执行力不盘活，律所管理很难“成竹在胸”

律所管理永远那么有聊头儿，一方面是模式论，典型的、创新的、颠覆性的各种机制和模型；另一方面是实战论，基于长期、现实的摸索，在实践中见招拆招，逐渐形成自身特色。

现实中，大多数律所都或多或少地为管理问题困扰。有的将管理看得无比高深，也过于神化，认为管理是万能的；另一种极端是忽视管理，认为律师自带生产工具，律所管理应当弱化。

实践是检验真理的唯一标准。笔者认为，对律所而言有效的管理重在执行，而执行的关键重在有体系且可持续。许多律所谈到管理苦不堪言，或感觉收效甚微，归根究底是执行力出了问题。

执行更是律所管理决策的“试金石”。当一项管理行为付诸于执行，得以推行并行之有效；还是繁冗复杂、难以实施。执行可以很好地帮助管理者反诸决策本身。

如何更好地定义和提升律所执行力，为律所赋能？

下面一一解构律所在上述要素中常见的问题：

1）不知道要做哪些事儿。律所作为律师的执业机构，日常的业务和事务千头万绪、复杂多样，管理的常态是“兵来将挡、水来土掩、被动接招、见招拆招……”这种状态下，是谈不上什么执行力的，无非是一事一议，一事一决，一决一实施。从决策到执行，都缺乏规划性和预见性，机动性和随意性也较大。专门负责执行的部门或岗位，工作内容和职能也相对基础，仅仅负责完成交办事务。

2）不知道用什么方法做。这里说的方法，是指一整套协调、平衡、综合考量的管理思路。现实中，大多数律所的管理和执行以律所主任为主导，缺乏专题论证和民主程序，难免存在直觉管理和个人意志的弊端。要说能形成一套备受认可的、系统化的方法论，更是少之又少。

3）缺乏系统性。头疼医头、脚疼医脚。就事论事虽无可厚非，但于律所管理而言，则是牵一发而动全身。不慎之举可能引发的后果，有时比解决问题本身更为严重。举例，实践中多见由主要合伙人分管律所管理事务，暂且不论此举利弊，其相互间的搭配协同，就需要特别引起注意。一些在分管领域看起来很有道理的事情，放在全局中可能会难以调和、共通和整合，这就是缺乏系统性的表现。

4）不能一以贯之。执行力受到制约，还表现在初心难守“一朝天子一朝臣”。战略目标的调整缺乏过渡性、渐进性，或者反差太大。一些决策的制定和实施，刚要出一点效果的时候，又因为一些莫须有的原因而难以为继。致使律所在一定时期内积累的经验和习惯，被否定或推倒重来。行业间常笑谈，十年前的问题，十年间兜兜转转、改来改去，十年后同样的问题依然没有解决。

5）没有与战略建立链接。执行不力、效率低下、管理混乱，更深层次的原因在于，被动接招状态下一件件独立的事务，没有被纳入到律所的战略框架中去，其无论是效能、意义还是价值，都缺乏明确的定位。因而，始终不能转化为规则规制下的条块清晰、步骤清晰、有计划的执行策略。

结合问题找答案，律所可以尝试着重从以下五个方面提升执行力。

1）建立经营管理的“沙盘”。律所在不同的发展阶段，对经营管理的需求是不一样的。因此，提升执行力的前提是进行目标管理，即明确在一定时期内要重点做哪些事情，解决哪些主要矛盾，主动规划设计律所发展的“沙盘”。

笔者所在的段和段（西安）律师事务所，就尝试规划设计自己的“沙盘”，我们将大小、繁杂的经营管理事项划分为五大板块20个项目，进行了体系化的归类和梳理，形成了律所运营管理的基础模块，并于重要例会中进行公知。

如此以来，全员上下对律所阶段性计划和预期目标有了认知和期待，在每个人心中，也有了一个发展的“沙盘”。

2）设立专司执行的“中枢”。专业的人做专业的事，律师业务如此，执行事务亦如此。在律所，往往强调业务的专业化，而忽视了管理和执行的专业化，而合伙人能力建设又是一个相对长期的过程。因此，在组织治理和顶层设计上打好基础，设立聚焦执行的专门机构，就颇有必要了。

律所负责执行的机构常见如管委会、执委会、行政运营中心等等。负责执行常见的几种人，主任、管理合伙人、执行主任、执行（分管）合伙人、运营总监、行政总监及行政运营人员。

前几种人，既做业务又做管理，属于兼职执行者，但因为是主要合伙人，因而拥有相当的话语权和授权；后几种人，虽然是专职执行者，但囿于非律师的身份，较少能参与管理事项的讨论和决策。

说到这里问题来了，似乎执行就是某个内设机构、某几个人应该做的事情。如此理解，有失偏颇。事实上，律所执行是一个较大的范畴，其职能是相较于议（意见征询与决策研究）、决（决策）、监（监督）等管理职能而言的，具有显著的执（执行与实施）的独特性和专属性。

笔者认为，律所的执行具有“中枢”性质，体现在功能上、流程中。既是对决策和决议的贯彻落实，又是承上启下、串联整个管理思维和行为的动力内核。设立执行岗位或者专门的执行机构，也应当紧紧围绕其功效来考量。

3）确立执行的“规则”。必要的规则，将会为执行力加持。在段和段（西安）律师事务所，设立有执行委员会，全面负责律所各项经营管理事务的推进实施。从覆盖面上讲，执行委员会被授权的执行事务几乎覆盖全所。

与此同时，建立起相应的工作机制与规则。即如何承上、如何启下；如何发起立项、组织讨论；如何形成方案、论证方案；如何提报议案、组织决策；如何形成意见、公布实施；如何分工对接，常效跟进；以至完全落实于执行及效果反馈。

一些律所，虽制定有成套体系的制度，然落实执行难。究其根本，制度从制定到实施的过程只是“少数人的事”，成文后束之高阁，也没有在实践中坚持去解释和应用，就是因为缺乏必要的程序、机制和规则。

在此，特别强调“凡有执行，必有依据。”管理行为要想长期主义并受到信赖，则执行必有依据。何谓依据？如决议、决定、规章、制度等。同时，这些决议的形成，还应当遵循符合相应的事权和民主程序。

比如，在决策研究讨论阶段，要充分发扬民主，多听、多看，广泛征求意见。一旦形成了决议、决定，就成为了执行的依据，可以强有力的推进实施，大刀阔斧免受干扰，否则也是执行者的失职。

4）结合战略反复检视校正。决策是否正确，执行是否得力，需要放在实践中检验。同时，给予必要的校正和调整。那么，哪些需要调整，哪些需要克服呢？这个时候，就需要回归到律所大的战略方向上来。贴合战略和整体目标的，就应该坚持，遇到困难积极解决、校正；反之，与战略方向不契合或相违背的，可以考虑做较大调整，甚至舍弃，以使之适应新的市场及行业形势。

5）在执行中发挥“整合”效能。如前所述，建立在体系上的执行，不仅能规避掉各自分管不交叉的管理弊端，同时还能发挥资源整合的积极效能。执行者对于律所各项工作有较为宏观的把控和全局的掌握，容易发现薄弱环节，也容易从全局上考虑问题，更容易实现资源的内部整合与外部链接。这也是做强执行力，弥足珍贵的地方。

1）关注基层执行者。在律所，行政人员就是基层执行者，其理解力、行动力、沟通力对执行的效率提升至关重要。现实中，相关律师业务的专业化培训非常多，但是从律协到律所，行政人员大多都是直接上岗，鲜有机会接受相关岗位的技能培训。

事实上，与企业相比，律所的行业属性鲜明，律师的职业特性也与一般行政公务员、企业员工有很大区别。行政运营人员要服务律师、服务律所，做好执行工作，应当进行体系化的岗前培训。不仅有利于岗位职能的发挥，对个人未来在律所的职业发展也大有助益。

2）培养中、高层执行官。律所经营管理的稳定性，很大程度依靠稳定的执行。负责分管执行工作的合伙人，不应仅仅基于其权益合伙人身份，或业务创收贡献的大小，而进行任职和授权。

律所应当理性地审视，并结合个人对管理的兴趣爱好，给予长期用心地培养，必要的激励和充分的信任，积极培养成熟的管理合伙人。避免出现“不想管的人，硬着头皮管”“不会管的人，稀里糊涂管”的情况。

3）理性思考、坚定信念。执行工作与任何事情一样，都不会是一帆风顺的，在实施中也会遇到困难、质疑和不理解。作为管理者和执行者，在议、决、行、监体系运行中，要时常留意一个意志坚定的问题。避免遇到一点点困难和不适，就开始自我怀疑、自我否定。或者在未经深思熟虑之下，作出贸然改变。往往是捡了芝麻、丢了西瓜，得不偿失。

律所发展越来越重视管理的价值，然静思本质，模式也好、工具也罢，归根结底是为了催生和激励动力，其本身并不必然带来生产力的提升。“如果你需要这个组织发挥出比简单的个人相加更大的作用，就需要一种机制、一种力量把组织连接起来，有共同的方向、共同的行为特征，形成组织意志，有管理、有规则……这一切便是管理。”（引文摘自《中伦的秘密》）

律所管理本是体系工程，核心关键在于运营和执行，即以何种手段和方法付诸于实施，以加速律所平台体系化升级、资源整合与优势共融。执行力是非常好的抓手，它能使律所的经营者和管理者做到心里有谱、心中有数，是我们在充满不确定性的时代，还可以牢牢掌握的东西，它能让组织自带光芒。