端到端，供应链如何优化？

在百年未有之大变局下，各行各业对供应链有了更深刻的认知，供应链管理正在由经验驱动转向数字驱动。

提到供应链，大家都知道要端到端，那么端到端的供应链究竟应该如何规划和优化呢？我邀请到一位资深专家——震坤行工业超市（上海）有限公司（以下简称“震坤行”）副总裁马新安博士（以下统称“马博士”），谈一谈震坤行的做法。

马博士曾在联想供应链管理部做全球战略规划和优化，期间经历了联想供应链从松散型向整合型的发展历程；后就职于埃森哲咨询，主要从事供应链管理的规划、优化和咨询工作。

震坤行是一家提供数字化工业用品的服务平台，主要为客户提供MRO［维护（Maintenance）、维修（Repair）、运行（Operation）］一站式整合采购服务。目前震坤行拥有28条产品线，400多万件SKU（库存量单位），提供辅料、易耗品、通用设备、备品备件等产品。

如何进行仓库网络规划？

对于工业品供应商而言，客户遍布全国各地、覆盖各个行业，做好供应链网络规划十分必要。

马博士告诉我，震坤行希望构建“离客户足够近的履约网络”。就MRO而言，震坤行共有10个区域联合总仓、60多个服务中心，后者包含市级仓库和前置仓。

提到订单履约，大家想到的是如何做订单确认，如何拣选，如何送货。马博士表示，实际上真正的订单履约是端到端的订单履约，至少包括两个流程——备货和履约。

备货就是在订单到来之前，先通过合理的仓管规划及库存部署，把需要的商品备到靠近将要送到的地方。

在仓管规划中，会涉及许多问题。比如，到底需要多少个总仓？这些总仓是采用增补仓、多级仓的模式，还是所有的仓库采用平行仓的模式？

另外，是一个仓库中放所有的品类，还是每个仓库只放一部分品类？即所谓的全品类仓和品类仓的问题。

“这些只是仓管规划的一部分。下一步更困难。”马博士说：“把仓库盖好后，我们还要思考这些库存到底应该怎么部署，要备哪些、备多少、怎么备，是就近部署还是集中部署等。只有解决好这些问题，才能为履约做好准备工作。等到订单下达时，我们还要进行反应，反应时长也要考虑进去。”

对供应链有所研究的都知道，有一个概念叫“推拉平衡点”，这是供应链履约的基础。

所谓“推拉平衡点”，其实更多的是“推”的过程。震坤行会把货“推”到离客户需求最近的仓库里，当订单“拉”动时，再直接把库存按照客户需求送到他们手中。

对于马博士提到的“推拉平衡点”，我是这样理解的：在接到订单前，要做一个动作——推，这个动作基于预测；在接到订单后，再做一个动作——拉，这个点就叫“推拉平衡点”。

在供应链管理中，“推拉平衡点”是一个非常重要的决策。

震坤行根据具体情况，在不同级别和区域部署仓库。仓库放在不同的地方，决定了库存水平的不同。

如果放在越靠近客户的地方，库存越多，对客户的反应速度会越快，但作为供应商，压力则比较大。

如果放在远离客户的地方，库存虽然会减少，但对客户的响应速度也会变慢，所以说，“推拉平衡点”的决策非常关键。

马博士补充道，事实上，仓管网络包含3个层面：需求最频繁的放在市级仓库，即服务中心仓；在省级范围内的，放在区域总仓；还有一部分属于全国需求比较稀疏的产品，集中放在一个总仓。以上就是“推拉平衡点”的具体体现。订单来了以后，区别在于到底是当日达、隔日达，还是3～7日达。

马博士还提到，他们在仓库规划中做了网络优化，把总仓到省仓的对应关系，改为总仓到地市仓的关系。以前每个总仓按省为单位覆盖，比如内蒙古由天津仓覆盖，这样蒙东和蒙西太远了；现在内蒙古的蒙东归沈阳仓，蒙中归天津仓，蒙西归西安仓。

网络优化让总吨公里数结构性下降了5%，这就是仓库网络规划和库存部署，它是履约的基石——结构决定功能。

如何优化库存？

我们知道，很多公司的利润都被“库存”吃掉了，尤其是贸易商。对此，我们应该如何优化库存呢？

马博士表示，库存管理的核心是库存计划，主要回答3个问题：到底备什么，需要备多少，以及怎么备。

“备什么”是仓库覆盖区域内的高频需求，“备多少”涉及一个关键概念——再进货点（ROP），即什么时间补货。当库存跌到某个值时，就应该去补货。而再订货量（ROQ）是补多少货。SAP系统一旦把参数设定好以后，可以做实时检查，当库存低于ROP时，就会触发采购申请，从而补充相应数量的货。

针对不同的业态和商品，震坤行采用销售预测的方式。尤其是MRO产品，一个月卖一次已经算高频了，因此更多地采用基于大数据的库存控制机制计算。震坤行每个月会收集滚动数据，基于一套算法，计算出最合理的ROP和ROQ。

计算完以后，把ROP和ROQ两个参数写到SAP中进行监控。一旦到库存点，就会直接输出采购申请建议，采购决定要不要采纳或要采纳多少。这个过程还需要根据库存命中率监控算法，看看这套算法是否合理。

马博士表示：“如果真的想要把这套机制运转起来，还有一些外围的东西要考虑，比如采购LT管理。它包括订单履约逻辑的设计，订单可用量的确认。也就是说，要尽量猜准，一旦猜完以后，履约时要尽量按照所猜的方式进行，这样才能把一整套机制运转起来。”

如何解决“最后一公里”的问题？

我经常讲：“最后一公里，实际上决定了企业的生死。”尽管很多企业的产品和质量都不错，但如果在最后一公里上出现了问题，产品交到客户手中的速度就会变慢。

从供应链管理角度讲，最后一公里是末梢；但从客户角度，产品交付的感受恰恰是最直接的。

我了解到，震坤行特别重视客户体验，那么，在最后一公里问题上，震坤行究竟是怎么做的呢？

“B2B的交付体验非常重要。”马博士说。震坤行每天晨会会用半个小时专门讨论最近发生的客户体验问题，寻找原因并制定解决方案，其中最后一公里是关注的重点。

对于MRO产品，最后一公里的交付与4个角色相关，即决策者、采购者、使用者和收货者。不同情况下，他们的结果是不一样的。

马博士亲眼见过一个客户下单了597包手套，而一包手套其实是600副，实际上这个客户只需要597副手套。“其实我们可以按照客户的订单送过去，但这样就辛苦了采购和客户端的收货人了。”马博士说。

另外，从送货的角度看，最后一公里更考验交付服务的水平。马博士列举了一些送货的难点和痛点。比如，有些客户地处偏远位置；有些客户对安全要求特别高，没有相关手续不能进厂，如果等待时间过长，卸货都无法完成；还有一些收货人要求空车离开。

由于MRO产品的服务属性特别强，采购想要让整个公司满意，在做决策时应综合考虑价格、服务、质量、客户满意度等问题，而不能仅从价格最优的维度出发。

我同意马博士的观点，很多采购特别看重价格，因为价格是看得见、摸得着的，但实际上过分要求低价不仅对供应商而言有一定的难度，企业的服务水平也会下降，因此需要综合考虑。

马博士补充道，对于一般企业，能够提供门到门的服务就相当不错了；如果想要提供更好的服务，不仅要门到门，更要门到桌。

如何利用数字化手段提升交付体验？

作为一家具有数字化基因的企业，震坤行是如何利用数字化手段提升交付体验的？

另外，为了改善最后一公里问题，震坤行是选择自建物流，还是外包物流？

马博士告诉我，震坤行希望加大自营配送比例，因此更多采用自营方式。

比如，建立60多个服务中心，目的就是靠近需求比较密集的城市或工业区，为客户提供就近交付的增值服务。

另外，震坤行还有一个角色叫交付经理，他们会扎根客户所在地，为客户提供定制化交付体验。不仅统一做到门到门、门到桌，甚至还会帮客户解决内部相关问题。在此过程当中，数字化手段起到了非常关键的作用。

大家可能会有疑问：交付经理被派到哪里？他怎么知道什么时候有一批货要送到客户手中？

此时，类似“交付小助手”的手机端工具就可以发挥作用，它能为现场的交付人员提供数字化助力。

“交付小助手”可以提前预知未来一段时间谁在何地会有何种产品送过来，交付经理就可以提前上门做好安排。比如，准备相关卸货工具，提前打印一些单据等。

“‘交付小助手’能够起到提前预知的作用，同时也能简化一部分操作。但毕竟只是助力，现场交付大部分还得靠人。每个人还是要以良好的服务意识去做这些事。”马博士最后说。

宫老师有话说

马博士为我们分享了震坤行如何进行仓库网络规划以及如何优化库存的经验，并介绍了如何提升最后一公里交付体验的独特做法，即用数字化手段为客户能提供更好的交付体验，非常专业，值得同行学习！

资料来源：《进出口经理人》杂志2022年第4期
编辑：Sofia   媒体合作：010-88379140

声明：本文所用素材部分来源于网络，如涉及版权问题，请及时与我们联系。

觉得不错，点击右下角 “在看”