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执行力不盘活,律所管理很难“成竹在胸”

执行力不盘活,律所管理很难“成竹在胸”

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作者 | 孙婷

来源 | 段和段西安金牌律师

律所管理永远那么有聊头儿,一方面是模式论,典型的、创新的、颠覆性的各种机制和模型;另一方面是实战论,基于长期、现实的摸索,在实践中见招拆招,逐渐形成自身特色。

现实中,大多数律所都或多或少地为管理问题困扰。有的将管理看得无比高深,也过于神化,认为管理是万能的;另一种极端是忽视管理,认为律师自带生产工具,律所管理应当弱化。

实践是检验真理的唯一标准。笔者认为,对律所而言有效的管理重在执行,而执行的关键重在有体系且可持续。许多律所谈到管理苦不堪言,或感觉收效甚微,归根究底是执行力出了问题。

执行更是律所管理决策的“试金石”。当一项管理行为付诸于执行,得以推行并行之有效;还是繁冗复杂、难以实施。执行可以很好地帮助管理者反诸决策本身。

如何更好地定义和提升律所执行力,为律所赋能?



律所执行力,

问题出在哪儿?


拆解一下执行力的要素。首先,知道要做哪些事儿,即管理的意图和目标是清晰的;第二,知道用什么方法做,以及在此过程中与谁沟通、与谁协同;第三,能按预期做到,系统化地推进和实施;第四,可持续地助力律所战略。

下面一一解构律所在上述要素中常见的问题:

1)不知道要做哪些事儿。律所作为律师的执业机构,日常的业务和事务千头万绪、复杂多样,管理的常态是“兵来将挡、水来土掩、被动接招、见招拆招……”这种状态下,是谈不上什么执行力的,无非是一事一议,一事一决,一决一实施。从决策到执行,都缺乏规划性和预见性,机动性和随意性也较大。专门负责执行的部门或岗位,工作内容和职能也相对基础,仅仅负责完成交办事务。

2)不知道用什么方法做。这里说的方法,是指一整套协调、平衡、综合考量的管理思路。现实中,大多数律所的管理和执行以律所主任为主导,缺乏专题论证和民主程序,难免存在直觉管理和个人意志的弊端。要说能形成一套备受认可的、系统化的方法论,更是少之又少。

3)缺乏系统性。头疼医头、脚疼医脚。就事论事虽无可厚非,但于律所管理而言,则是牵一发而动全身。不慎之举可能引发的后果,有时比解决问题本身更为严重。举例,实践中多见由主要合伙人分管律所管理事务,暂且不论此举利弊,其相互间的搭配协同,就需要特别引起注意。一些在分管领域看起来很有道理的事情,放在全局中可能会难以调和、共通和整合,这就是缺乏系统性的表现。

4)不能一以贯之。执行力受到制约,还表现在初心难守“一朝天子一朝臣”。战略目标的调整缺乏过渡性、渐进性,或者反差太大。一些决策的制定和实施,刚要出一点效果的时候,又因为一些莫须有的原因而难以为继。致使律所在一定时期内积累的经验和习惯,被否定或推倒重来。行业间常笑谈,十年前的问题,十年间兜兜转转、改来改去,十年后同样的问题依然没有解决。

5)没有与战略建立链接。执行不力、效率低下、管理混乱,更深层次的原因在于,被动接招状态下一件件独立的事务,没有被纳入到律所的战略框架中去,其无论是效能、意义还是价值,都缺乏明确的定位。因而,始终不能转化为规则规制下的条块清晰、步骤清晰、有计划的执行策略。



提升执行力,

从哪里破局?


结合问题找答案,律所可以尝试着重从以下五个方面提升执行力。

1)建立经营管理的“沙盘”。律所在不同的发展阶段,对经营管理的需求是不一样的。因此,提升执行力的前提是进行目标管理,即明确在一定时期内要重点做哪些事情,解决哪些主要矛盾,主动规划设计律所发展的“沙盘”。

笔者所在的段和段(西安)律师事务所,就尝试规划设计自己的“沙盘”,我们将大小、繁杂的经营管理事项划分为五大板块20个项目,进行了体系化的归类和梳理,形成了律所运营管理的基础模块,并于重要例会中进行公知。


如此以来,全员上下对律所阶段性计划和预期目标有了认知和期待,在每个人心中,也有了一个发展的“沙盘”。

2)设立专司执行的“中枢”。专业的人做专业的事,律师业务如此,执行事务亦如此。在律所,往往强调业务的专业化,而忽视了管理和执行的专业化,而合伙人能力建设又是一个相对长期的过程。因此,在组织治理和顶层设计上打好基础,设立聚焦执行的专门机构,就颇有必要了。

律所负责执行的机构常见如管委会、执委会、行政运营中心等等。负责执行常见的几种人,主任、管理合伙人、执行主任、执行(分管)合伙人、运营总监、行政总监及行政运营人员。

前几种人,既做业务又做管理,属于兼职执行者,但因为是主要合伙人,因而拥有相当的话语权和授权;后几种人,虽然是专职执行者,但囿于非律师的身份,较少能参与管理事项的讨论和决策。

说到这里问题来了,似乎执行就是某个内设机构、某几个人应该做的事情。如此理解,有失偏颇。事实上,律所执行是一个较大的范畴,其职能是相较于议(意见征询与决策研究)、决(决策)、监(监督)等管理职能而言的,具有显著的执(执行与实施)的独特性和专属性。

笔者认为,律所的执行具有“中枢”性质,体现在功能上、流程中。既是对决策和决议的贯彻落实,又是承上启下、串联整个管理思维和行为的动力内核。设立执行岗位或者专门的执行机构,也应当紧紧围绕其功效来考量。

3)确立执行的“规则”。必要的规则,将会为执行力加持。在段和段(西安)律师事务所,设立有执行委员会,全面负责律所各项经营管理事务的推进实施。从覆盖面上讲,执行委员会被授权的执行事务几乎覆盖全所。

与此同时,建立起相应的工作机制与规则。即如何承上、如何启下;如何发起立项、组织讨论;如何形成方案、论证方案;如何提报议案、组织决策;如何形成意见、公布实施;如何分工对接,常效跟进;以至完全落实于执行及效果反馈。


一些律所,虽制定有成套体系的制度,然落实执行难。究其根本,制度从制定到实施的过程只是“少数人的事”,成文后束之高阁,也没有在实践中坚持去解释和应用,就是因为缺乏必要的程序、机制和规则。

在此,特别强调“凡有执行,必有依据。”管理行为要想长期主义并受到信赖,则执行必有依据。何谓依据?如决议、决定、规章、制度等。同时,这些决议的形成,还应当遵循符合相应的事权和民主程序。

比如,在决策研究讨论阶段,要充分发扬民主,多听、多看,广泛征求意见。一旦形成了决议、决定,就成为了执行的依据,可以强有力的推进实施,大刀阔斧免受干扰,否则也是执行者的失职。

4)结合战略反复检视校正。决策是否正确,执行是否得力,需要放在实践中检验。同时,给予必要的校正和调整。那么,哪些需要调整,哪些需要克服呢?这个时候,就需要回归到律所大的战略方向上来。贴合战略和整体目标的,就应该坚持,遇到困难积极解决、校正;反之,与战略方向不契合或相违背的,可以考虑做较大调整,甚至舍弃,以使之适应新的市场及行业形势。

5)在执行中发挥“整合”效能。如前所述,建立在体系上的执行,不仅能规避掉各自分管不交叉的管理弊端,同时还能发挥资源整合的积极效能。执行者对于律所各项工作有较为宏观的把控和全局的掌握,容易发现薄弱环节,也容易从全局上考虑问题,更容易实现资源的内部整合与外部链接。这也是做强执行力,弥足珍贵的地方。



提升执行力,

容易忽略的问题


1)关注基层执行者。在律所,行政人员就是基层执行者,其理解力、行动力、沟通力对执行的效率提升至关重要。现实中,相关律师业务的专业化培训非常多,但是从律协到律所,行政人员大多都是直接上岗,鲜有机会接受相关岗位的技能培训。

事实上,与企业相比,律所的行业属性鲜明,律师的职业特性也与一般行政公务员、企业员工有很大区别。行政运营人员要服务律师、服务律所,做好执行工作,应当进行体系化的岗前培训。不仅有利于岗位职能的发挥,对个人未来在律所的职业发展也大有助益。

2)培养中、高层执行官。律所经营管理的稳定性,很大程度依靠稳定的执行。负责分管执行工作的合伙人,不应仅仅基于其权益合伙人身份,或业务创收贡献的大小,而进行任职和授权。

律所应当理性地审视,并结合个人对管理的兴趣爱好,给予长期用心地培养,必要的激励和充分的信任,积极培养成熟的管理合伙人。避免出现“不想管的人,硬着头皮管”“不会管的人,稀里糊涂管”的情况。

3)理性思考、坚定信念。执行工作与任何事情一样,都不会是一帆风顺的,在实施中也会遇到困难、质疑和不理解。作为管理者和执行者,在议、决、行、监体系运行中,要时常留意一个意志坚定的问题。避免遇到一点点困难和不适,就开始自我怀疑、自我否定。或者在未经深思熟虑之下,作出贸然改变。往往是捡了芝麻、丢了西瓜,得不偿失。



结语


律所发展越来越重视管理的价值,然静思本质,模式也好、工具也罢,归根结底是为了催生和激励动力,其本身并不必然带来生产力的提升。“如果你需要这个组织发挥出比简单的个人相加更大的作用,就需要一种机制、一种力量把组织连接起来,有共同的方向、共同的行为特征,形成组织意志,有管理、有规则……这一切便是管理。”(引文摘自《中伦的秘密》)

律所管理本是体系工程,核心关键在于运营和执行,即以何种手段和方法付诸于实施,以加速律所平台体系化升级、资源整合与优势共融。执行力是非常好的抓手,它能使律所的经营者和管理者做到心里有谱、心中有数,是我们在充满不确定性的时代,还可以牢牢掌握的东西,它能让组织自带光芒。




责编 / 吴梦奇Scott
编辑 / 李媛媛Yoyo
分类 / 转载

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