顶级销售，都懂“利他”

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内容来源：2022年6月，中科创星 | 硬科技冠军企业创业营系列云课堂。

分享嘉宾：鲁百年，创新设计思维（中国）研究院总顾问，原SAP大中国区商业创新首席架构师。

注：笔记侠为合作方，经主办方授权发布。

高级笔记达人 | 任筱米

轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 少将

第  6848  篇深度好文：10478 字 | 24 分钟阅读

硬科技企业的创始人大部分都是科学家，专业水平、技术水平非常高，产品也做的非常到位。

但是产品研发出来了，如何将产品销售出去，才是最重要的事情，也就是如何做好产品的商业化将成为最重要的问题。

因为产品再好，卖不出去，一切都等于零或者等于负的，因为付出了人力、物力和时间。

对于硬科技企业，如何做好营销，如何打开市场，如何做到从0到1的销售，如何做到从1到100的市场推广，就需要寻找做好灯塔客户，让灯塔客户照亮整个目标客户的行业。

我们经常说，销售是政委，销售是指挥，销售是导演，销售是演员。

对于一个大销售而言，将产品卖给客户不是水平，将产品卖给客户，客户变成回头客，才是好销售，但也不是顶级的销售。

顶级的销售不但将产品卖给客户，还要让客户变成回头客，更重要的是让客户自愿给我们推荐更多的好客户。

20/80原则对于销售也是成立的，也就是说20%的客户带来80%的效益，这些20%的客户就是我们的大客户或者重点客户。需要将更多的精力投入到这20%客户身上。

要做好重点客户的营销，首先我们看看重点客户营销的五部法：

选准目标客户：找到拥有竞争优势的细分市场，制定目标客户GTM策略，树立行业标杆客户；

制定项目规划：规划打单流程，组建虚拟销售团队（VAT），明确关键节点，因为重点客户，大客户，客户的决策者不是一个人，而是一个团队，所以，我们也需要有一个战斗力强，相互协作和配合的销售团队，包括销售、技术、产品、服务、法律等人员；

策划竞争策略：评估竞争对手，分析竞争态势，制定竞争策略；

传递量化价值：分析客户评估心理，量化可实现价值，通过顾问式销售，传递我们的价值主张；

搞定关键人员：了解客户组织架构和决策流程， 找到我方的内线，说服关键决策人。

服务好重点客户最重要的两件事情是：

一是找对客户。

如果你找的客户，找了半天，最后发现客户没有预算或者根本没有钱，或者跟客户打交道的过程中，发现浪费太多时间，他的需求跟我们不匹配，这样的客户就不是我们的目标客户群体。

如何找对客户，找对大客户是我们的重要话题。

二是认准人。

找对了客户，就需要研究客户购买的决策流程是什么？

围绕着决策流程，认准关键决策人，在最短的时间里跟决策人建立信任关系，将自己变成关键决策人可以信任的合作伙伴。

1.新产品如何选定客户群体，打开市场

① 选择合适的细分市场

初创公司有了产品，怎么样快速找到市场，找到产品定位？

硬科技企业跟传统企业不同。很多制造业等传统企业的做法是先有了客户群体，有了客户的需求，然后围绕着客户群体的需求来研发产品，再围绕产品进行销售。

但硬科技企业，很多是先有了技术、专利，然后把技术、专利做成产品，最后再找市场营销。

硬科技企业的产品，面向的客户可能是企业，也可能是中间厂商。所以，要研究客户细分市场到底都有谁。

如何选择我们的细分市场？首先要考虑细分市场的吸引力，包括行业的状况和客户的需求。

行业的状况：行业足够大吗，是否会增长？行业的利润率高吗？

客户的需求：客户有需求吗，需求是否紧迫？需求没有满足的地方，我们的产品或者服务是否可以满足？这些没有满足的地方是否会给客户带来了巨大的损失？

接下来要研究企业的竞争力，包括竞争格局和自身能力。

竞争格局：该行业是否已经有领先的竞争者？是否是竞争者的核心市场？

自身能力：是否能为客户提供额外价值？是否已经有灯塔客户/标杆案例？

中国汽车行业盈利水平最高的是长城汽车。长城汽车的战略定位做的非常到位，别人都做轿车的时候，他们做皮卡，面向农村市场，当时还有国家补助。

后来，海湾战争期间，限制很多欧美日本企业把皮卡卖向海湾。长城汽车抓住机遇，面向海湾市场做的非常好，不但国内市场做得好，国际市场也打开了。

皮卡占领了很好的市场后，紧接着制造SUV，哈弗做得非常棒。

现在在做什么？一对一营销，大规模定制，这也是工业4.0的核心，F2C(工厂直接到客户)和C2F（客户直接下订单到生产工厂）。

所以，公司到底要面向哪类客户做产品，做哪个细分市场，行业内客户的真正需求是什么，这要做市场研究。

再看有哪些竞争对手，竞争对手在做哪些客户群体。市场研究对市场定位会起到非常大的作用。

② 制定企业的营销战略

公司一号位要考虑公司长远发展到什么目标，短期做到什么地步。

硬科技企业跟隐形冠军很接近：技术投入高、技术专利强、生命周期长，一般隐形冠军类企业的生命周期都比较长，平均寿命66年，一般中小企业的生命周期只有3到5年，十几年就算大企业、好企业了。

那一号位也要思考，现在到底想把公司做成什么样？做市场领导者？如果介入较晚，这时做市场的挑战者还是做跟随者？能不能想尽一切办法超过第一位？

比如，当年初创的甲骨文，创始人拉里·埃里森做数据库，当时现有产品比甲骨文的产品好太多了，他就做市场的跟随者。他采取了很多的营销手段，并且建立狼文化，有强烈的要做行业第一的目标导向。

没有产品怎么办？找合适的人，做广泛的市场宣传，高薪招聘，最后挖来很多竞争对手的人开发自己的产品。

有了自己的产品，开始做营销。营销也是狼性文化，想尽一切办法，紧贴竞争对手抢客户，缩小产品上与竞争对手的差距。

只要竞争对手介入的客户，我都跟，我都去跑。对外说，我的产品跟竞争对手的产品是一波人做出来的，比竞争对手的产品更有优势。

就这样，先做市场的跟随者，然后超过竞争者，这也是一种方法。

③ 当好补缺者

也可以做市场补缺者。比如，一些做AIOT（人工智能物联网）的企业，智能家居的产品做得还不错，但你要不要跟小米及小米生态链去硬碰硬呢？

还是说行业竞争很厉害，另选一个细分行业，先不去正面竞争呢？或者选择跟头部伙伴合作，做些跟现有产品完全不同的行业或产品？

很多生产型的企业，比如插座行业，如果它的产品没有智能化，能不能把它变成智能化有生命的产品？

竞争对手不做的行业，我先去做，帮着快要牺牲的传统企业活起来，然后把我的产品注入他们的产品里面。

有没有这种可能？这叫行业的补缺者。

补缺者先从赛道做起，很快把这个行业做好，然后再向其他行业慢慢地渗透。但公司仍要去做定位，去做市场调研，做市场全局与行业分析，洞察核心。

比如，机器人、智能家居、无人驾驶、AI技术等等，不管哪个行业，都要帮它做分析，可以用GTM（go-to-market）战略分析法来做行业分析：

a.谁是你的战略客户，谁是你的大客户，谁是你的一般型客户；

b.先定义怎么从0到1，然后再说怎么从1到100；

c.分析老产品怎么去做应用，新开发的产品怎么去适应更多的场景。

④ 专业化PK多元化

那做产品到底做专业还是多元呢？

很多硬科技企业，因为有技术，又没有选好行业，所以就采取试验的方法，看看哪个行业有需求，就先做那个行业。

结果需求五花八门，就不得不一直研发新的产品满足客户的需求。

这样的测试是必要的，可是成本非常的高，而且产品越来越多，将公司变成了小批量、多品种的生产模式，项目交付成了最大的问题，需要的人力也越来越多，结果很多项目存在延期或者质量问题，导致收不回来合同款。

所以研究行业，制定GTM策略，快速测试，不要什么都做，尽量做出自己的爆款产品，占领大部分市场。

有家做化肥的企业，公司最大的优势就是产品齐全，什么方面的产品几乎都有，真的很齐全。

但很可惜，二八法则还是起作用，20%的产品赚钱，80%的产品不赚钱。老板花了很多精力研发产品，他舍不得或者不知道怎么取舍。

最后建议先试试看，把一些不赚钱的产品资源移到其他赚钱的产品上，真的赚钱了，他才知道怎么去调整了。

创业公司的资源是有限的，要把有限的资源放在对企业来讲更加重要的地方。

有些企业选定了一个行业，将几乎所有的精力投放到这个行业，后来发现这个行业有很多的政策壁垒或者由于疫情发生了巨大的变化。为什么会产生这样的问题呢？说明存在以下问题。

行业研究没有到位。起初就先试，试了以后做，做的不错再去深耕。

后来发现很多东西做不下去了，是不是试验早了呢？能不能再继续做呢？还是要每个行业都去试？其实，每个行业需求的产品不一样。

那产品要做成标准型还是一对一定制呢？初创公司，尽量不要做太多产品。

那客户需求不一样，怎么满足所有客户的需求呢？就是看市场研究怎么做，到底把客户群体放在哪。大家要边试边确认GTM策略。

2.开拓市场过程中，如何做好销售？

初创公司的产品有着成熟度不高、质量不稳定、价格太高等问题，或是刚做时间不久，没有案例给客户演示等现状。这种情况之下，怎么开拓市场？

美国有家民营企业SAS，成立于1976年，只做数据挖掘这一个产品，现在叫大数据。

SAS有个故事。他们的产品卖给国防部，国防部说产品太贵了。SAS就说，嫌我价格贵，那我不卖给你了，你买竞争对手的产品去，特别牛。为什么？因为他知道自己的产品质量非常好。

SAS一直只做一件事，投入大量资源进行产品研发。后来，国防部买了竞争对手的产品，一年后，实在没法用了，又重新回来购买。

长期把质量做好，就是隐形冠军。看的是长远，怎么把产品质量做上去，而不是看短期效应。

但产品刚问世时，无人知晓，这种情况有两种可能，一是产品的质量不过关，二是产品质量过关了，到新市场没人知道你。那么，该怎么做好营销呢？

① 公司高管、销售人员必须要有自信心

当年，我刚进SAS时，SAS刚进入中国时间不久，如何打开市场？我开始跑银行，但银行问我，在中国，谁用了你的产品？这真是个死循环。

谁都不愿意做第一家使用者，但每个人还都要问谁家用了。当年SAS还严格规定，销售人员培训前不许见客户，先到美国培训一个月，培训什么呢？

先告诉你公司的文化是最棒的。公司鼓励夫妻都来本公司上班，孩子从出生的那一天起，也是公司的人，就解决了你的后顾之忧。

当你没有后顾之忧，只有一件事情可做了，把心掏给公司，努力上班。

紧接着，我的产品是国际标准，什么意思？就是只要任何人想发统计分析的文章，不用我的软件去做统计，杂志是不认可的，所以我的产品是最好的。

最后，把客户的某个老大请来讲课，讲他们是怎么跟SAS打交道的，SAS是如何帮助客户成功的。新销售从而知道，我们的客户是最满意的。

讲完后，所有人都热血沸腾，说这样棒的公司，这样好的产品，这么让客户满意的企业，我不给它卖命给谁卖命？

后来，工作一段时间才知道，公司当年有60多个产品，国际标准就只有一个。但对于销售来说，树立自信心是多么的重要，我的产品是最好的。

另外一个亲身经历的故事是，我在创智做CRM（客户关系管理）事业部副总的时候，管着销售。我们卖出去了很多的产品，但是过了一段时间很多的客户说，创智的CRM系统太差了，根本没办法用。每个销售回来给我这样讲。

我心里也想，我们产品这么差，销售能卖出去，就已经不错了。连我自己都认为说，这产品太臭了，卖不出去了。

如果一个管销售的人，都认为这个产品卖不出去了，那公司离倒闭不远了。

后来，我到甲骨文后，特意看了甲骨文当年的CRM，真的比创智的CRM差得远，但人家卖得好。

真的是产品质量差导致的销售不好吗？不是，是我们的信心没了。不怕产品坏，就怕销售没有信心。信心没了，什么东西都做不了了。

② 找到第一个灯塔客户

那反过来，产品不好，怎么能卖出去呢？现在做营销，最怕的就是跟客户谈我是哪个公司来的，公司产品有什么功能，能解决哪些问题，讲的永远都是“4P营销”。

那客户马上就会问多少钱，你给不给客户报价呢？不给报价，客户不满意。给了报价，客户就会说宰人呢。

对于销售人员而言，不能骂我们的产品不好，因为负面的东西传播速度太快，直接会营销到销售人员的积极性。

我们的产品有问题，问竞争对手的产品是不是也有问题，一定要树立竞争对手的产品比我我们的产品问题更大。

当我们的产品真的有问题时，不许骂，让所有的人员将客户骂的内容记录起来，这时对产品修正最好的建议。

遇到客户需要报价的情况，怎么办呢？首先学会一招，报价一定要给，对客户说我们的产品有很多种，不知道哪个产品更适合于你，一般情况下，我们的价格在500万到3个亿之间。

最低价格一定在客户期望的价格之下，这样就可以先将客户留下来，然后再看看客户的需求，根据需求配置解决方案。

那报价没？报了。有用没用呢？没用，但不会把客户吓跑，报价比客户期望的要低多了。

销售要记得，第一步，永远不要先把客户吓跑了。

那给过报价，你知道客户要做什么吗？你知道客户真的能掏多少钱吗？

假设卖一个机器人5万，但如果是打扫卫生的机器人呢？卖上几万，客户马上就想，我雇上一个打扫卫生的人，能花多少钱？让他干30年，能花多少钱？

这时就需要计算产品对客户带来的价值，我们称之为价值主张。

比如打扫卫生的人一天的工作时间是8小时，而机器人可以工作24小时，从而一个机器人等于3个清洁工。

人在晚上干活需要开灯，机器人不需要，所以节省电费多少钱。

人在打扫卫生时有很多的风险，比如酒店的保洁用了擦马桶的抹布再檫水杯，机器人却不会，这样对风险的管控可以带来多大的效益等等，我们给客户提供的是价值，而不是价格。

所以，问题的关键在于，不是把产品本身卖出去，而是把产品的价值卖出去。

假设你销售时一直讲产品的标准是多少，产品的参数是多少，试想下谁会关心技术呢？谁会关心参数呢？是工程师？是老板？到底谁是关键决策人呢？

关键决策人关心什么，这点非常重要。

所以，如果你跟基层的人打交道，他们从来不能去控制价格，但还永远跟你谈价格，是很头疼的事情。

技术人员关心技术，还不让你去见他们的决策者，总担心你将他卖了怎么办。最后，单子都牺牲掉了，还没有找到关键决策人。因为你找错人了。

所以，要去找一个灯塔客户。

比如，客户群体是银行，将哪个银行培养成灯塔客户呢？最大的银行？比如工行、中行、农行？把它变成灯塔行吗？

一般大的央企或者国有企业有个选品周期，决策不是一个人，而是一个链条。审批周期很长，这样的客户，最好不要选为你的灯塔客户。如果能快速的拿下，也可以试试。

灯塔客户的标准是什么呢？第一只保龄球原则：

a.不一定是行业最大的，但要是产品容易切进去的；

b.要产品切进去后，容易签合同拿下来的；

c.领导愿意出来给你站台，领导重视的；

d.客户领导走到哪都讲你的产品好，帮助你，主动给做宣传的；

e.双方共赢趋势较大的。

③ 用故事感动客户

找到了第一个客户，要怎么拿下这个客户呢？

初创企业，公司刚创不久，产品销售也没几个人，大部分公司把技术人员转成了销售。虽然技术人员对技术比较熟悉，但跟客户谈的时候，大部分在谈产品功能、产品技术。

实际上，销售不是一件简单的事情，销售也是一门技术。

做销售首先要思考一个点，是关键决策人个人的需求重要还是企业的需求重要，这是值得研究的。

销售的第一步，是在最短的时间内跟高层领导建立信任关系。建立了信任关系，你说什么东西，都有可能相信你，项目推进就会比较顺利，很多话就可以直接说了。

但很多销售怕客户，怕见客户的老板，为什么？他们老板水平太高了，怎么接近他呢？或者我见了他说什么呢？

当你跟客户讲到你自己的行业包括产品价值的时候，你绝对是专家，你比客户老板的水平高。所以，不要害怕那些老板。

如果实在见不到老板怎么办呢？不要紧，拉着你的老板去见客户的老板，兵对兵，将对将。

拿下客户，对客户是正面进攻？是战略防御？还是侧面迂回？整单分化？培养孵化？怎么对待不同的客户群体，这是有策略的。

首先，对客户做充分研究，甚至知道老板的喜好是什么，明确客户的行为画像和心里画像。

南方人和北方人的决策思维模式是不一样的，学文的和学理的考虑的东西是不一样的。所以，要用不同的语言，做一对一的营销模式。

其次，看客户有没有可能变成潜在客户，看下客户有没有出现一些紧迫事件，比如上市、国家领导人视察、出现了棘手的问题等等，这样导致客户产品紧迫的需求来购买我们的产品或者服务。

比如，有个客户被别人收购了，收购他的母公司用的是我们公司产品，客户为避免合并出现问题，紧急购买了我们的产品。

再比如深圳一家房地产公司，当年经济观察报报道它们买房上当、买房受骗，导致公司出现了很棘手的危机，这时他们如果购买一套CRM软件，对媒体可以大量宣传他们是如何愿意掏钱提升客户的满意度，来解决棘手问题。

如果客户出现了紧迫事件，这时要看有没有竞争对手。没有竞争对手，就正面进攻，快速拿下。

有竞争对手，并且竞争对手已经折腾了很久，就看能不能改变客户购买的标准，能不能把大单子给切一块，让一只脚先站进去，哪怕做一分钱进去。

进了门，才能用脚踢人。连门都进不了，还怎么去踢人呢？先想办法，能进去就行。

如果竞争对手做了很久，关系又很好，怎么办？看是否能改变项目周期，只有一个核心目标，把单拿下来，拿不下单，一切都是空的。

如果实在没有机会，怎么办？放弃，别浪费太多时间。

事先对客户做调研，研究客户的组织架构是什么，结构是什么，决策的流程是什么，关键决策人是谁，关键决策人最关心什么，他个人的需求到底是什么。然后再根据不同的状况，采取不同的战术。

所以，跟客户打交道，感动客户的不是你的产品功能，而是故事。

但讲故事不是吹牛，不同人群关心不同的东西，高层领导关心你的产品能给企业带来什么优势，技术人关心产品的功能，用户关心的产品能给他们带来什么样方便。所以，对不同的人群讲不同的故事。

④ 不正面回应质疑

面对客户的质疑，怎么办呢？

跟客户打交道，质疑是很关键的，但不一定都需要正面去回答客户的问题。

当客户说价格太高了，你怎么办？说产品功能比竞争对手好，说产品质量好，没用。

质量好，你怎么证明？行业内大部分都能满足功能需求，有时候客户还想把各家优势都集齐，想要最好的。所以，要采取其他办法。

我之前有个客户，参与竞争的有5家，我们的报价比其余四家价格总和还高。竞品肯定以为我出局了，但我赢了。

我们始终不讲产品功能，而是帮客户成功，比如我们给客户做三个中心“领导力中心、创新中心、培训中心”，让客户在这方面做得最好。

就是不讲产品，讲别的东西，不完全正面回应客户的质疑。

3.做隐形冠军

中小企业都要有做隐形冠军的目标，然后从隐形冠军成长为真正的冠军企业。

隐形冠军有三个关键点：一是细分市场，这个市场不是很大；二是国际化，做完后，在国际上的市场份额能不能超过50%，一定有这样的目标，要面向全球，而不只在中国；三是在细分市场里，把它做到极致，可持续发展，就要创新。

销售的成功不是把东西卖出去，而是要让客户成功。如果你从心底里真诚的对待客户，而不是急着卖出产品，客户是感受得到的。

要做好隐形冠军，企业就要打持久战，不贪心做多领域，只聚焦在细分领域。

不仅仅看好本地市场，一开始的目标就是全球。不仅仅做好产品的质量，而且持续研发，总比别人快半步。

初创企业，开始是没有销售的，在做产品研发。一号位是最大的销售，去跑客户，先找些朋友、熟人，找些试点，先用起来，哪怕免费送。

做段时间，发现老板累死了，要管研发、运营、融资、招人，怎么办？赶快找个销售，技术人员转岗销售。

但大公司都有一套营销流程、规范和方法论，每一步都是按招出牌的。

初创企业可能觉着，按招出一天都活不下来，但你真正跟客户打交道的时候，其实客户很讲究，会看你们公司是不是很规范。

给销售做培训，但拔高的速度又太慢，没法完成任务。这时候，公司有没有一些想法，把一些大公司的人给挖过来。

很多时候，挖的不只一个人，还会带一波人过来，销售流程、规范就按照大公司的做法去做，但是也不是完全的照搬，一定要客户化。

但是，初创企业有这么多钱吗？这要看公司是什么做法，目标是什么，能不能快速建立狼性文化团队，这是非常关键的。

说到底，就是要外援还是内部去做？

内部去做，速度比较慢，外援来做，又不是完全信任。很多外援是打工的，能赚钱就来，赚不上钱，明天可能就跑了。所以，忠诚度不高。

那到底该怎么做呢？

1.公司要有一个好的销售组织

不要说小公司就不可能有这样的组织，也许现在不需要，但这是未来。

未来就是目标导向，看未来公司是什么样，由现状到美好的未来之间有多大的差异，要努力把差异问题解决了。

一般公司有三大部门，市场部、销售部、客户服务部。大客户营销的三部曲，叫营销、销售、服务一体化，这是我们的目标。

市场部一般的职责是品牌推广、市场研究、电话营销，给企业拉来销售的机会。

销售部是将产品卖出去，一般会有战略客户部、大客户部、渠道部，好的还会有联盟部，将行业的咨询公司或者协会联盟起来，做他们变成公司最大的隐形销售。

服务部一般的职责是产品安装、项目管理、售后服务、投诉处理等。

一般初创型公司的销售几乎一人三职，销售、营销、服务一体化。慢慢的再细化区分。

2.确认大客户机会

如果做了很好的GTM策略，就需要深耕细作。

将目标行业的客户进行细分，哪些先做，哪些后做，哪些可以做成灯塔，哪些可以影响别人，哪些可以快速入手，哪些可以做大做强。

初创公司的销售更多是打猎式的，零散地去找，碰到一个是一个。

甚至碰到客户了，还没学会问问题，跟客户打交道，问了半天，最后核心的东西都没有问。

最可怕的一件事情是，销售说今天很高兴，跟客户聊得很好，然后我问了一句说你下一步要干什么。他说，我明天再联系他，看看我下一步做什么。

跟客户打交道，如果你没有下一步，那这是最坏的一次拜访。所以，一定要记得我这次拜访客户的目标是什么，下一步要做什么。

所以，先要认真研究客户的组织架构、客户的流程、客户的决策模式、客户的产品是什么、客户的供应商是谁、客户的客户是谁。

能不能帮助客户成功，这是关键点。要价值营销，而不是产品营销。

面对客户，要做销售规划，要有战术，也要有战略，正面打还是迂回打，明确潜在的行动机会。

我在外企时，每个客户都要做计划，行业要做行业的规划，客户要做客户的计划。

客户的计划首先要讲客户的组织架构、客户的决策者，决策人是多大年龄、做什么的、学什么的，等等一切东西要研究清楚，然后想办法接近客户。

企业内部要有销售团队，大客户的营销不是兵对兵、将对将，一定是一个团队。销售团队的每个人扮演不同的角色，兵对兵、将对将，团队的角色怎么划分，一定要搞清楚。

3.了解客户真正的问题

拜访客户时，要学会提问，问问题真的不是一件容易的事情。

要给客户提供真正的价值，给客户的说明书也要做好几套。高层领导有一套说明书，谈价值的；技术人员做一套说明书，谈产品功能。说明书一定要以客户为中心，不是介绍公司和产品为中心。

4.确认产品能不能满足客户的需求

如果能满足客户需求，就继续往下走，如果不能满足，一定要拜访高层。

我打单的时候，最喜欢一开始就把关键决策人变成我的支持者，这样才能更好的了解客户需求。

如果在企业中都没有支持者，得到的信息都是不准确或者滞后的，那就很难赢得这个客户了，不能浪费时间。

真正要做好一个销售，不是产品式销售，一定是解决方案式销售、咨询式销售。

一定要了解客户真正的痛点在哪，客户的问题在哪，客户的难点在哪。针对他的问题，给出解决方案，一步步推着讲故事。

在销售的过程中，销售的漏斗管理会起到很大的作用，销售漏斗越来越小，假定你这一年的任务是500万，每一单的平均值是100万，你最少要做5个客户。

从开始到最后平均多长时间做一个，一定要统计这个数据，做销售管理，否则你真的不知道，能不能完成任务。

让客户变成回头客的是好销售。让客户变成回头客，还推荐更多客户的是顶级销售。

5.销售绩效

销售的绩效怎么做呢？国内销售大部分是事后绩效，整个销售额减掉成本、利润，剩下的进行分成。

但外企一般叫事先绩效，知道我今年做到多少，我可以拿到多少钱，事先就知道。

最简单的就是线性绩效，只要你做一单，拿一单。国内大部分是考核利润，销售额减掉成本，然后来做分配。

但这样做的缺点是什么呢？成本到底是多少，最后需要很多东西才可以算清楚。

怎么说服关键决策人？怎么把客户发展成我的支持者呢？有一个CUTIE理论。

一个大项目、企业项目，决策者不是一个人，而是一个团队。那就要有内部支持者，coach教练是帮你成功的人，只有你跟他签合同了，他认为他才成功了，教练就跟你是一家人。

谁比较容易发展成教练呢？很多销售选择技术把关者，因为觉得技术把关者容易打交道，觉得这个人能谈得来。

但这样的人往往是多重教练，是你的支持者，也是竞争对手的支持者。 

那这样的人可不可以做coach呢？

可以，但要注意。还有令人头疼的是，他不管价格，但永远跟你谈价格，他们也是不让你见到高层的把关者。

但还是要努力把coach变成你的支持者，这是最好的。但还要合规合法，做项目不能违反基本原则。合情合理不违法的情况下，把单子拿下来。

CUTIE理论的其他角色，教练是帮你成功的人；用户关心产品效益；技术人员关心参数、特征；影响者关心的是这个产品有多大的优势，对决策者是不是有好处；决策者更关心整个公司能不能成功，战略能不能实现，公司的效益能不能提升等等。

所以，对不同的人讨论不同的话题，就是解决方案式营销，一定要把这些人的关系搞清楚。在我的《说服老板签大单》一书中讲了不少这方面的内容。

整个销售管理，首先就是走向。

市场的策略，选哪个行业，选哪些大客户，什么办法去做，怎样做销售的区域规划、产品规划、行业规划，这些都需要事先去做。

做完之后，就是怎么完成今年的销售任务。要有销售的规划，获得销售商机，怎么把单子快速签下来。

签完单后，看销售漏斗到什么地步。要做销售预测，要做季度销售回顾，季度、月甚至下周计划做什么、怎么去做，都非常得关键。

初创企业也要尽可能有销售模式，做到规范化，只要做到创新的解决方案就可以了。

同样，销售要整体复盘一下，然后做销售计划，计划是成功和战略之间的桥梁。

然后看围绕这些项目，将来做成是什么样，做成需要哪些维度、哪些指标。

比如产品功能不好、解决关系不到位，找到瓶颈在哪，瓶颈有哪些解决方案。

大家共同想尽一切办法找到方案，再围绕方案，研究方案的可行性，自然就知道打单，短期做什么，中期做什么，长期做什么。

我整个内容就讲这么多，谢谢大家！

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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