编辑 | 胡喆

经历过2020年的疫情暴发，2021年的常态化生活和2022年“奥密克戎”对我们生活方式造成的冲击后，人们对于正常生活的期盼愈发强烈。

2022年以来的100多天里，从上海到北京，我国的两大中心城市先后面临巨大的防疫压力，人们的生活也因此受到不小的影响。

不少人开始焦虑一些从来不成为焦虑的问题——平时是不是应该多储存些米面油这样的必需品？线上购买的商品还能不能准时到达自己手中？

其实，这只是供应链的表层价值显现，也是日常生活中人们能感觉到“供应链”存在的为数不多的体验场景。但即使如此，它对经济运行节奏的反馈，也是“秒级的”和“高灵敏度的”。

其实，我们无时无刻不生活在物理和数字混合而成的供应链中，更深层的供应链价值在于，它是一条从终端消费直到上游产能的完整链条，涉及到生产、库存、销售、配送等方方面面，互相嵌套而紧密链接，它的影响是无所不在的。

疫情把我们日常生活中无法照见的经济底层逻辑显露了出来，在冰冷的事实面前，抱怨是没有用的。沧海横流方显英雄本色，谁能够在这个特殊的时期抓住关键的窗口期，充分发挥自己的社会价值，谁就会在未来占据更有力的战略发展格局。

但这一切并不是冰冷高峻的，它也充满了人文关怀和人间烟火气。

疫情，是我们观察经济社会韧性和平稳度的窗口；供应链，则是我们测量经济脉搏的大血管。

在人们的注意力都在经济如何复苏、餐馆是否堂食、中小企业如何纾困、未来的日子会不会更艰难的时候，谈离我们“很远”的供应链，是不是不合时宜？

今年，有人提出来一个说法，叫“中国供应链的价值元年”。

雷峰网曾经颇为这个提法感到困惑——供应链已经在我们身边存在那么多年了，默默的为我们的经济、生活输血，为什么今年才是“元年”？什么又叫“价值元年”？

雷峰网曾和京东零售CEO辛利军为此有一番对话，他说：“从我的理解来看，这个提法有一定的积极意义。因为疫情凸现了供应链的价值，这是一个非常好的、启发公众去思考供应链的价值的时代，是一个供应链替经济保驾护航的价值显现的窗口。”

在最近的100多天里，有两个凸现供应链价值的核心事件。

第一个事件，是奥密克戎疫情加剧后，上海、北京面临的封控保供。

上海启动封控后对保供的压力，不用赘述。但我们可以看几组数据——4月21日，上海疫情防控新闻发布会介绍，全市近1万名快递员在岗。此时京东物流既有在岗+援沪快递员超过7000人，占了总数的70%。

疫情期间，上海的物流揽收和配送一度巨幅收缩，很多平台的业务量一度只有此前的百分之几，京东物流不免也遭遇重创。但随即体现出较强的韧性，这体现在——4月初，京东在上海完成配送的订单数量仅有疫情前日均量的20%，一时间嘲声四起；但到了15日，配送已达到疫情前日均量的43%，17日恢复到60%，4月20日左右达到80%，4月底达到1月日均水平，5月底已超过疫情前的峰值水平，是所有的电商保供企业中复苏最快的。

所以，除了京东人勇敢的“自杀式奔赴”以外，真正起核心作用的还是供应链。

从货的角度，京东有几万家供应商伙伴，足以保证有足够的供应冗余。更重要的是，当时虽然京东在上海和周边的近百个仓库不能运转，但通过云调度全国各地的仓库支援，以及在在160小时的时间内极速在上海搭建了临时保供仓库，都让仓配环节得到很快的疏解。

值得一提的是，和很多众包式的平台不同，京东的物流人员都是京东的正式员工，故而能够在极短时间调配5000人支援上海，这也就是我们所说的“重的闭环”，在此时起到了压舱石的作用。

第二个事件，是今年618的大考。

今年的618，某种程度上对所有的互联网平台都是一个挑战。

以往的618期间，活动的高峰是伴随着促销活动的节奏展开，包括预售期、专场期、高潮期、续售期等。

但今年的618，疫情仍处于散发阶段，什么地方会发生，会反复，会封控都不可预测，购物这件事难以参考‘剧本’进行预测。

这带来的考验是，京东对内要稳住万亿帝国的供应链“丝滑”的运转；对外要和社会面的大供应链的上下游在数字、物理层面都融为一体，把单点的“稳”变成整体的“韧”。

而这些真实世界的不确定性，从疫情的严峻复杂、到供应链的需求变动乃至各种不可测因素等，都需要通过京东用数智化时代的方法论，找到一个相对的优解——即充分利用数字技术赋予的多边性、敏捷性和反脆弱能力，从更具有韧性到更具有智慧，最终在智慧和韧性的叠加下，找到问题的答案。

6.18的夜晚，无数人在守候一个数据——而最终的结果是，今年618累计下单金额超3793亿。

这不仅高于预期，而且也是消费信心恢复，制造、流通等产业持续向好的证明。

这个京东618，供应链价值的真实存在和社会认知第一次对齐，在全社会的共同思考和推动下，供应链产业将取得更好的发展。京东已经做好准备，迎接全面开启的“供应链价值元年”。

但问题是，从一个更长的时段来看，京东是如何锻造这种能力？这种能力能否推向社会么？

今年，其实正是中国供应链在水深火热中受到煎熬的一年。

就我们身边感到的切肤之痛，就有不少城市在疫情封控中因为物流不畅造成的次生灾害，就有很多企业、商家因为供应链不稳定、原材料价格飞涨、线下场景封控萎靡而造成的经济困难……在我们看不到的地方，还有中国面临的地缘政治震荡和由此带来的进出口贸易的波动。

从武汉到上海，新冠疫情已经持续了三年，将近1000天的时间。在这一千个充满不确定性的日日夜夜里，供应链的价值逐渐从不起眼的角落一步步走向台前，呈现到人们的眼前。

时间的指针拨回三年前。

2020年，一场突如其来疫情打破了春节前夕的欢乐气氛。1月23日凌晨两点，武汉市宣布自10时起，全市公交、地铁等交通工具停运；飞机、火车站关闭。

这是新中国成立以来，第一次对千万级别的人口采取的最严厉的“封城”措施。

在这场没有硝烟的战争中，物资调配，尤其是包括口罩在内的重点防疫物资，作为“防疫粮草”起着关键性作用。但这不是简单的人力调配，而是涉及到到人、货、技术的充分整合优化，其实也就是一个相对完整的供应链体系。

特别是，出于防疫需求、交通管制等一系列需要，物资的配送需要更加完善的部署，甚至需要充分利用无人机等先进技术。

在武汉宣布封城以后，以京东物流为代表的快递企业在物资调配中起到了极其重要的作用。

仅疫情最严重的1月20号到2月28号，京东就给全国消费者供应了2.2亿件，超过29万吨生活必需品。开辟出全国与湖北、与武汉之间的物资“生命线”。

此外，基于自身的技术能力，京东帮助湖北省承建了湖北省应急物资供应链管理平台，对防护服、口罩、护目镜等物资的生产、库存、调拨、分配进行全程可视追踪。

在武汉“封城”的76天时间里，供应链的价值被充分发挥，外界也由此开始有所认知。

但没有人会意识到，在接下来的两年多时间里，疫情会不断侵扰全球。不过，如前文所说，得益于我国牢固的防疫举措，虽然我们也在疫情中煎熬，但和大多数国家相比，我们的经济仍有不少亮色，如外贸迈过6万亿台阶。这既离不开我国完整的工业体系，也离不开完整的供应链。

今年，行业里突然有个说法，说2022年是中国供应链的价值元年，这一点，是颇为耐人寻味的。

雷峰网曾为此迷惑——供应链一直伴随在我们身边，又哪来什么“元年”？供应链一直在输出价值，又哪来什么“价值元年”？

对于这个疑惑，京东零售CEO辛利军的一个回答是有启示性的，他说：“从常态来讲，终端用户对供应链应该是越无感越好，因为无感就表示一切在正常丝滑的运转。但对于企业、产业来说，是不是都有供应链的全局思维，很难说。但从今后的发展来说，每个企业应该意识到，自己与外部世界是通过供应链紧密相联的，如何更好的加强、利用这种联系，是中国企业应该有的供应链价值启迪。”

“对于京东这样活在供应链上的企业，看问题自然都用供应链思维去考量，这是刻进骨子的本能”，辛利军说：“但并不是所有的企业都有这样的视角，现在，供应链的‘大势’起来了，关键是我们要推动一个思考——如何通过更好的融入供应链来纾困解难、甚至更好的发展，现在是解决这个问题的最佳窗口期，我们又能做什么？”

对大多数人来说，供应链像是一个熟悉的陌生人。事实上，供应链的概念形成，远比电商出现的早的多。

上世纪80年代，随着工业化生产的发展，供应链的概念开始不断出现在企业的生产管理中。但关于供应链的定义，国内一直以来并没有统一的权威解释。

直到2001年，我国在《物流术语》对供应链概念进行了统一：供应链是指流通、生产过程中，涉及将商品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网络结构。

但事实上，在供应链概念提出和普及以前，许多企业其实就已经在做着类似的工作。这其中，最为知名的无疑是日本丰田的JIT流程。

所谓JIT，是“Just in time”的简称，即准时生产或实时生产系统。

日本丰田的JIT生产方式可以追溯到上世纪60年代，它要达成的目标是：将必要且需要的零件以必要且需要的数量在正好需要的时间送到生产线。

简言之，通过复杂的物理网络优化（当时还没有数字网络），追求一个无库存或使库存最小化的生产系统，使得供应节奏精确到足以支持按需生产和避免浪费。

虽然经过40多年的发展，供应链中生产要素的流动已经充分数字化了，但这种体系的基本原理还是一直被沿袭着。

另一方面，供应链真正与我们的日常生活产生联系，则是因电商才兴起，而真正意义上的大供应链，也是因为电商模式才铸就。

在电商，或准确的说像京东这样既像电商又像实体企业，这也是外界所说的新型实体企业出现之前，世界上从来没有任何一个零售生态体系，需要管理1000万个SKU。即使以沃尔玛而论，其管理的SKU也只在3-4万个之间，Cotsco则只有几千个。

当然，Sku的多寡并不是评价企业价值的标准，但管理sku的量级，则是企业供应链水平的金标准之一。

简言之，超级复杂的供应链赋予了消费者无尽的选择，而消费者在线上平台购买以后，如此长尾的商品需要通过物流从平台或者店铺送达消费者手中，如何做到既保证货物及时送达消费者，同时避免过量的库存产生的成本，成为供应链企业所追求的重要目标。

在对中国供应链向现代化、数字化演进的过程中，京东扮演了类似丰田之于全球供应链的范本角色。

而这个角色又因为疫情得到了强化，比如，华东某初创饮料商家在多个电商平台都上线了店铺，月均5000-8000单。上海疫情发生后，其在昆山和上海两地的仓库均无法发货。

危急时刻，京东物流紧急在武汉新开商务仓分仓，以自营管理的商务仓服务标准，帮助商家快速实现与包括京东等在内众多线上平台系统对接。而且，从4月4日确定新仓方案到测试完成发出第一单，仅仅用了3天。

又比如，以国内日化品的龙头企业隆力奇为例，由于其在几年前就已经和京东物流达成合作，隆力奇在全国各个地方都有分仓，从而保证不会因为一个地区出现特殊情况影响其他地区的订单配送，假使如果隆力奇的昆山仓受到影响，很快就会启用杭州仓来供货。

听起来似乎平平无奇，但实际大道至简。

京东零售CEO辛利军告诉雷峰网，供应链存在了很多年，但存在和认知之间是存在差距的。

“很多东西存在在你身边，但是你没认识到，所以你没有感悟，但今年大家是真的感悟到了供应链存在价值。”辛利军坦言——自己作为一个从业十余年的资深供应链工作者，也是在疫情的“放大镜”下看到了供应链更大的价值意义，他由此有了很多感悟。

第一个感悟，是供应链在帮助中国经济“维稳”，过去的两年多，我国防疫工作做的很好，在关键时刻稳住了全球的供应链，对外贸易连续两年刷新记录，尤其是2021年，一年内连续跨过5万亿、6万亿美元两大台阶，达到6.05万亿美元。

这背后的重要原因，表面是全球订单特别是抗疫订单纷纷转向中国，底层是中国供应链的稳定，直接或间接的支援了全球抗疫的必然结果。

第二个感悟，是供应链不仅是电商的基础设施，关键时刻还是稳社会、稳预期、济危扶难的关键。

例如，保供日益成为一个重要议题，但快递小哥所提供的仅仅是最后一公里的配送，而从仓库到配送站则是外界所看不见的。上海的70%订单是京东通过跨区支援的，而在跨区支援的同时，还必须保证当地的物资供应。京东在事实上成为全社会大供应链的一个重要HUB。

在疫情反复的背景之下，供应链的价值正被越来越多的人看到。

罗马不是一天建成的，供应链也不是朝夕之功。

在京东的极早期，因为经营高单价的3C品类为主，而当时的社会物流链的服务方式粗暴野蛮、体验极差，京东产生了自建物流的早期想法。

某种程度上，当京东开始决定做零售电商的时候，做强供应链的种子就种下了。

但在很长一段时间里，人们推崇所谓的平台轻模式，过分强调流转效率，对于京东这样拥有数十万员工，一切闭环自建的重模式，则充满了质疑。

但事实上，自建物流乃至供应链，始终是京东关键的胜负手。

从自建物流起步，京东的“211限时达”服务广受赞誉。而随着数智化供应链体系的建设，京东已经形成“两横四纵”供应链结构。

“两横”代表京东在硬供应链和软供应链方面的能力，前者主要指京东高效的物流网络；后者则是包括京东智能供应链在内的协同能力。“四纵”则是指应用场景：重大节点、绿色减碳、拉动消费、产业推动。

作为最早自建物流的电商平台，京东物流在2007年就被提上日程，随后更是以惊人速度在三年内完成基础建设，奠定了京东供应链的底层基础设施，也是我们现在所提到的“硬供应链”。

2010年，京东推出“211限时达”，提供当日达及次日达服务。京东也因此受到不少用户的青睐。

但强于“零售”和“物流”的京东在技术能力方面一直被外界诟病。业务的高速发展固然是喜人的，但订单量骤增给京东的负荷能力提出了更高的要求。

2012年以后，随着商品种类的繁多，原有的仓储、物流已经无法满足配送需求，一个神秘的团队在京东内部酝酿，专门研究如何利用大数据和人工智能技术打造一个数智化供应链，进而将能力开放给整个泛零售业、上下游，推动零售行业降低成本、提高效率、提升用户体验。

2016年，京东智能供应链Y业务部宣告成立。

一年后，刘强东在京东集团年会上提出“技术，技术，技术”口号。顺应技术转型，京东做了一次架构的重大调整，把商城的技术研发团队了拆分成前台和中台。前台研发职能主要对接商城各事业部；中台研发则聚焦于系统性解决共性需求。供应链建设也从集团得到了强有力的技术支持并快速发展。

在京东，供应链重点包括智能预测、智能补货、智能定价、C2M反向定制、物流履约等等。

供应链一日千里的大背景，是没有哪家企业的物流团队，会像京东这样需要面对着一张全球最复杂的自营供应链供应链大网带来的严酷考验。

举例来说，京东的大供应链，一端连接超1000万的SKU、几十万家商家联通产业互联网，另一端通过超5.8亿活跃用户连接消费互联网。

根据最新的数据显示，京东的库存周转天数降至30.2天，再创历史新纪录。

这是一个什么概念呢？库存周转速度是零售业最核心的指标之一，京东的库存周转天数30.2天，意味着已达世界级水平。

因为公开数据显示，全球零售业以运营效率著称的Costco，库存周转天数在30天左右，但Costco仅管理几千个SKU（商品数），而京东自营商品超1000万SKU；沃尔玛和亚马逊的库存周转天数均超过40天，而沃尔玛管理的SKU仅为数万个。

可以说，京东就是活在供应链上的企业，在这种基础定位上，京东的大供应链要“稳”，就必须做强数智化能力，数智化能力是物理世界和数字世界的协同界面。

例如，今年618最大的挑战，是物流遇上封控，而京东结合社区分级分类精准管控措施要求，通过多种服务模式，与不确定性抗衡。

为了有更多的“备份冗余”，京东不仅有自营电商物流，也有面向第三方POP商家的开放平台业务，此外还接入了自持的线下零售七鲜超市、京东便利店、华冠超市，同时其到家平台还向沃尔玛等社会零售企业开放。

经过密集的仓网，从零担到即时配送的完整自建物流体系，不仅可以以全国多级仓储来保障客户的分仓需求，也可以联合通达系等外部生态合作伙伴，保证仓网和运力的弹性。

更重要的是，这种合作，是通过开放自身的数智供应链能力来达成的，京东联动的数百万线下实体门店，不仅仅是帮助商家卖货，更是帮助实体门店有了一次数字化体验，吸引它们主动的加入数智化转型的浪潮。

从供应链的发展来说，C2M反向供应链是大势所趋，而今年的京东618期间，京东的智能供应链系统预计每天将给出超62万条智能决策信息，包括智能补货、智能调拨、智能履约等，与81.2%的自营供应商实现供应链智能协同，进一步助力合作伙伴快速响应，实现降本增效。

高不确定性时期最大的问题不是出问题，而是不知道问题会突然出现在哪里，而假使每个环节增加5%的不确定性，整个环节就基本失控了，这其中，京东的“重”起到了稳的作用，但更多的稳来自数字化提供的“韧”。

例如，抗疫期间的，整个京东的运营保持了基本稳定；而针对部分地区出现疫情爆发，京东用超常规手段快速供血、疏通堵点，价值核心在于以数智化的快速反应和弹性消解了不确定性。

又以C2M为例，京东将海量数据、技术以及供应链能力均开放给合作伙伴，通过行业、市场、商品、价格、人群、营销的六维数据视角交叉分析，推动产品从设计到销售的全链路变革，打造了众多满足用户需求的细分品类。

例如，如今广为用户所知的游戏本是京东最早联合厂商提出的。来自京东的官方数据显示，目前平台40%的游戏本都是通过反向定制（C2M）产生。

国家行政学院经济学部许正中教授在接受媒体采访时指出，京东的C2M反向定制平台利用全供应链的数据支持来连接“人货场”，把每个环节数据充分利用，精准匹配商品和消费者，极大提高了整个供应链的效率。

Y业务部成立三年后，刘强东在2020年的新春致员工信中首次将供应链提到前所未有位置，要把“零售和零售基础设施”的战略定位变成“以供应链为基础的技术与服务企业”。

当年11月，这一战略又进一步被明确为 “数智化社会供应链”，并首次对其进行系统阐释。即用数智化技术连接和优化社会生产、流通、服务的各个环节，降低社会成本、提高社会效率。

今年5月20日的618启动会上，在原有“数智化”基础上，京东首次全景式对外解剖了“两横四纵”的供应链结构。辛利军表示：“京东对供应链的理解，已经进化到有责任的供应链，从商业价值、产业价值，进一步延伸到社会价值。”

从现在这个时点，回看大概六年前，京东高喊”技术技术技术“，世人很多都觉得当时是在喊口号。其实，现在看来，当时的呐喊并不特定针对云计算或者是AI，大数据或者是物联网，而是希望从肌体上强化整个京东的技术能力，最后以技术能力提升整个肌体的韧性，这是很高明的眼光。

但这个体系如何为社会所用呢？

雷峰网问了辛利军一个很刁钻的问题，比如国际地缘政治震荡、关键技术卡脖子、国内消费低迷，这些事情和供应链又有多少关系，京东能解决这些问题么？

辛利军的回答是，天上下雨的事情，我们无法控制；但我们能做到的，在下雨之前，把该保护的东西保护起来；把下雨之后，该预测到的事情用供应链的能力预测出来，这样我们的确控制不了下雨，但我们可以调动一切因素，把外部变化的不利因素降到最低，有利因素提到最高。

辛利军以自己从事过的电力行业为例说——电是随时被生产出来的，但电很难被存储，那么问题就来了，波峰的时候供应不足怎么办，波谷的时候浪费怎么办？在超级电储能技术突破前，就需要通过灵活的调动供需“削峰填谷”，这其实也是供应链赋能的基本原理。

今年的618，京东提出“人间烟火气与有责任的供应链——618京东和你在一起”的温馨主题。这种变化不仅给人们有些“受伤”的心灵送去一丝情感慰藉，也给社会带来一抹柔柔暖意。

京东所提出的不单单是一个口号，而是真真切切地在帮助中小商家和消费者更高效地达成交易。今年618期间，京东为商家构建一个更加健康、开放、有序的开放生态。上线的京东APP11.0从“新生态、新体验、新增长”三方面进行了全面升级。在新生态下，商家的站内外流量得以全面联动，帮助商家更高效地获取目标用户。

更进一步地讲，依托平台以及数智化的供应链，京东为中小企业和消费者提供了更高效的服务，让消费者放心地买，让商家没有后顾之忧。在如今这个充满不确定的环境里，京东的做法显得尤为可贵。

当然，如前文所讲，京东的供应链价值并非朝夕之间建立，而从为企业赋能的角度来讲，京东所做的也远不止于我们所眼见的表面工作。

在过去几年中，京东已经同美的、得力、沃尔玛等企业达成深度合作，帮助这些企业极大提高了生产效率。

得力运营着超过5000个SKU的商品，在全国有众多仓库，同时面临线上线下多渠道发货的复杂环境。京东同得力合作以后，通过端到端补货模型提前合理布局并动态调整库存，实现效率最优的订单履约方案。

2021年双十一期间，京东库存周转天数同比优化13%，销售额同比增长超过50%。

同美的间的战略合作则更早，在疫情大考以后，双方更进一步认识到开放协同的供应链对企业发展的意义重大，从全局出发，全盘考虑整个供应链条的效益，通过对预测、供需、采购等流程节点优化，不断提升供应链响应速度。采购分成工具实现每月36小时的人效提升，库存周转率降到28天。

此外，京东还跟农夫山泉、沃尔玛、雀巢等诸多品牌商或商超合作，消费者最快可享受30分钟的上门服务。目前，其履约范围覆盖了60多个城市，合作渠道超过300家零售商、2.4万家门店，实现了线上线下的充分融合。

通过O2O的能力，京东已经参与到沃尔玛这样量级的商超的40%以上的库存业务，托供应链和即时销售能力，京东能够帮助沃尔玛完成履约的同时，在很大程度上降低了其库存水平，也为企业降低了库存成本，更证明数字经济和线下实体之间并不是对立关系，而可以通过供应链形成统一战线。

“以前，单一的中型企业做ERP是很难的、很贵的，所以中国的传统行业数字化程度都不高。而现在，由于我们的开放生态，特别是随着数字化的供应链平台的发展，越来越多的企业将加入同京东的合作，从中受益。”辛利军跟雷锋网说道。未来十年，京东将为全球15亿消费者和近1000万家企业提供数智化供应链的服务，带动客户库存周转天数降低30%，推动社会物流成本占比降至10%以内。

又比如，受疫情影响，原有的供应链体系受到极大冲击，相关数据显示，92%的被调研企业表示疫情防控期间物流时效受到了影响。这使得企业对供应链能力有了更高的需求，对于物流服务商的物流效率、风险应对能力、稳定性以及企业社会责任都有更多的期待。

而又有调研结果显示，京东是在疫情和618期间用户首选率持续增长最明显的供应链企业，企业对于京东的风险应对能力和社会责任感评价也最高。

而且，京东的开放生态赋能，已经不仅仅限于经济领域，在社会治理、数字营销、协同研发、智能制造等方面，都创造了经典的案例。

从物流到供应链，再到搭建数智化供应链，提出有责任的供应链，为商家和企业赋能，京东为中国供应链的搭建给出了一个“京东”模式的范本。

但京东的范本能否很好的推广，仍然需要做艰苦的工作。不过，供应链也有一个特点，就是每一环都是紧紧相扣的，只有全局都实现数智化打通，才能最大程度传导价值，而这可以通过企业与企业、企业与平台之间的紧密合作互相透传，最终形成以龙头企业牵头，实现跨企业、跨行业、跨区域的供应链协同，实现从数据、信息的共享到货品、物流的打通和高效运营。

未来，京东数智化社会供应链还将带给我们怎样的惊喜，我们不妨拭目以待。

END

推荐阅读

爱奇艺往事：多少过错，多少错过

离开豆瓣的日子

RISC-V 中国创世记