作为国际知名快消企业，宝洁有着上百年的历史。尽管身处消费品行业，但数字化变革于宝洁而言并不是遥远的陌生词汇。
据了解，宝洁的数字化早在十多年前就已取得明显的成效，表现之一是在全球基于统一的 ERP 系统，建立了以数字化为基础的全球共享服务底座。而宝洁中国不仅很好承袭了宝洁全球数字化创新的基因和经验，同时，还根据中国市场的情况，于 2016 年就开启了数字化变革，并且自主制定了更适应本土发展的数字化战略。
本文，我们通过与宝洁中国信息技术部 CTO 王泳帅的交流，从 IT 的视角呈现宝洁中国的数字化变革实践，包括在这一过程中，IT 团队自身的成长和发展及其与业务团队如何协作共进。
1 大型快消复杂的“人货场”，恰恰是 IT 的用武之地
据王泳帅介绍，目前，宝洁中国的数字化变革主要聚焦在业务流程变革、商业模式变革和企业文化变革。具体而言，宝洁的数字化变革战略实施分为三个部分。第一个阶段是数字化，通过把线下资料和业务流程线上化，完成数据资产的原始积累。第二个阶段是流程优化，通过数据分析和建模的方式，提升流程设计和决策能力，提升业务结果。第三个阶段是自动化，通过 AI 让业务决策和流程更加智能化。作为大型快消企业，宝洁拥有非常丰富的产品，其产品覆盖 10 个品类，包括织物护理、婴儿护理、女性护理、家居护理、美护发，口腔护理、身体清洁护理、护肤等品类。其中，超过 20 个品牌在中国销售，而这些产品可以通过各种不同的渠道，比如电商、超市、便利店、食杂店等，送达数亿消费者手里。王泳帅表示，正因为宝洁业务的“人货场”非常复杂，所以 IT 在其中能够起到的作用也非常大。甚至可以说， IT 贯穿于宝洁中国的所有业务场景，比如：利用虚拟现实技术搭建虚拟商店与货架，帮助销售团队更好地设计货架陈列方案；
利用 IoT 链接每一个消费者，改善消费者的生活。
举例来说，在业务流程变革方面，宝洁的广告投放计划需要考虑品牌、地域、人群、广告平台和形式等多种维度，月度的投放计划可以有上千万种不同的投放组合。以前主要靠人工经验来制定计划，只能考虑投放预算和曝光量等很少维度的过程指标，并不能最大化当中的投入产出。为了解决这个问题，宝洁中国 IT 团队打造了基于大数据和 AI 算法的媒介策划能力，让业务可以从千万种组合中找出最优的组合，显著提升了媒体广告的品牌触达和转化效果。此外，在商业模式变革方面，以电商业务的供应链为例，传统的物流链路是从工厂到分发中心，再运到电商的仓库，在消费者购买了商品之后，再从电商仓库通过快递运给消费者。整个物流链条非常长，产生的物流和仓储成本很高。而宝洁通过打造从工厂直发消费者的短链能力，帮助公司和客户节省了中间的物流成本，并且能够实现节能减排，支持国家的碳达峰、碳中和目标。这一系列变革无论对于宝洁、零售客户还是消费者都产生了积极影响。目前，宝洁中国已经在消费者洞察、品牌营销、渠道销售、电商运营及供应链等领域都打造了一系列的解决方案。在王泳帅看来，当下宝洁中国的数字化改革已进入深水区，需要在局部优化的基础上寻求全局优化，需要从数字化基建和项目实施阶段转向持续地数字化产品管理和运营阶段，持续创造业务价值。这对组织的数字化能力提出了更高的要求和全新的挑战。基于统一的数字化战略，宝洁中国打造了一个能够支撑业务发展，融合安全、可靠、用户体验等要素的技术架构底座。最底层是云平台，里面包括公有云以及通过“基础设施即代码”来实现的管理能力；在云平台之上是技术中台，提供 DevOps 工具箱、容器编排、信息安全工具箱和一些通用的公共服务组件；再往上则是数据中台，包括业务数据湖和消费者数据管理平台，以及支持 AI 建模和工程化工作的 AI 中台；最上面，是基于微服务架构的业务中台，支撑上层的业务运营和消费者互动相关的系统。
从技术路线的选择上，宝洁中国主要使用的是公有云，坚持云原生策略，即尽可能使用原生云服务（PaaS）, 而不是直接使用虚拟机（IaaS）。
“这样我们在云资源上就有极大的弹性，同时也降低了管理基础设施的复杂性与成本。另外，我们也一直坚持做云成本优化（FinOps），取得了很好的效果。Serverless 在其适用的场景中，能够在保障业务的基础上，提供更好的弹性以优化云资源成本，这方面我们也在应用。”王泳帅强调。
3 面对业务不确定性，需要“数字化产品”的持续迭代 总体而言，在数字化变革过程中，离不开数据、算法和技术，但更重要的是人，需要公司的每一位员工拥抱数字化，因此企业文化变革也是至为关键的一环。快消行业的价值链普遍较长，包含采购、研发、制造、供应链以及营销、售后服务等。而不同业务单元与流程的数字化水平参差不齐，有些业务领域在数字化上耕耘的时间相对比较久，其成熟度则会更高。数字化转型的目的是为了驱动业务的发展，需要业务领导团队的大力支持，需要业务与 IT 通力合作，聚焦业务问题，共同寻找解决方案。王泳帅认为， IT 团队和业务团队之间最重要的协作机制是以业务价值为导向，聚焦核心业务问题，再结合业务流程变革、数字化产品管理、敏捷与 DevOps 等 IT 管理手段与技术，实现业务目标。归根结底，管理方法、平台与技术都只是工具，关键还是要创造业务价值。参与宝洁中国数字化建设的IT 角色，既包括与业务一体化的数字化团队，也包括负责解决方案的中台团队和提供数据、算法和软件研发平台与资源的能力中心。其中与业务一体化的数字化团队会参与到业务的战略制定过程，基于业务战略与需求，寻找利用数字化赋能的机会，是 IT 团队的业务专家。这个角色有点儿类似于行业里的 ITBP 岗位（IT Business Partner，即信息技术业务合作伙伴），但是对比传统的 ITBP，其在推动相应业务单元的数字化转型中承担了更大的责任。据了解，过去五六年，伴随数字化变革的推进，宝洁中国的大多数业务线都配备了一体化的数字化团队。2015 年未正式开启数字化变革之前，宝洁中国一般采用全球通用的解决方案，IT 团队主要负责 IT 系统的实施项目管理。2016 年之后，中国区团队开始自建系统，则需要有更强的产品和技术能力，IT 管理实践上也引入了现代化的 Agile、 DevOps 和“数字化产品管理”等。“我们最近这两三年谈的比较多的是数字化产品管理，就是互联网公司常常谈的产品管理，为什么会有这个改变？因为你做到后面，发现很多东西的不确定性变大了。”王泳帅进一步解释，现阶段很多时候解决方案是不能百分百确定的，甚至业务问题都是未充分验证的，于是完成系统的开发上线并不意味着业务的成功，很多时候是要不断尝试，快速验证关键假设，持续迭代解决方案，才能最终解决业务问题。这些变化对 IT 从业者的要求也越来越高。王泳帅表示，首先要聚焦于对业务影响最大的问题，识别出“正确”的数字化机会，才能避免南辕北辙。其次，再提升软件交付的效率，利用敏捷、DevOps 与平台工程等方法论与工具，通过持续实践持续改进研发效能。面对业务的不确定性，需要利用精益敏捷的思想与实践快速验证、持续迭代；同时，关于组织与流程变革的问题，则需要管理变革。“业务是不确定的，而我们要找到那个”正确“的机会是非常难的，但它又是最关键的。”他进一步指出，不能只追求怎么把效率提升，因为效率再高，如果走错了方向，那离目的地只会越走越远。当然，除了具备扎实的技术能力，能够打造安全、可靠、且用户体验良好的信息系统，企业数字化变革还要求 IT 更深刻地理解业务，另一方面，对管理者的领导力与管理能力也提出了新的要求。王泳帅表示，只有管理者具备足够的领导力与管理能力，才能影响与推动公司领导层与业务团队一起进行转型，毕竟数字化转型首先是战略问题、业务问题、组织问题，然后才是技术问题。也正因如此，近几年来，宝洁内部在招募人才时特别强调五大能力：领导力、创新力、协作力、高效力、执行力，并提倡“早期责任制”，这就意味着每位新员工从入职第一天就承担实质性工作职能，需要积极主动地思考业务与项目问题，制定工作计划，并通过与团队合作共同完成项目。这里面的挑战有几个：第一，需要做计划的能力，要思考为什么做（WHY）、选择做什么（WHAT）与怎么做（HOW），对于许多在过去只专注执行任务和技术实现的员工是个挑战；第二，需要跨团队合作的能力，如何有效地沟通与达成一致，对于许多习惯独立工作或小团队合作的员工也是个挑战。而为了帮助员工更好地成长，宝洁拥有一套完备的培训体系，能够支持个人长期的职业发展。具体来说，针对员工能力的培养，宝洁中国基于的是 70-20-10 原则——即 10% 靠培训，20% 靠向身边的人学习，70% 要靠实践从工作中学习。同时，宝洁中国还会基于业务需求和员工的技能与兴趣，提供岗位轮换的机会，帮助员工提升综合能力。事实上，如今完备的培训体系也成为不少互联网人选择加入宝洁这样的消费企业的主要考虑因素之一。王泳帅察觉到，过去一年，宝洁软件研发与交付中心的全职招聘中，遇到了非常多来自互联网企业的候选人，比例超过一半。一方面，随着互联网行业竞争的日益激烈和部分业务的发展瓶颈明显，越来越多的互联网从业者开始考虑非互联网行业的就业机会。另一方面，王泳帅指出对比互联网企业，消费企业有着更加复杂的业务场景，IT 人可以利用数字化转型的机遇为企业运营降本增效，打造新时代的竞争优势。点击底部阅读原文访问 InfoQ 官网，获取更多精彩内容！
