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内容来源：商业读书季直播。

分享嘉宾：欧德张，阿里铁军文化奠基人之一，前阿里最会打仗的大政委。

笔记达人 | 归一

轮值主编 | 智勇 责编 | 玉茹  值班编辑 | 金木研

第 6739 篇深度好文：7443字 | 9分钟阅读

1.活下来最重要

现在疫情不断频发，外部环境变化很大，许多企业面临很大的挑战，特别是货物发不出去、现金流受到影响，渠道发展受阻等，为此，企业也做了很多短期的调整。

有些企业发现团队凝聚力比较涣散，觉得需要提炼企业文化、学习领导力等，但是现阶段，活下来最重要。

企业管理者需要学会辨别自己的需求，只有在解决了一定的生存问题后，再进行修炼基本功。

比如巩固、调整和突破业务等，而文化是一次重要的检验。

2.疫情，是一块试金石

2020年新冠肺炎疫情刚开始，有一些企业如餐饮、互联网企业等开始对市场做出快速反应，比如进行社会的关怀。无论是认知还是团队的调整，当时的企业还是有很多方法应对。

这时候，疫情就是试金石，试出这个团队平常基本功到不到位，状态到不到位。

任正非说过：活下来，要有质量地活下来，依然是公司的最高战略。

未雨绸缪，越是苦难时期，越是要稳住。有危机才会有挑战，危机，既是危险也是机会。

企业不要放弃疫情这段时间，应带着团队稳住状态，去思考、去行动。

巴菲特说过：不要错过任何一次挑战，因为这个挑战可能是一个好处。

1.区分灵活性与一致性

面对不确定性的环境，企业如何提高团队的灵活性，需要明确两个非常重要的概念。

第一，对于组织来说，灵活性和一致性是相对的，它们极少在一个组织里同时存在，即使同时存在，也是按权重存在。

比如，有些组织的一致性远远超过灵活性。

华为任正非先生在一次访谈中说：华为非常注重流程。哪怕是我在接受采访时需要喝可乐饮料，也需要按照流程办。

第二，辨别组织是一致性更强，还是灵活性更强。这与商业模式有关，与核心竞争力、创始人的风格有关。

① 商业模式不同

比如，华为诞生于to大B（大客户），阿里巴巴诞生于to小B（小客户）。

to大B（大客户）的业务对于容错率要求非常低，在市场竞争的环境下，在灵活性上，华为没有阿里巴巴灵活。这是因为两个不同的角度，不同的市场模式导致的。

② 创始人风格的不同

比如，日本渡边淳一将上级对下属小错误的容忍，称为钝感力。

有些创始人虽然鼓励团队的灵活性，但是他凡事都抓很多细节，既要按照他的标准化SOP（流程），还不允许有小错误发生。

这类创始人的钝感力比较弱，比较锐利，一旦发现下属与他不一致，他就要求按他的方法去做。

这种强势又抓细节的领导者，他的行为会带给组织很强的一致性，但不会带给组织灵活性。

如果要求这样的团队在外部环境变化的时候灵活，是很难的。

商业模式决定一致性更强还是灵活性更强，创始人的风格导致一致性和灵活性更强。

举个例子，有一位做国际一线品牌代运营的上市公司老板很苦恼，因为他的团队不够灵活。

在淘宝天猫时代，他掌握了最大的红利，取得了很多大品牌的签约。

但在抖音时代，团队开始跟不上了，转变运营特别难。为什么他的公司灵活性和创新性都跟不上？这和老板原有的基因有关。

面对大品牌时，他们作为乙方，所有动作围绕甲方的行为做出改变和调整。在这个过程中，甲方的要求也是标准化、流程化，很少要求灵活创新。久而久之，团队便形成固化的习惯，只用一致性面对外部环境的变化，而不是灵活性。

2.辨别灵活性需求，打造灵活性团队

如果企业本身是强调执行力、一致性，那么在这种情况下打造灵活性，会非常难。为什么呢？

第一，要具备外部视野。要能辨别是不是市场的变化要求灵活了？

有时候团队并不是越灵活越好。

美团COO干嘉伟在之前的美团大战中，将美团几千人打造成马其顿方阵时，并不鼓励灵活。

他的标准是要求一天有12家拜访量，早上参加早会，晚上参加分享。那你就要按照这样的标准做，因为他需要打造整齐划一的部队，才能在市场上立足。

灵活不一定是好的。所以在今天的市场变化中，需要辨别灵活性是否会让你的核心竞争力提升还是下降。

第二，如果确实需要灵活，创始人需要反思，以往的管理风格和管理理念是鼓励了灵活，还是扼杀了灵活和创新？

如果是扼杀，第一个需要做出调整的是CEO本人，调整管理风格和管理理念。如果CEO不调整，反而要求团队灵活是很难的。

第三，如果确定调整，CEO要有灵活的机制，要有钝感力，允许犯错，包容犯错，欣赏有价值的失败。

如果我们原来强调执行的一致性，现在需要向灵活性调整，这不是一蹴而就的，而是需要长期面向市场进行不断调整，才能做出的改变。

把一个团队的灵活性升华到领导力的思考，领导力影响着团队的状态，企业如何通过领导力来调整团队的状态呢？

1.团队越低落，越需要共情

① 同理心和共情

一个领导者的领导力，不仅需要同理心，还需要共情的能力。

共情和同理的区别，它们都代表你与别人之间在情绪、感受上有共鸣，但共情共鸣基于情，同理共鸣基于理。

比如，有一位员工今天迟到了，按照规则他迟到了需要罚款。但是他一瘸一拐进来告诉我们，他昨天摔了一跤。这时，如果是有共情能力的领导者，他会回应迟到了罚50元，还是问他伤势怎么样？严不严重？

又有一位员工需要请假，因为80多岁的老母亲摔了一跤，造成脑袋有肿包、血块，明天需要送她去医院。这时，你是按照规章制度回复同意，还是先共情地告诉他老人家不能摔，批准他回家照顾好母亲？

一位领导者在情绪上的共情，是感受团队或个体的情绪能量。当一个团队的状态处在低落时，他们更希望得到情绪上的共情。

② 领导者，要与团队情绪共情

共情，是一种宣泄的力量。

而提升团队的状态，需要领导者与团队目前的情绪能量状态共情。

情的情绪是什么？是焦虑、迷茫，是公司有没有未来，可不可以坚持下去等。

无论是运用会议的形式、裸心会形式，还是圆桌会形式，让大家把这些情绪直接表达出来：最近状态怎么样？怎么看待疫情？怎么看待公司的发展，有什么感受？这样有利于提升团队的状态。

2.三步，调整团队状态

① 勇敢面对情绪

调整团队的状态的第一步，是面对情绪；面对情绪，领导者要有察觉情绪的能力。

如果团队处于焦虑之中，讲宏大的目标反而会更加迷茫，而一个非常清晰的目标也会造成冲突感。这时候领导者运用共情的能力，与团队目前的情绪状态进行互动交流和共鸣，是让团队走出状态的第一步。

③ 定小目标，打小胜仗

调整团队状态的第二步，定小目标，打小胜仗，一定要有胜仗相随。

举个例子，很多企业老板喜欢给团队定高目标，老板明明知道，团队要很努力才能完成1000万，但却定1200万的目标，他觉得需要激励团队往更高的方向冲刺。

这种情况，反而把目标定在900万，团队可以相对轻松完成。

所有的大胜利是基于小胜利，让团队活在赢的状态中，很重要。

比如，做一场直播，一万人的目标是可以达到的，一万二千人的目标需要努力。那我们就定一万人，先让大家活在赢的状态中，不要让团队活在输的状态。

③ 起势，做事

调整团队状态的第三步，起势和做事同等重要。势是势能，事是事情。

什么叫起势？比如，有一家培训公司，由于线下培训做不了，于是要求全民直播，所有人每天都去做直播。

但很多员工水平很差，也不掌握抖音、视频号的玩法，公司依然这么做，实际上就是在起势，让所有人都跳到水里先尝试一下温度。

起势，是基于参与者的一种行动，而不是态度。

起势之后，要有里程碑事件。比如做一天直播，需要连续做15小时或18小时，这是做事。

起势基于全民参与，做事基于里程碑。

起势是一种造势的能力，在组织中，能让组织像心电图一样，有起伏的美感，有快慢的节奏感。

好的组织，既能够快，也能够慢，既能够享受高峰，也可以承受低谷。这样的团队最有战斗力。

3.扣动心灵扳机，激活被“打晕”的团队

然而，现在有很多团队反而是被市场打晕了。面对这样的状况，作为领导者，该如何激活团队呢？

① 区分团队被打晕的原因

首先，分析团队是被市场打晕，还是被竞争对手打晕。

a.被市场打晕的团队，学会跑赢竞争对手

被市场打晕，意味着整个行业在往下降，这时候要学会跑赢竞争对手。

比如，有一个线下女装品牌，要实现全年业绩目标几乎不可能了，这将意味着80%的店长无法拿到年终奖。于是老板要改变目标，但对于员工来说，可能觉得这个目标没有权威性了，这时候怎么办？

这时，我们可以不改变目标，但可以增加目标。

比如，全国你有3000家门店，这一年只有不超过10%的门店能完成目标。那么，对于能完成目标的10%店长，原来的绩效奖金不仅发放，还增加50%的绩效奖金，作为非常时期特殊奖励。

对于没有完成的90%门店，原来没有绩效奖金，但增加一个奖励目标：在这个商场里，只要你的销售竞争排名超过去年一名或以上，比如去年你的销售竞争排名是第三名，今年是第二名，则代表你跑赢了竞争对手，则增加额外的奖励奖金。

没有办法改变外部环境时，可以通过团队的努力，通过私域或与客户连接，或对产品进行推陈出新，想方法跑赢你的竞争对手，等到外部环境变化的时候，就能得到更多的市场份额。

b.被竞争对手打晕，要修复情报系统

被竞争对手打晕，意味着情报系统出现问题，可能你不知道竞争对手的打法，可能是盲目自信。

举个例子，2015年美团和大众点评的O2O大战，大众点评排名第二，美团排名第一。

那时候，大众点评一直认为美团的数据造假，他们傲慢地认为，美团所有的数据都是假的，市场部门也没有清晰地挖掘对方的信息，把握对方的情报。

当他们合并后，才发现他们掌握的所有美团数据刚开始是正确的，后来被自己误导，才导致了情报系统出现问题，无法了解对方的真实数据。

被竞争对手打晕，还要分析竞争对手在什么市场上，用什么方法把我们打下去的，决不能认为对方只用一种方法。

② 学习对手，超越对手，忘掉对手

举个例子，我曾在一家二手车企业工作，当时企业的团队处于低谷状态，市场份额只有竞争对手的30%。竞争对手无论是产品、技术，还是App的使用都比我们好。

对于这样一个被竞争对手打蒙的团队，最关键的是什么？需要在外部找原因，而不是内部。

当我们的产品、技术、服务客户的能力都不如对方时，要打赢这场仗，从长远来看很难，但短期来看是有机会的。

我们先提升产品技术，然后在全员启动大会上，利用一个提问的视频，激发团队的强大斗志。

短视频中提了一个问题：你认为对方比我们好在哪里？

有人回答对方的实力比我们强大，钱比我们多；有人回答对方App的用户界面使用比我们流畅，售后服务比我们做得好。

随着回答的问题不断增多，最后我们在屏幕上打出一句话“如果你的文明是让我卑躬屈膝，我让你看到野蛮的骄傲”。

当这句话打出来的时候，现场被点燃了。如果对方真的那么牛，今天当他把你压在地上摩擦，你是否要让他看到你的野蛮的骄傲？就这样，我们在三个月内将人的潜能激发到最大，打平竞争对手。

③ 区分斗志真假，激励员工

a.员工缺少斗志

但是，如果员工的斗志确实有点低，如何激励呢？

对于一些斗志特别低，而且很难唤醒的人，需要辨别是真的没有斗志，还是因为外部环境的变化、公司信息不流畅等而失去了对公司的信心，还是本来就是一个装睡的人？

当大环境不好的时候，我们用人才盘点找到优秀的人才，找到与公司共同面对困难的人，用绩效淘汰不合适的人才，淘汰无法与公司共同面对困难的人。

所以，与其花费大量资源和时间唤醒装睡的人，不如留更多、更好的时间与空间面对愿意和公司在一起的人。

b.员工缺少方法

但有些人并不是装睡，而是缺失方法，这样的员工可以进行激励。

每个人都有不同的激励方向，有些人可能为了保住工作，有些人可能为了实现工作价值，有些人可能为了成就感，有些人可能为了良好的团队氛围、文化和关系。

每一个人不同激励的点，叫做心灵扳机。

作为管理者，我们需要找到每一个人的心灵扳机。

1.精细化目标，提升组织领导力

领导者除了修炼个人魅力外，还要修炼组织能力、组织领导力。

用组织领导力驱动每一个个体，需要有两组力量：爱和恐惧，即追求快乐和逃避痛苦。

① 精细化目标，5个维度

运用组织领导力与员工沟通目标，目标的方法都不一样。目标分为五个维度。

第一是目标的数字化。比如月销售额要完成1000万的目标，一次直播要完成2万人次的播放量，这些都是一个数字目标。

第二是目标的价值化。领导者要向员工讲清楚，实现目标对员工自己有什么价值，比如可以获得在大城市生存下来的机会，可以获得更多的钱用于买房或买车，可以获得安全感和价值认同等。

第三是目标的意义化。比如实现目标可以帮到客户什么，我们实现了什么客户价值等。

第四是目标的具象化，比如假想一个竞争对手。

第五是目标的口语化。口语化即口号，朗朗上口的语言，当在一个群体里被表达，就能呈现出整体的力量。

以上五个目标维度，是站在组织领导力的角度进行精细化的区分。为什么要精细化区分呢？

每一个地域的差异，会带来宏观文化的不同；宏观文化的不同，又会影响团队和组织文化的差异。

比如，有些带北方团队的人，不一定能带好广东团队，带广东团队的人，不一定能带好浙江团队。

只有掌握了领导力方法，掌握组织、人性和团队的本质，基于各个不同的城市之间，才能不断打造不同城市团队的应变性和灵活度。

把目标进行精细化区分，推进整个组织的成长，针对不同的客体，学会扣动他的心灵扳机。

② 角色转换，提升领导力

管理团队，既需要自我管理，也需要管理他人，一个优秀的管理者，在面对团队，面对组织时，需要进行角色的转换。角色转换的核心关键是什么？

第一，从自我激励转化到激励他人。

自我激励的方式，不能复制为激励他人的方式，比如业务、销售团队的top sales（顶级销售），很难成为top（顶级）主管。

topsales（顶级销售）最大的挑战和困难，是需要拥有共情的能力、同理心的能力，了解到每个人的心灵扳机的能力，从一个自我激励的人，变成一个擅长激励不同人的人，同时掌握激励整个团队的人。

第二，从享受光环转化到为别人鼓掌。

这是一个心境的转化。需要让自己变成做具体的工作、行动，承担团队责任，同时把功劳给别人的人。

第三，从新官上任三把火，转化到充分融合团队。

利用新上任的前三个月时间，充分做团队的融合，了解团队每一个成员的心灵扳机，帮助他们向各自方向成长，同时进行自我心境的调整。

2.做好伯乐，提升领导力

① 挖掘领导者，储备干部人才

作为领导者，如何挖掘未来适合做管理者和领导者的干部呢？

首先要发现千里马，即找到每个人的优势，发现他的天赋。

比如让猴子上树，肯定是一把好手，但是让猪上树，肯定干不成；让猴拱地，也不会比猪擅长。

针对不同的岗位，不同的人有不同的优势。

千里马常有，伯乐不常有。要做好伯乐，首先要学会擅长发现每一个人的优势，其次要用好千里马。

如果一个人在某一个岗位上的优势被激发出来，会激发他在另一个岗位上的自信心。

比如，曾经我有位同事，销售能力比较弱，但是他设计很有天赋，后来他将做设计的能力，在销售岗位上发挥到极致。

有一年他设计了100套精美的圣诞贺卡，免费送给主动添加他的外贸人员。那一年有2000个宁波外贸人员得到了这100套圣诞贺卡的设计方案。结果这2000个外贸人员背后，代表着800到1000家公司，这样的数量让他成为三年Topsales（顶级销售）。

每个人都是领导者中的领导者，不要轻易定义这个人不行，在某一个时间段，他其中的一个天赋，可能就会在某个岗位上发挥价值。

② 重视信息对称，打造上下同欲环境

现在信息流动越来越大，有些管理者可能得不到完全的信息，而做出一些糟糕的决策。

作为管理者，千万不要预估信息不对称这件事情对组织的伤害，信息不对称其实比我们想象还要糟糕，一旦组织中出现信息不对称，就是走向官僚的开始。

不要以为企业小人数少，信息就会对称。很多时候，我们的管理者或创始人很少与下属沟通，很少有意识地表达和传递信息。

因此让组织中的信息流通、透明和对称，是CEO的核心工作。

做好信息对称，不仅可以做好信息的互通，还能进行情感的连接，同时可以让每一个员工具备全局化的视野。

信息互通一定要采取一定的频率、场地空间的方法，把它固化下来。比如一个月一次大周会，一周一例会等。

在信息互通的过程中，如何打造上下同欲的管理机制呢？

上下同欲，是一个系统化工程。信息，是创造上下同欲的土壤。上下同欲的前提是信息的透明、互通。

首先，目标要一致。

a.信息透明

有时候我们很难复制CEO的行为，但是当我们将信息中的5why筛选出来后，发现CEO的思想其实是可以复制的，能够清楚知道CEO是怎么考虑问题，怎么做决策等。

久而久之，企业中也会有越来越多的人开始和CEO一样想问题，这样很容易形成上下同欲。

上下同欲是一个结果，需要把这个结果和种子种在一个肥沃的土壤里。这个土壤就是信息的透明和坦诚。

b.目标拆解

上下同欲，还要懂得如何拆解目标。

比如，上级的策略，有可能就是下级的目标；上级的过程，有可能是下级的结果；上级运用的策略方法，可能是下级追踪的目标，这是环环相扣的过程。

其次，考核维度要一致。

有些公司的中层管理者考核推文化、建人才和做业务，基层管理者考核做业务，两个管理者的考核维度不一样，所以中层管理者关心的事情，基层管理者不关心，容易造成上下不一致。

要考核维度一致，可以设计考核权重不同，但是考核维度要保持一致。

最后，管理语言要一致。

比如，阿里巴巴有一句金句：结果好，过程不一定好；结果不好，过程一定不好。

结果好，过程不一定好，可能是偶然事件，可能是竞争对手有变化，环境有变化。所以结果好，过程不一定好，也意味着结果好，不代表你的过程是可被复制的。

但是结果不好，过程一定有问题吗？

再比如，阿里巴巴的管理金句：向上沟通要有胆量，平行沟通要有肺腑，向下沟通要有心肝。

向上级沟通要有胆量，要敢于拍桌子。平行沟通，要讲肺腑之言，不要讲冠冕堂皇的话。对下级的员工要像对待心肝宝贝一样，不抛弃不放弃。

一旦管理语言形成，上下就很容易一致。

修炼领导力的过程，也是在修炼自己的人生。

人生本来没有意义，所以要赋予意义，领导力也要赋予团队意义，这是领导者的使命。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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