顶级领导力，5个维度

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内容来源： 人大商学院首席人才官（CHO）课程。

分享嘉宾：谢克海，中国人民大学商学院管理实践教授、中国人民大学商学院 “首席人才官项目”学术主任。

笔记达人 | 归一

轮值主编 | 智勇  值班编辑&责编 | 润锦

第 6759 篇深度好文：5743字 | 12分钟阅读

今天主要分享5M领导力的理论、5M领导力的由来，以及如何学习5M领导力等。

领导力虽然是理论和实践高度结合的话题，其根本是实践，还是要从理论框架认知开始。

1.实践好，还需理论硬

为什么提升领导力，先要建立理论框架？

领导力虽然是理论和实践高度结合的话题，而且其根本是实践，但还是要从理论框架认知开始。

多年前我在德国西门子工作时，与一位曾在德国空军做军官的上司交流，我问他：“你当飞行员的时候，是怎么学开飞机的？”

他说：“我们不是一开始就学习开飞机，而是花大量的时间学习飞机的原理、结构等等、然后才学习飞行操作。”

每一位领导者，都想修炼领导力后成为优秀的领导者，对实践的知识特别感兴趣。但其实学习实操之前，应保持耐心，先学习一下领导力理论。

2.看清自己的不足

很多领导者都会遇到员工问：“领导，我想提升领导力，我该学什么？”

公司HR方面的人员也会问：“公司开设领导力课程，我们需要先做领导力评估，那么需要评估什么？”

遇到这样的问题，领导者们反而对自己的建议没有足够的信心。当你觉得有困难，没有把握的时候，其实是好事。

越是有知识，越显得自己很无知。但这时候，你反而开始愿意学习了。

要解决以上问题，要先解决从哪一个角度看待的问题。

领导力的研究学者为我们创造了很多理论和学术知识，关于领导力的研究百花齐放，也可以说众说纷纭。

1974年，Stogdill（斯托格迪尔）提到“几乎有多少人试图定义领导力，就有多少‘领导力’相关定义。”

1991年Fleishman（弗莱希曼）等人曾提出“在过去的50年里，大约发展形成了65种不同的领导力体系”。

从2000年到2012年，高影响期刊（领导行为排名前十）里关于领导力研究的文章有752篇。

所以，从研究领导力的历程里，可以找到这些问题的答案。

1.领导特质理论

1840年，英国托马斯·卡莱尔在《论历史上的英雄、英雄崇拜和英雄业绩》一书中，提出特质领导理论，研究领袖或领导应该具有什么样的特质，可以说他是特质理论的开创者。

1937年，高尔顿·威拉德·奥尔波特提出人格特质理论（百度百科：特质(trait)是决定个体行为的基本特性，是人格的有效组成元素，也是测评人格所常用的基本单位）。

1938年，切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中，继续研究领导力特质。

2.领导行为理论

1939年，库尔特·勒温研究领导风格类型理论（百度百科：领导风格分为专制型，民主型和放任型）。

1945年，Stogdill（斯托格迪尔）提出领导行为理论，研究如何管理自己。

1948年，他又提出领导力不仅关于自己的特质，还存在人与人之间的关系。

1962年，费德勒提出费德勒模型，强调领导与成员之间的关系等，从管理自己跨越到管理下属。

3.管理上级理论

1980年，领导力理论有了大突破，约翰·J·加巴罗和约翰·P·科特提出不仅要管理自己和下属，还要向上管理，管理老板。

这时候领导力研究打开了一个新维度。要把领导力做好，还要管理好老板，否则领导力很难实施。

4.横向领导理论

1973年，英国克里斯蒂娜·奥斯本提出横向领导概念，对同事也要具有“领导力”，既能管理自己，管理下属，管理上级，还要管理横向。

1989年，沃伦·本尼斯著有《成为领导者》，被很多人称为“领导力之父”。

1997年，罗杰·费希尔也提出了横向领导力，这时他的横向领导理论比克里斯蒂娜·奥斯本的横向领导论述更加清晰。

领导力的发展经历了管理自己（第一个M）、管理下属（第二个M），管理上级（第三个M），管理同事（第四个M）。

这是4M领导力发展的路径。

5.管理外部伙伴理论

① 现状

在工作中，有了管理自己、管理下属、管理上级、管理同事就足够了吗？到底需不需要外部管理呢？ 

如果领导一个组织，不仅需要这四个管理，还需要管理外部伙伴。如果你是部门的负责人，部门和外部人员分不开，如果你是公司负责人，就更离不开外部管理了。

所以领导力实际需要5M，分别是管理自己（manage yourself），管理下属（manage your team Member），管理同事（manage your Colleague），管理上级（manage your Boss），管理外部伙伴（manage your Partner）。

这5个M分别属于不同的模块，所有的领导力经典理论都属于前四个模块中的一个，第五个模块管理外部伙伴的理论比较少。

Maxwell、Groth（格罗斯）都著有《360度领导力》，但其理论也没有超出组织范围，还是组织内部的事。

Hackman（哈克曼）著有《leading group in organizations（组织领导）》，这本书涉及到管理外部伙伴，但依旧探讨不充分。

所以，从某个角度来看，管理外部伙伴是一块没有被开垦好的“荒地”。

作为领导力的管理外部伙伴，是非常重要的事情。

② 领导必需的技能

有些同行很疑惑：领导力需要管理外部伙伴吗？领导力真的能够管理外部伙伴吗？领导力如何管理外部伙伴？

a.第一个问题，我们是否需要管理外部伙伴？

比如，你需要做一个手环，你和谁打交道？需要与运动人士访谈，了解手环到底需要什么样的功能。

资金不够时，还要寻找投资人。当寻找投资人开发产品时，不得不需要和健身APP开发商、地图开发商建立联系，做好彼此之间模式的连接，可能还要影响制定行业标准的人，把它和若干个主流手机兼容，以便解决使用起来不太方便的问题。

另外，还要寻找运营商、代工厂、销售渠道等。

如果作为组织一把手，就不可能不需要这些关系。

即使你不是一把手，比如是公司研发部的负责人，只负责研发，也不得不要和其他的研发机构如国家研发机构、大学研发机构等建立横向联系。

人事部门也一样，可能需要和当地人事局联系，也可能需要寻找一家公司为自己做招聘。即使只是找一个招聘猎头，也需要把他管理好。

因此，领导力需要管理好外部伙伴。管理外部伙伴，是领导力尤其是现代社会领导力不可或缺的技能。

比如，90年代，我刚去西门子公司工资工作，看到西门子设有汽车部，我很纳闷，西门子还做汽车？马路上也没有见过西门子汽车。

后来进一步了解才知道，原来汽车厂分为整车厂和零部件厂。

西门子不做汽车，它是为大汽车厂包括奔驰、宝马等提供自动化控制系统，比如坐在车里摇下的天窗，底盘的自动化系统等。

以奔驰为例，奔驰属于整车厂，它需要搞定供应商，强有力地影响它，让它能够配合奔驰的生产节奏。

所以，需要外部伙伴吗？需要。

b.第二个问题，我们真的有可能能管理好外部伙伴吗？

《环球时报》曾经这样评价德国女总理默克尔：“德国默克尔以出色的领导力深得众望，德国也被选为全球形象的国家之一”。某些英文报刊甚至视默克尔为“西方世界的领袖”。

默克尔的导师是德国的前总理科尔，曾有人在科尔的葬礼上这样说“向这位欧盟总理致敬”。从这句话可以知道德国在欧盟中的份量，他可以跨越边界。

因此能不能领导外部伙伴？当然可以。

但领导力如何领导外部伙伴？领导力的来源主要有三方面。

• 一是职位力。

比如，在公司的某个部门你是部长，你就有职位赋予的权力。

• 二是特质力。

比如，你虽然不是部门一把手或二把手，只是一名员工，当部门开会时，因为你有“很有思想”这个特质，你的意见很有见地，说话很有力量，别人很愿意跟随，从某个角度看你就是领导，尽管你不是传统意义上的领导，但你是影响部门、团队，甚至影响一家公司的领导。

这就是特质领导力。

• 三是联盟力。

比如，你没有职位，也没有特别闪耀的思想，但我你能把人团结起来，你就也有力量。如果你建立一个联盟，你成为联盟的领导，你就有了领导力。

这就是联盟力的事情。

德国的前总理科尔，他本应该只领导德国，为什么变成了所谓的 “欧盟总理”了？因为科尔在执政期间做了一件非常重要的事，他推动并签署了《马斯特里赫特条约》，使欧洲经济共同体变成了欧洲联盟，他才成为了“欧盟总理”。

又如丘吉尔，他被认为是20世纪最重要的政治领袖之一。他是英国首相，为什么媒体说他领导了反法西斯联盟？因为他促使英国和苏联、美国结盟，他成为了联盟的三大巨头之一，所以有了领导联盟的概念。

所以领导需要外部合作伙伴！也可能管理好外部伙伴！

5M领导力的第五个M，即管理外部伙伴。

领导力不仅要管理同事、自己、下属、上级，还要管理外部伙伴。

1.查漏补缺，全面彻底

现在回到员工的问题：“我想学习领导力应该读些什么？”

5M领导力分类，既是领导力理论的分类，也是领导力学者的分类。

作为管理者，需要全方位地学习和把握，因为在现实中每个模块都需要，不应该只是学习某一个模块。

领导力没有关键在哪，因为它有很多关键。

比如，谷爱凌在滑雪中获得冠军，她的姿势关键在哪？她能在空中旋转多少度，关键在哪？是在骨骼？肌肉？毅力？视力？体力？还是在哪儿？我认为关键的地方太多了。

提升领导力，一定要全面彻底地看，全面彻底地学。

2.保持耐心，先理论后实践

学习5M领导力，每一个人都要保持耐心。

不要第一步就学习某一个M，而要学会了解5M领导力的框架理论，建立正确的基本认知，建立完整的逻辑框架。只有这样才具备学习每个M的基础。

学习领导力没有关键的一步，也没有一字秘诀，管理上下左右都需要一套本事，需要理论基础、实践做法等。

领导力评估，应该评估什么？

1.指标评估

领导者需要5个M，评估也沿着5个M进行，只需评估管理上级、管理下属、管理同事、管理外部伙伴以及管理自己的水平。当然，每个M都有详细的指标和内容。

比如采用打分制，5分为最好，综合各个详细指标来看，管理上级打5分，管理下属打4分，管理同事打3分，管理外部伙伴打2分，管理自己打4分等。

通过各项打分如管理外部伙伴的2分结果，看到哪里出了问题，发现短板。

2.区分评估

另外，还可以通过5M领导力的表现进行评估，在5M领导力（管理自己，管理上级，管理下属，管理同事，管理外部伙伴）中，如果表现好，用“+”号表示；如果表现差，用“-”表示，这样可以区分出四大类人才。

（四大类人才图，图源网络）

① 可塑之才

有些人无论是管理自己，还是管理老板、管理下属，或是管理同事和管理外部都做得很出色，这种人属于领导力明星，显然应该保留和重用。

有些人管理外部伙伴不行，但其他管理还可以，他只是不擅长管理外部伙伴。

对于管理外部伙伴不行的人，有保留、重用价值，但需要进行培训。如果培训还不行，就不得不给他配置B角（即副手），让B角帮助他负责外部管理。

有些人自我管理很好，管理上级和管理外部伙伴还可以，但同事关系很糟糕。

这时候首先思考保留，让上级帮助、协调和推动他，确认是否有改善的机会，如果他还是不行，可能要面首先临调岗的问题。

有些人，属于管理自己和上级都可以，但管理团队不行。

这一类型的人并不差，但不善于管理团队，这时首先考虑保留、提示和培训他，也需要观察他，如果实在不行，就调岗到专家岗位。这类人可能不适合当领导，因为他没有管理下属的领导力。

② 怀才不遇

有些人，管理自己很出色，但管理上级不行，和上级没有建立好建设性工作关系。

和上级合不来，但和同事上下级都管理很好的人，这种人有保留价值。HR需要提示上级：这个人能力不错，只是和您相处不行。

经过沟通、解决，最后上级还是不接受他，或要考虑给他调岗，凡是和上级搞不定的人，通常有怀才不遇感。

③ 表里不一

有一种人，其实很糟糕，但是上级很喜欢，或者周围人都喜欢他，这种人很会表演，是一个顶级表演者，要及早发现，择时清理。

④ 朽木难雕

有一种人，不仅自己很糟糕，还和上级相处不了，这种人通常不长久。

教育家蒙特梭利曾说过：Here is an essential principal of education：to teach details is to bring confusion；to establish the relationship between things is to bring knowledge。

（翻译：教育非常重要的原则是：如果教别人细节的话，会带来思维混乱；如果在事情之间建立清楚关系，会带来知识。）

我想说，5M领导力框架不是特别细节的事，而是提醒领导者要搭建框架，教细节不一定会带来混乱，但是如果把关系讲清楚，能够带来清晰度。

戴高乐说过“总统的职位是暂时的，家庭是永久的。”我借这句话结束我今天的交流“总裁的职位是暂时的，专业是永久的。”希望与各位保持专业交流。

今天主要分享5M领导力的理论由来，也可以说是5M领导导读。

下一步，时间允许时，我会与大家分享5M中的每一个M，即如何做到：管理上级、管理下属、管理同事、管理外部伙伴以及管理自己。

我今天的分享就到这里，谢谢大家！

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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