5 年，稳态 + 敏态一气呵成：最早进行前中后台一体化的城商行数字化实践

坐落在彩云之南，富滇银行是一家拥有百年历史的老字号银行品牌。它的前身，是 1911 年由蔡锷创办的云南全省公钱局；1912 年改组为省立富滇银行（旧富滇银行），1932 年又改组成立新富滇银行。

当年的富滇银行，除了一般商业银行业务，还具有发行滇币的优越地位。它的影响力从云南辐射至整个西南，乃至东南亚各国。所以，在 2007 年原昆明市商业银行重组成立之际，“富滇”的品牌也被重新启用。

如今，新成立的富滇银行又走过了 10 多年的发展历程。作为云南省唯一的省属城市商业银行，不仅拥有 177 家营业机构，富滇银行还在老挝控股设立了老中银行，成为全国唯一一家在境外设立子行的城市商业银行。

但是，时代提出的“新考题”同样困扰着这家拥有百年积淀的银行老字号。作为具有地方性质的中小银行，富滇银行面临着区域竞争无优势、基础客群薄弱、发展模式单一等问题，再加上经营区域化的限制，富滇银行亟需找到新的发展突破口。

立足地方，深化本土服务，是作为一个地方城商行的独特职能，也是优势。 比如，在云南，94% 的地貌都是山地高原，村民去趟县里办业务，需要花半天甚至一天的时间。这时候，如果银行业务能在手机 APP 上一键办理，它就意味着能让云南村民少跑几十公里山路，让他们做生意更方便。

所以，业务经营在线化成了富滇银行发展的关键突破口之一，也是数字化转型的切入点之一。

然而，所谓“在线化”绝不仅仅是业务内容的简单搬迁。在“冰山”下面，是一整套技术架构体系的升级，需要端到端的业务流程支撑。

于是，2018 年，富滇银行制定了围绕组织、业务、科技“一体两翼”蓝图的数字化转型初步规划。一方面，通过对银行核心系统的重建，提升“稳态 IT”能力；另一方面，通过中台建设打造“敏态 IT”能力。最终形成了“薄前台、厚中台、敏后台”的技术架构体系——成为国内最早进行前中后台一体化变革的地方城商行之一。

事实上，在 2018 年这样一个时间点开始数字化进程，富滇银行并称不上是什么先行者。对此，富滇银行自己深有认知，所以，相较于其它企业小心试水、单点创新的心态和动作，它选择的是 通过一次性体系化、系统化的转型，对组织、业务、技术进行彻底变革。

可以说，面对数字化时代带来的巨大生存压力，富滇银行的转型思路和实践，是众多城商行寻求变革的一个典型缩影。在这个时间紧、任务重的转型过程中，富滇银行自身如何进行思考？如何达成上下统一的认知？如何把战略付诸于具体行动？时至今日，又取得了哪些可见的成果？日前，InfoQ 采访了富滇银行“滇峰计划”项目组关键核心成员。

以下为采访实录（经 InfoQ 编辑整理）：

富滇银行： 地方性商业银行的核心定位是服务地方经济，做本土的特色化服务，包括服务中小企业、城乡居民。近几年来国家持续发展乡村振兴，提倡小微普惠，对我们来说，如果能抓住机会，业务发展模式是有很大优化空间的。

但与此同时，银行间的竞争也越来越激烈，导致息差收窄压力越来越大。对于大型银行，他们拥有更大的息差调整空间。反之，对于富滇银行这样的地方城商行而言，就是比较大的挑战。

第二个问题是地方城商行的风险抵御能力相对有限。如今，外部市场经济环境快速变化，作为中小型银行，整体的风险抵御能力必须不断加强。

第三个问题在于，如今城商行明确了经营区域化，不能进行异地展业。而在一个在区域内的金融机构非常之多，以云南为例，除了富滇银行之外，还有国有银行、全国性的股份制银行，以及农商行，所以，我们的业务发展会在比较大的程度上受到地域人口、本地经济结构等因素的影响。

第四问题是产品同质化，这是中小型银行面临的普遍问题。

第五个问题是人才匮乏，因为经营区域化，我们的人才招募也受制于地域。

富滇银行： 从本土特色化服务的定位出发，富滇也一直在坚持走特色化、专业化、差异化的道路。

具体来说，我们制定了“1234”战略：

“1”是一个基石，即把零售金融作为基石；

“2”是两重，即把产业和公共事业金融，以及乡村和普惠金融作为重点；

“3”是三个特色，即绿色、文旅、跨境。富滇银行拥有百年历史，同时，它还是唯一一家走出国门的城商行，在老挝与老挝外贸银行合资成立了老中银行；

“4”是四大工程，即风控强行、科技兴行、人才立行、客户富行。

而“1234”战略需要数字化转型进行全面支撑引领，没有把涉及业务领域全都用数字化方式重做一遍的决心和勇气，战略很难有效落地。

富滇银行：“一体两翼”金融科技战略是 2016 年形成的，在此之前，我们的信息化系统建设相对来说还是比较保守和落后。举例来说，在规划之前，富滇银行的核心系统已经用了 10 多年，已经有了代际差，业务流程涉及大量的人工操作，从整体信息化建设水平来看，已经相对落后于其他城商行。

所以，从 2016 年开始，我们制定了“一体两翼”的战略，聚焦稳态和敏态两个方面。其中，稳态就是核心系统项目群的全面重建，我们在 2019 年完成了整个核心系统项目群的建设，形成了以核心系统为中心的传统金融业务群的 稳态架构 落地，基本上解决了信息化的问题。

2018 年左右，在核心系统建设的同时，我们对“一体两翼”中敏态的战略也进行了谋划，设计和构建了一整套敏态架构。

回过头来看，通过信息化我们主要解决的是“金融产品全面支撑能力”的问题，同时尽可能地提升信息化水平，替代手工操作，释放人力资源，减少操作风险，同时适配监管合规的要求，主要解决的是“生存问题”。而 通过敏态架构的构建，推动数字化转型，主要解决的是“发展”的问题，包括利用数字化手段，实现以用户为中心、实现银行业务价值的重构，以及组织架构的变革等等。

所以，是不是到了非数字化不可的地步？我觉得是的。数字化是这个时代必须去应对的“时代考题”，可以说没有数字化的企业没有未来。

富滇银行： 其实从 2018 年之后，富滇银行整个规划框架已经成型了。在明确了架构目标以后，数字化的推进又大概分为几个阶段：

第一阶段是交流考察。

2020 年，我们对核心系统相关工作进行了收尾，并通过与阿里、腾讯等主流头部供应商，以及中电等主流的 ISV 进行了上百场次的交流，在内部也有无数次的沟通碰撞，讨论到底这个事情具体怎么做。正是通过第一阶段这种充分的交流和讨论，我们最终明确了整个敏态的架构体系。

第二阶段是数字化转型项目“滇峰计划”的正式启动。

首先，从 2021 年 4 月份开始，我们主要基于架构驱动、产品导向进行了敏捷实践。通过整合业务中台，对银行金融能力进行抽象，解决弹性基础设施底座的问题，以及整个技术架构统一规范落地的问题。只有这些基础打好以后，才能做更深层的业务价值流程重塑。同时，我们还在这个阶段开始培养团队的敏捷意识，打造了敏捷的实践团队，培养“数字化产品经理”（当时称为“物联网化产品经理”）的产品价值观。

第三阶段是“滇峰计划”的进一步推进。

随着 2022 年 1 月 16 日富滇银行个人手机 APP 的上线，“滇峰计划”的上半段项目正式结束。而下一步主要是基于业务价值驱动，以业务交付为导向，通过重塑业务价值链和业务流程，把此前培养的敏捷和数字化的文化，进一步的在整个富滇银行的科技和数金的条线中进行传播，实现业务持续的交付和经营。

第四个阶段是数字化项目由点到面的持续完善。

这个阶段从今年 4 月开始，一方面，是持续完善和提升富滇银行整体数字化能力，进一步优化业务流程。另一方面，是把面向整个银行的敏捷组织转型提上日程，过去我们的敏捷实践主要还是在项目组内进行尝试，现在，我们希望在各个条线推广和普及这种敏捷的意识和组织架构。

后续是数字化成熟度的持续提升，转型没有终点、永无止境。我们已经迈过了朦胧期、反应期，到达进展期和沉浸期临界点，我们要争取尽快跨入沉浸期，并在 3 年内争取进入成熟期。

富滇银行： 针对数字化产品经理，我们提出了一些基本要求。其中非常重要的，是要具备“架构观”。

过去，很多银行业务人员是没有“架构观”的，他们更多地是去做一些业务执行的动作，这导致大家在做产品的过程中，思考角度往往是本位化的。但是，数字化是平台型经济，基于的是平台共享的架构模式，如果不能跳出本位主义，形成横向的架构观，一定设计不出所谓的“数字化产品”。

同样，对于技术人员来说，过去大家也很少基于整个架构视角交付技术管理，而是各管各的系统。所以，我们要求技术人员也要有“架构观”，只有在这个前提下，才能实现对整个产品流程设计的拉通，形成全面的产品视角，基于业务价值去做通盘的考量。

富滇银行： 对于任何一个企业来说，这种数字化思维的转变都是一个非常艰难而漫长的过程。如今，我们也还在尝试和摸索的阶段。

我们希望大家拥有统一的思维和认知，或者至少是目标一致，这样才能避免矛盾冲突，才能力出一孔。而这，需要通过敏捷组织变革来实现。

华为在做组织变革的过程中，强调的是 “先僵化、后优化、再固化”。因为改变一个人的认知是很难的，那么不如先从行为上进行改变。

对富滇银行来说，我们主要通过文化的宣导和工具的“塑形”，一方面去做一些认知层面的培训，从文化层面进行潜移默化；另一方面，使用  DevOps  等工具帮员工先进行流程的“塑形”，把大家的行为拉到敏捷交付模式之下，让他们在使用工具的过程中，去感受什么叫“架构引领”、什么叫数字化产品和思维、什么是平台、什么叫共享、什么叫最小交付闭环等等，然后在这个过程中再慢慢琢磨，慢慢改变。

有的人改变的速度更快，有的人比较慢。对于前者，我们会把他们作为“种子”，散到团队中去，让他们去影响其他人。最终，形成以点带面的状态，把组织的活力激发出来。

富滇银行： 我们相关的产品设计主要围绕几个层面的关键业务展开：

第一，是传统金融业务的价值流程再造。从互联网视角来看，大家都在强调用户体验。对银行这样的传统金融机构而言，这种用户体验的提升也很重要。所以，在这方面，我们主要是实现线下业务线上化、线上业务敏捷化。所谓敏捷化，就是对前端用户来说，可以做到操作敏捷；对后台来说，可以实现监管风控的敏捷。

第二，是数字化金融业务（泛金融业务）的构建，也就是把银行的服务能力深入到泛金融场景中，打造新的商业模式。在这个过程中，就会涉及对银行业务价值流的重塑。

举例来说，在技术系统层面，我们会接入一些社区和教育平台，在教育场景提供相关的银行服务；此外，作为地方性城商行，我们还会根据云南省各个地区的学校情况和需求，提供相应的差异化服务，调整智慧教育场景的商业模式，从而达到多方共赢。

第三，除了传统金融和泛金融业务，我们的 C 端流量入口也不再仅仅局限于网点和 APP，而是逐步切入到微信、抖音等公域流量中，然后再从公域走向私域。这也是富滇银行业务价值流程创造的一个关键点。

富滇银行： 虽然数字化转型被称为是“非常困难但也非常正确的事”，但对于人才匮乏的区域城商行而言挑战和风险巨大。但是为什么我们还要来“吃螃蟹”？事实上，在这样一个高频竞争、无处不数字化的时代，跟不上时代步伐、不做变革将难以生存。

通过前中后台的一体化变革，我们的目的是把过去烟囱式的系统架构打通，从而真正深入到业务场景，解决业务重塑、价值链重育的问题，包括业务的智能决策、对用户需求的实时响应、办公自动化 的实现等等。

富滇银行： 对于富滇银行这样的中小银行来说，如果也是一步步尝试，一是可能没有那么多时间，市场不等人、客户不等人；二是成果不会那么显著，最后各个层面的信心慢慢就消磨了，更难形成“长期主义”的转型定力。所以，我们就选择了一次性进行前中后台整体架构构建的路径。

那么我们底气是什么？

从 2018 年建设新核心系统我们开始做这件事，整个银行就从领导层面给予了很大的支持。并且，团队中的关键角色在方向上的认知也是一致的。此外，我们在早期还考察了很多数字化企业，包括阿里、美的、华为等等，他们的数字化创新实践给了我们很多启发。

拿华为来说，早在 2015 年，华为就提出了基于数字化转型的用户体验模型（ROADS）。R 指的是实时，O 指的是按需，A 指的是全在线，D 指的是服务自助化，S 指的是社交化，强调极致的用户体验。

其实这跟富滇银行数字化的模式基本上是趋近的。换句话说，当时我们从组织形式、业务价值流重塑、数据资产管理到敏捷变革和数字化产品观的塑造，参考和借鉴了外部的很多案例。我们把这些例子拿到内部，不断地讨论和优化，形成了小步快跑的创新。

富滇银行： 富滇银行的架构模式主要基于的是阿里最早提出的中台战略。我们认为，银行是天生适合做中台的。

银行主要提供的是将金融服务融入客户生态环境，我们也会做很多“跨界、行业赋能”的事，但金融能力仍是本质，这些能力是应该能够被抽象、被提炼成可复用的共享能力的。我们的业务目标是以用户为中心进行业务流程再造，实现业务产品智能化，通过数据支撑实现智能决策，并且快速响应市场需求。这些目标反馈到架构层面，要求我们必须形成平台化的共享服务能力，而这就是中台的核心价值。

具体来说，我们构建了前中后台一体化的模式。

首先，前端负责触客和用户体验提升，通过所有与用户交互页面“应埋尽埋”的埋点原则，充分分析用户行为轨迹，分析业务流程断点和卡点，进行不断迭代优化；

其次，业务中台负责把用户、账户、产品、支付、合约、安全、交易、消息、共享能力、对账差错、积分、权益等主题能力进行抽象，并在业务编排层根据前端流程的需要进行流程化组装，支撑业务能力输出和快速响应业务能力需求变化。

最后，把业务全流程产生的数据通过“应采尽采”的原则回流到数据中台，经过数据清洗、加工，形成业务数据化、数据服务化、服务智能化和产品化的全业务流程的数据链，打造共享服务能力，实现业务价值可视化，然后再反哺到对业务的洞察和分析；后台是“滇峰计划”的算力中心，主要指的是我们基于阿里云构建的私有云平台。

其中，云效作为阿里云企业级一站式研发协同平台，提供了从“需求 - 开发 - 测试 - 发布 - 运维”的端到端协同服务和研发工具。

这就是我们践行“薄前台厚中台敏后台”这个架构体系的主要依据和路径。

富滇银行： 从业务发展模式来看，我们明确了围绕数字化转型的三条增长曲线——数字化信贷直营、数字化平台经营、数字化场景赋能。

第一，聚焦数字化信贷直营，我们利用智慧信贷平台、数字化风控平台，以及数据中台、业务中台形成产品模型加风控的模式，快速组成线上消费信贷、小微信贷等一系列金融产品。

第二，聚焦数字化平台经营，我们构建了业务中台、数据中台、AI 中台三大中台，形成了整个银行服务共享的能力。据此，快速响应传统金融业务、泛金融业务，以及流量业务变现、数字化产品赋能，通过敏捷创新能力和开放银行的建设，对接泛金融产业公司，与生态伙伴展开联动，持续为用户提供服务。

在这个过程中，我们的想法是通过 B 端带动 C 端，形成 BC 联动一体化，加快加深在云南本地的旅游、教育、农贸、零售等特色产业的布局，最终实现业务发展模式的变革。比如，在整个架构体系中，有一个“业务支持应用层”，包括数字化运营平台、数字化营销平台、智慧信贷平台和数字化风控平台；再往上，是小程序矩阵、APP、远程银行等多元化的生态服务应用。

第三，聚焦数字化场景服务，我们目前已经推出了数字化生活产品、旅游产品、教育产品和农贸产品，在这基础上，我们还会继续构建一些具有云南本地特色的数字化产品服务，比如具有高原特色的面向农业的产品，或者更深化的旅游场景产品等等。

从整个营销运营体系上来说，我们已经从 0-1 构建了整个数字化运营营销体系。事实上，数字化运营层面的事情是最难做的，这也是我们比较引以为傲的，因为富滇银行是最早开始尝试数字化运营探索的城商行。

具体来说，我们构建了六大运营体系，包括用户运营、渠道运营、产品运营、内容运营、活动运营和阵地运营。比如，我们构建了积分和权益中心，虽然各大银行也在做，但我们的独特之处是，富滇银行的积分权益中心更加开放，可以和其他产品的积分进行互通、互补。就是说，不再局限于自己的生态，而是可以和商场、旅行社等其他的场景生态去互换积分和权益。

在整个营销平台层面，一方面，我们沉淀了抽奖、兑券等 15 个常规的主题营销活动；另一方面，我们也基于对用户的浏览等行为进行埋点，针对性地策划和推送触发式的营销活动，比如，用户看了某个产品，就可以及时向他推送对应的积分和奖券。

最终，形成以用户精细化分层运营为核心，以营销活动为抓手，以阵地为承接、渠道为引流的运营全链路、精细化体系。虽然这套方法论业界可能都在尝试，但是经过我们多年考察，发现成体系化的运作是比较少的。

富滇银行： 以数字化信贷为例，在 2022 年，富滇银行投放了 11 款信贷产品，这些信贷产品的整体利息收入目前占全行利息收入的 14.19%。

从用户规模来看，从 2022 年初富滇银行 APP 上线，经过一年的调整优化，到 2022 年末，我们的用户规模增长了 53%，MAU（Monthly Active User，月活跃用户数）增长了 70%，增速比达到 21 倍。而从 MAU 转向 AUM（Asser  Under  Managerment，资产管理规模），具体增长了 40%。拿理财定期存款产品为例，销售占比同比上年增长了近 5 倍多。

需要特别强调的是 ROA（资产收益率）这一指标。仅从数字金融业务板块来看，ROA 达到了 2.38%。

富滇银行： 谈规划之前要先看目前我们面临的一些主要挑战。

第一，在敏态架构体系形成之后，我们的传统金融产品、泛金融生态场景创新的连接会越来越多，这意味着银行越来越多的业务会转向移动端，这要求端到端的流程的打通；并且，在泛金融生态中还会涉及跨领域、跨场景、跨流程的协作。

具体到技术架构层面，也就是说，我们需要去对接生态上不同企业的异构体系，无论是难度还是成本，都非常大。

第二，随着我们的运营从公域流量转向私域流量，包括视频、直播以及一些新的社交方式的出现，都会导致银行内数据和外部数据交互越来越频繁，从而对我们的运营风险和安全带来新的挑战。

第三，是 AI 的深度应用对数据和业务流程重塑提出了越来越高的要求，因为只有通过大量的数据进行学习，AI 才可能真正支撑业务场景的智能化。

这一系列的趋势会导致银行的业务系统、技术架构变得越来越复杂，数据规模呈指数级增涨，对于银行本身的技术专业能力、数据质量能力、风控能力、人员响应能力等等都有更高的要求。

在这个过程中，一旦这些问题处理不好，可能过去两年数字化转型所产生的价值递增，就会变成递减。所以，为了应对这些挑战，未来我们的工作会聚焦几个方面：

首先，进一步强调和强化业务价值驱动，围绕以用户为中心，实现用户细化分层运营的主体思想。理想汽车创始人李想说，“企业规模大了以后，质量就是效率”，其实对于富滇银行也一样，两年来我们一直在落地数字化项目，也取得了很多成绩，但是，我们也在反思，在这个过程中是不是跑得有点快。

在华为的数字化转型实践中，他们也提到了“慢就是快”。如今，富滇银行数字化组织已经从流程“僵化”阶段进入“优化”阶段，下一步的重点任务就是做“固化”，这个过程需要不断迭代。在这个阶段，我们会着重在业务层面上追求质量的提升。

其次，坚持架构引领。 一定要避免“自嗨”，要持续加强企业级架构的认知，特别是针对应用架构和数据架构。

一方面，面向越来越多元化的场景建设，异构系统挑战越来越突出，应用架构的设计就非常重要；另一方面，针对数据架构，重点要管控数据质量，尤其是随着 AI 的深化应用，如果数据治理做不好，那么业务智能化就难以落地。

最后，是加强安全体系和风控体系的建设。 当银行变得越来越开放，加上  AIGC  等技术等落地，我们必须去重新反思银行的风控体系如何构建，比如越来越智能化的机器人，如何利用技术升级反欺诈、反洗钱策略，这是我们需要深度思考的问题。

参考链接：

https://new.qq.com/rain/a/20210624A009UE00

https://fund.eastmoney.com/a/202304102686396372.html

点击底部阅读原文访问 InfoQ 官网，获取更多精彩内容！