、尺寸。

真正的用户需求只有一个最关注的点，每个产品定义人员最应该考虑的是如何穷尽一切可能，把那一个用户最关注的点打透。亲自去“丈量”场景，就是尊重所谓的“第一性原理”。

“第一性原理”基本的逻辑是把事物拆解到最真实、最原始的状态，从0→1去思考事情的本质及规律，是一种常见的正向推导逻辑。运用“第一性原理”，首先应该考虑人的“出行”究竟是什么？甚至先考虑“人”是什么？“人与人”之间的连接是什么？“人与车”之间的连接是什么？最后再来看，“车”应该是什么？

太多时候，用户只是碍于你的面子怕说了你不想听到的话，或者不好意思暴露自己的难堪，说了一些他想象中正确的话。这背后其实就是人与人之间的信任度建立问题。建立信任是世界上最难的事，怎么可能在第一次见面、那么短的时间内就能掏心窝子说出自己内心深处的话呢？

反而是调研完之后，用户在茶余饭后、放松的状态时跟他最亲密的家人、朋友说的话可能才是真的。举个例子，前两年问用户需要XXX功能吗？一个用户就说非常需要，后来熟了之后他说我从来都不用，根本不需要，只是当时我也认同XXX功能是未来的趋势，我怕我说不需要的时候，你们会瞧不起我，觉得我out了。

从来没有一个经典的产品可以通过“问”用户就问得出来，而是真正跳出来看问题，用心去观察、去感悟用户潜意识存在的、客观表现出来的行为、特点，才能找到更加贴近真实的用户需求。

极致效率，快速迭代。这种效率最终体现在响应市场需求的效率。

五菱以市场需求为导向，使得公司上下思想高度统一。为了满足市场需求，五菱人能够在最短的时间内调动公司内外所有能调动的优质资源，生产出新的产品或者完成迭代。

五菱人可以在10~14个月内开发一款全新车型。如果只是外观内饰的焕新，时间可以缩短为6~8个月左右。从过去的宝骏系列车型到去年上市，由950项目组主导开发的五菱星辰、星驰等，并在2020年疫情期间的“口罩战役”达到了新的高度。但是，这种效率有几个重要的前提：

首先，决策机制的保障。

五菱建立了极短的决策链路，短到只有两到三级。无论是销售还是技术中心伙伴，在收集到关键用户需求后，双方能够在最短时间内一起讨论并拿出解决方案，然后上升到最高层决策。决策链路里最高的决策人是“产品经理”，对产品定位、用户需求有着深刻的认知。

从组织架构上，五菱更倾向于把它放在更靠近作战前线的体系里，或者让主导产品创新和研发落地的团队整合成一个整体来运作，共同直面用户。而决策链路足够短时，后续的纠错速度也会更快。

其次，团队执行力。

决策能否被高效执行是关键。在五菱，决策指令下达一小时内，公司能够迅速组建团队，并充分调动所需的全部资源。这其中包含两个清晰的导向：一切以达成目标为导向，其他事情要为该目标让步；合适的人做合适的事。

最后，效率运转的保障，是独一无二的企业文化。五菱的“艰苦创业、自强不息”不是一句口号，而是每个五菱人都在践行的精神。

当决策指令出来时，不仅仅是一线作战部队在努力，甚至党工团都在全力以赴，所有的后勤保障措施在决策指令出来的同时也都动了起来，所需的以人为本的基础物资很快就到位，与之匹配的激励措施也都很快就出台，让打仗的人能马上看到打完仗的“收益”。海陆空三军、后勤保障部队在以一个极其高效的联动机制瞬间运转了起来。

如果有效率解决不了的问题——那就效率再高一点！

综上，套用原中欧国际工商学院创业学教授李善友教授的“一”战略模型，我们得到了属于五菱过去能够取得成功的“一”战略模型（“一”即事物的本质）。即：顺势而为构建了不可替代的商品流通网络，然后通过对于用户用车场景的深刻洞察，将空间价值的创造变成自己最擅长的事，最终实现品牌和产品的击穿破局。再在性价比、空间价值、效率上不断进化。同时，有两个重要的战略前提：与众不同、成本领先。

五菱乘用化转型中

遇到的短暂困惑

从2010年发布宝骏品牌开始，五菱人从未停止对于乘用化转型的探索。尽管我们仍是传统商品流通网络里的老大，但微车市场空间在进一步萎缩，已无法支撑公司的未来。乘用化转型也成了不得不走的路，战略上本质也是“顺势而为”。

宝骏品牌的发布到今天已经十二年，有过品牌销量破百万的高光时刻，也有过几款车型加起来都过不了万的低谷。这难免给我们带来了一些困惑甚至痛苦。抛开所有的对与错，一切都是公司发展的必经历程和全体员工努力的结果，我们只是想探讨事物背后的客观规律，然后看能否让我们在未来走得更加自信和从容。

在乘用化转型的阶段，最根本的变化是“一”战略模型里的本质“构建商品流通网络”发生了变化，我们需要重构一个能够让用户更加“体面”出行的第三空间，构建一个全新的出行生态。

很显然，我们已经洞察到这样的变化，战略上开始做出重大调整，并调集重兵进行了大量的实践。五菱人这么多年的发展本身也是一个不断打破自我认知边界的过程，通过不断重构战略、愿景使命价值观，让企业保持了持续的生命力。毫无疑问，这些战略都结合了经济、时代、技术、用户的发展趋势，具有很强的前瞻性。

但战略上的改变给我们带来了战术上的短暂困惑，而这种困惑带来了我们后续一系列的战术动作、目标导向的迷茫：我们过去所擅长的打法是否还适用？我们过去取得成功的关键要素是否还有必要坚持下去？

第一个困惑，极致的效率首次没有持续延续爆品的诞生。追求极致效率本身没有错。但问题是，效率如何能与公司的资源、体系力、整体产品和营销节奏进一步协同。

第二个困惑，技术应用与用户价值的匹配出现了间隙。五菱率先在新宝骏车型上标配了智能网联和智能驾驶技术，但从结果看，智能化技术最终没有获得用户的认可。

为了更快响应用户需求、掌握更多的技术主动权，也让我们坚定了要“破黑”的决心（破解黑匣子技术，不只是应用，更要知道背后的know how），于是后面有了一系列“破黑”的创新突破，开启了艰难的核心控制器自主国产化的突破之路。

第三个困惑，极致差异化并没有继续引爆市场。在新宝骏的系列产品中，新宝骏RM-5和RC-6是两款极致差异化的产品。但最终也未能获得用户认可。

于是让我们再次坚定了一个信念：差异化只有与用户用车场景紧密结合，才是差异化战略成功的关键。

经过反思后，五菱意识到，差异化只有与用户用车场景紧密结合，才是差异化战略成功的关键。只有坚持从用户用车场景出发，找到背后差异化竞争特点，并且让这个特点与最终的用户价值实现最大化的融合，才能实现持续地颠覆创新，创造出划时代的伟大产品。

所以，无论是极致效率、技术应用或技术路线、差异化产品特点……都必须要与用户用车场景、需求升级的节奏紧密结合起来，才能取得成功。

对五菱未来发展的

思考和建议

度过短暂的战术困惑期之后，五菱人很快就凭借着宏光MINI EV系列爆品重回行业焦点，站在了新能源汽车普及者的新的高度，对于汽车未来的发展有了更加深刻的认知，这样的演变背后其实不亚于一次重生。

未来，五菱应该往哪个方向发力？人、货、场发生怎样的变化？会带来怎样的汽车新业态？汽车竞争的本质是否已经发生了改变？智能科技的发展会怎么赋能汽车的发展？传统汽车的边界和业态是否已经被打破？汽车还是原来的汽车属性吗？

首先，是关乎人的出行。一条路线是，每个人拥有自己的一辆车，即一个独立的第三智能移动空间。另一条路线是共享，如Robotaxi（无人驾驶出租车），将会很大程度颠覆传统的汽车形态和内部空间。两条路线在未来将相互融合存在。传统车企可能是出行服务公司，出行服务公司也可能转变为车企。

其次，是关乎货的出行。随着规模化、集中化经济结构的变化，互联网、大数据技术的运用，新服务模式的诞生，越来越多的货物将以颠覆过去的配送效率、成本模式直接精准配送上门，人们是否还要像过去一样都要拥有一辆自己的拉货车？

所以，我们不得不要去思考，十年后，五菱可能仍拥有着世界上最好的拉货的车，但是否还拥有这个市场？这个新的商业模式背后是未来的城市智慧物流体系建设。

最后，是关乎“场”的变化。

过去线下的主机厂→经销商→用户这样TO B的商业模式，在新的信息化时代面临着新的挑战，重构了“场”的表现形式。包括重构企业与用户的价值链，重新定义线上和线下的关系，并通过大数据手段，完成了对运营效率的颠覆。这个“场”除了销售过程的“场”，还包括服务的“场”。因为企业的价值已经从单纯出售商品所有权，升级到为用户提供使用产品全过程的增值服务。

五菱再次出发，仍然从第一性原理去思考，事情的本质是什么？什么东西在变，什么没有变？

技术、经济形态、用户消费观和价值观在变化。智能化技术日新月异；规模化、集中化，头部效应进一步凸显，汽车不再是一个传统制造视角所定义的工业品，而是越来越成为一个社交货币。产品价值与用户精神层面的共鸣、出行便利性成为了更重要的考虑。

什么没有变？

围绕给用户提供更好的出行空间的“物理属性”本质没有变。无论技术、竞争赛道、商业模式如何改变，只要坚持一切从用户用车场景出发，紧密围绕用户、成为用户、依靠用户，持续给用户创造新的价值，就有了成功的底气。

企业竞争背后“效率竞争”的本质、体系化能力PK、差异化产品定位占领用户心智的理念、成本领先打造持续竞争力的本质、坚持做擅长的事并让它发挥最大的用户价值、企业文化里持续坚持“艰苦创业、自强不息”的精神没有变。

竞争自始至终只有一场，那就是用户场景的“场”。企业发展周期里最大的挑战是战略层面如何跳出过去的路径依赖，随时归零；战术上如何从用户出发，找到背后的用户人群、需求及出行场景的变化规律，推导出最契合当下需求的产品定位，然后整合最恰如其分的技术，让产品价值与用户价值实现最大程度的融合。

综上所述，便是五菱新的“一”战略模型，一个回归初心的模型。

最后，从用户定位、产品经理的价值定义、创新环境营造上，对五菱的发展提出一点具体的个人建议。

第一，用户定位，如何重新解构人群定义？未来的人群划分，可能需要用一个新的词来形容，那就是“族群”。相同秉性、爱好的人逐渐打破了过去的各种所谓的阶层重新连接在一起。找到新的“族群”定义可能是未来一切爆品的基础，然后继续坚持一切从场景至上，融入用户、成为用户，用第一性原理去“丈量”那些“族群”的用户场景，通过场景引爆新的细分市场。我们需要更多地思考“人与人”本身、以及“人与车”的连接价值是什么？而不是过去的“车”本身的价值定义。

第二，重新定义“产品经理”的价值，激发创新创造。信息化、互联网时代引出了一群新的职业定义，那就是既要懂用户又能懂技术的“产品经理”。培养一批懂用户懂技术、并富有国际化视野、前瞻性和决断力的人才，形成分布式的创新决策链路，才能进一步激发创新创造。

第三，警惕“创新者的窘境”。企业成功的地方也是它倒下的地方。在企业成功的阶段，主流价值链（无论是内部还是外部）往往会引导企业不要做他们认为没有市场的产品，于是倒逼管理层去决策做大家已经想明白的所谓的热门市场，于是大部分车企都不由自主地成为了战略“跟随者”，有了路径依赖。那些倒下的伟大公司就是没能打破路径依赖、打破认知边界，倒在了自己成功的地方。对此，我们应该要有足够的警惕。反过来对于创新的人和事，要有足够的包容。

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