「人有人的用处」：人力成本视角下的星巴克与瑞幸

2023-06-29 11:06

作者：MD

出品：明亮公司

“我们的伙伴知道什么是真诚，什么是虚伪。”星巴克创始人霍华德·舒尔茨在《将心注入》书中这样写道。伙伴，就是星巴克的员工。

统计发现，在过去的 5 年之中，星巴克对于伙伴的“投入”呈上升趋势，员工工资福利的成本在最新一个财季已经占净收入超 1/4，2018 年这数字刚刚超过 1/5；而瑞幸的这一数字在 2022 年报中的数据比 1/10 略多。

不久前，星巴克（SBUX.US）和瑞幸咖啡（LKNCY.US）公布了最新一个财季的财务数据，星巴克员工 FY23Q1 福利和工资占营收比重依然在 25% 之上，和 2022 财年末相比略微降低，但同比 FY22Q1 的员工福利和工资成本已下降 8.96%；瑞幸没有在季报中具体给出关于员工成本的数据。

从长期的供给来看，招聘、管理和团结员工一直是餐饮品牌构建长期竞争力的关键，但对于年轻的一线员工，如何构建“意义”或许对于咖啡品牌也应纳入长期考量。

成本结构：星巴克营收的 1/4 花在了员工上，瑞幸约 1/10

实际上，近几个财年，星巴克员工工资和福利的成本增速一直高于营业收入的增速。2018 年-2022 年，员工薪资和福利（Wages and benefits）在星巴克净收入（Net Revenue）的比例一直在增高：2018-2022 年这一比例分别为：21.52%、22.41%、26.07%、24.05%、25.29%。而截至 23Q2，员工薪资和福利占比为 25.18%，较财年数据略有降低。

把时间拉长到 10 年来看星巴克的成本结构变化，在 2019 财年调整成本类目（此前星巴克将门店租金计算在销售成本之中）之前，星巴克的门店运营成本几乎保持在一个稳定的区间——通常是在 30% 左右。但在近 5 个财年（2018-2022）的 10-k，星巴克不止一次提到人力成本上涨给其带来的压力。

换言之，疫情出现以来，星巴克营收中有 1/4 的成本花在了员工上。

相比之下瑞幸 2022 年，员工的工资（Payroll）占营收的比重，只有 11.93%，且这一比例在过去几个年度中不断降低，2019 年-2021 年，员工工资占比分别为 30.2%、22.76% 和 14.4%。

瑞幸员工成本在营收中的比例不断降低，一方面反映出瑞幸门店出杯和单店营收的增长，另一方面也体现出其数字化平台的前期固定投入正在不断被“摊平”，边际成本不断降低。

通常数字化和研发团队的投入会反映在 G&A 费用（一般与行政费用）中，瑞幸 23Q1 的数据显示 G&A 费用占公司营收比例在持续下降、已经降至 8.13%，而 2019-2022 年这一比例分别为 35.45%、24.43%、15.94%、10.98%。而星巴克则在过去 3 个财年保持稳定，在 6%-7% 之间，FY23Q2，这一比例为 6.89%，低于瑞幸。

不过，从全球视角来看，星巴克面临的员工问题更为复杂。在过去的两年时间内，星巴克员工主动要求成立工会的比例正在增加，原因包括劳工福利、工作环境等多种原因。尤其是在北美——2022 财年披露的员工占全球员工总数比例为 64%，其中 95% 以上都是在门店的员工——疫情影响与通货膨胀的冲击让普通人的生存压力陡增，这一定程度上也激化了基层员工和公司之间的矛盾。

我们在过去三年的财报中发现，星巴克一直在提的几个关键词：增加客户体验、投资员工、数字化转型等等，特别是在 2021 年，关于员工福利和数字化在财报中提及的次数增多，这背后是员工们的主动争取，寻求建立工会、罢工等等。

但这一问题基本上在国内市场不存在，除了在小红书等社交媒体上看到类似“工资低”的“抱怨”之外，暂时并无系统性员工成本提升的趋势。更大的挑战来自于咖啡品牌给出更高薪水来吸引咖啡师，比如此前就提及，星巴克的一名咖啡师在上海月薪约为 4000-5000 元人民币，但 Manner 等新品牌能给出 7000-8000 元的月薪。

员工成本占比高，门店的租金却基本保持稳定，这或许也证明了公司在咖啡门店的“店型”上没有太大变化。

物业成本（Occupancy Cost）方面，星巴克最新季报显示占营收比例7.9%，2018-2022 年分别为9.10%、9.10%、10.2%、8.8%。瑞幸则一直呈下降趋势，2019-2022 年分别为 17.38%、16.00%、8.51%、6.77%，可见，瑞幸租金的效率也在不断提升。

如果按照具体的比例来看，星巴克 1 元房租大概对应 3.19 元的工资，但瑞幸1元房租大概只对应 1.76 元的工资。

这种差别在 G&A 比率上反了过来：瑞幸大概 1 元房租对应 1.62 元的 G&A，而星巴克是 0.76——由于 G&A 中有相当比例的研发（人员）费用，这或许可以被理解为，星巴克的门店的“数字化含量”不及瑞幸，这可能也是星巴克在财报电话会议中反复强调“数字化”的一个原因。

咖啡品牌的一线员工应是“更像人”还是“更像机器”？至少从目前的数字来看，星巴克的模式更像是机器服务于员工，而瑞幸是员工服务于机器（系统）。如果站在供给的视角来看，未来的咖啡师更希望为人还是为机器打工？

但需要先看看，谁的效率更高？

员工效率：星巴克一个员工创造约 50 万营收，瑞幸大概 40 万

据统计，瑞幸全球员工数去年底为 33604 名，星巴克约为 40.2 万名，其中包括兼职员工。

如果以同期的店数来看，两家公司在门店员工数上的配置也有着非常大的差异，星巴克 1 家门店对应 11.26 名员工，而瑞幸 1 家门店仅对应 4.09 名员工，星巴克单店员工数这样看是瑞幸的3倍。

此前，国内柠檬茶品牌「柠季」创始合伙人汪洁称，“柠季门店面积以 20-30 平米的小店居多，往往 3-4 个人就可以运转，业务主要是外带和外卖”，这一数字和瑞幸一家门店对应的员工数量接近。

店效（财年末营收/门店数量）方面，瑞幸单店 2022（财）年末对应的营收（不考虑店开业时间和零售门店营收占比）为 161.8 万元，而星巴克为90.3 万美元（约合 594 万元）、约为瑞幸对应值的 3.7 倍——这比单店员工数量的差异（3 倍）要大，或许可以粗略理解为，现阶段从全球公司来看，瑞幸用同样的员工数量，可能无法创造出与星巴克同样的营业收入。况且，同样的员工可能意味着 3 倍于星巴克的门店数量。

从人效的角度来看，瑞幸的财年末“收入人效”（营收/员工数）低于星巴克，2022 年末数字，瑞幸 1 名员工产生 39.6 万元收入，星巴克 22 财年末的数字约为 8.02 万美元，约合人民币 53 万元。但瑞幸 2019 年- 2022 年在收入人效上的增速远高于星巴克，后者在同阶段基本保持稳定。

目前来看，这种差异来自多个方面，包括美国市场和中国市场员工成本的差异、门店员工数量、客单价和定位、公司所处发展阶段等等。

但更大的区别在于，星巴克的人效，建立在其目前体量之下较高的产品定价（1 杯星巴克价格几乎是瑞幸两倍），最新季度财报显示，星巴克的毛利率为 67.81%，而瑞幸的毛利率为 60.5%。

瑞幸如果考虑要带来更多利润，需要提高毛利率，或者在同成本下，提高单位员工的产出，但每个人的工作“产能”是有“天花板”，如果想要在不占用单位员工产出的情况下提高营收（人效/店效）且不提高咖啡产品的定价，将咖啡和自制包装产品零售结合是可能的解决方案，瑞幸看起来更像是一个 DTC 品牌。

从估值的角度来看，目前资本市场给到星巴克、沃尔玛和 Costco 的 PE 倍数差别不大，均在 30-40 倍左右，但是瑞幸的 PE 在 70 倍以上，这可能来自于对其增速的期待。

总结来看，星巴克接近餐饮、注重服务和体验，瑞幸则更接近零售，而在这两种商业形态中，“人”价值并不相同。

不过，从“体验”的角度来看，星巴克在近几年不断提倡的“提升门店体验”，至少通过对员工的投入（在报告里他们用投资一次），是与其对应的。

瑞幸 2022 年员工数比 2021 年增加了约 25%，低于营收增速。

一种解释是，瑞幸的效率模型来自于其强大的数字化平台和运营能力，能够支撑单一门店人效和营收的增长。还有一种解释就是，瑞幸实际上的增长是通过开更多门店实现，尽管在 2023Q1 财务数据显示，中特别提及了同店增长的情况，但快速扩张门店对于其增速功不可没。

不过，相比于“产业链垂直整合”，在全球化扩张的星巴克，其人力成本这一点却并非其能掌控，对比制造业，人力成本的降低通常把制造挪到一个人力成本更低的国家。

可是，这对于餐饮或服务业来说并不适用，消费和生产（制作咖啡）几乎是同时发生的，而且员工工资的保准，基本是围绕当地的法律法规（比如最低工资标准）在执行，但法律法规又很大程度上受到当地政治和社会环境的影响。

换言之，在一个宏观通胀压力加大的背景下，无论是人还是企业，很难独善其身。不只是星巴克，对于任何连锁餐饮企业来说这都是需要考虑的问题。而人是其中最重要的一环。

控制论的奠基人之一诺伯特·维纳在他的著作《人有人的用处中》之中，对信息和人之间的关系做了描述，但超越信息和人，作者写到：“当个体人被用作基本成员来编织成一个社会时，如果他们不能恰如其分地作为负着责任的人，而只是作为齿轮、杠杆和连杆的话，那即使他们的原料是血是肉，实际上和金属并无什么区别。”

1952 年，这本书出版时，西方世界正在一片萧条中等待重建。

提示：

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来源: qq

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