为什么你有6年运营经验，依然做不好To B业务负责人的工作？
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6年To B运营老司机，工作仍然压力重重
抬头看了看电脑右下侧的时间，已经凌晨2点了。
同事们都纷纷下班回家了，只有何林的工位依然亮着，他的手还在键盘上不停地敲击着，虽然创业公司免不了辛苦一些，但是身体的劳累依然掩盖不了何林内心的焦虑。
今年是何林做To B运营的第6年，跟自己一同进公司的小伙伴都陆续跳槽了，只有他坚守在这里，加班熬夜，思考迭代，从最初不起眼的运营助理、运营专员、高级运营经理，到最近几个月，被老板提升为新产品线的运营负责人。
这几年，公司运营团队的成长以及自己产品经验的不断积累，何林一点一滴都看在眼里，也深知不易。
然而当走过那么多艰辛之后，自己真正开始接管一个全新的运营团队时，何林再次感受到了压力和焦虑。
何林对待工作一直非常认真，项目跟进、营销推广和销售支持......他都做的很好。
做运营经理的时候，何林每天比同事下班还晚，甚至很多老的产品线关键环节和流程，还是何林辅助迭代的。
然而当何林独自负责一个新的产品业务线时，没有了之前运营leader的方向决策，没有了原有运营框架和思路的参考。
何林需要做的不再是执行和优化迭代，而是通盘研究市场竞品与行业产品打法之后，给出明晰的运营规划和策略迭代，并且要充分考虑落地可行性。这样的内容对何林来说，非常吃力。
眼看着最近几个月，新产品线的新增客户明显下降20%，同类竞品已经迭代了2个新的版本页面上线，功能和目标定位都比何林的产品清晰和深远。
月度规划会上，老板痛批何林：产品包装模糊，核心卖点缺乏，产品格局和市场竞争力严重落后！
想到这些，何林就觉得一阵阵头疼，没有解决办法！
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从执行到管理，面对更多新挑战
To B运营负责人，owner的角色不仅对何林的规划能力、思维高度提出了新要求，更对管理能力有了新的考验！
之前作为团队骨干，帮助身边的同事，不遗余力！这里的核心要点缺失，那里考虑不周到，可以这样修改！同事更多的投来了感谢加佩服的目光。
现在业务问题急需差异化的运营规划思路和解决方案，团队管理问题更是让何林分身乏力。
很多新人需要时间投入做反复培训和习惯矫正，才能快速跟上团队的节奏。但是何林面对老板和业务的压力，无法抽出足够的时间来做团队的系统培训。
所以面对这些业务问题，团队里只有何林一个人干着急，其他人都无力解决，大多数时候都早早下班。即使何林给他们传达了这些压力，团队很多新人也只能陷入没有实质帮助的担忧之中。
何林对此很矛盾，这些问题让他的运营工作进度以及管理都陷入无序。
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从运营到Owner，缺的不仅是经验
晋升负责人，不仅仅是title的改变，也是真正从执行到规划和管理的跨越。
然而这些不仅仅来自时间、经验的积累，更多的是运营专业能力体系的锻炼和培养。有时候时间和经验并不一定代表，你真正具备解决问题的能力。
运营负责人相比与一般的运营经理，更加侧重规划和协调资源，解决不确定性，对外市场／用户／竞争对手的不确定性，对内资源倾斜支持。更像是整个业务的发动机，推动业务向前走。
譬如运营应该做哪些不做哪些，需要哪些外部资源支持，验证运营价值；譬如运营应该如何加速这个进程，产品运营与推广相互节奏和打法是什么。显然何林对此，还很欠缺。
很多时候，运营负责人做的事情并不是短平快立即见效的，需要一点一点的探索和不断打磨，这个过程中没有盈利没有收益，可能身边有一些质疑和非议的声音。如何能够顶住压力，迎难而上，需要每个新手的运营负责人战胜玻璃心，学会在逆境中成长。
卓越的To B运营负责人，需要具备专业的高阶运营思维和规划能力，这些都会在一定程度上决定团队的竞争力和发展速度。
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