晋升“天堂”还是“地狱”？工作6年后成为B端业务负责人的艰辛真相
偷瞄一眼手机屏幕，已经是凌晨两点了。
Lina和她的运营团队还在公司加班整理上半年的整体运营数据并进行最后的讨论。
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Lina：今年A类产品截止6月，累计销售额为170万，环比去年同期累计销售额下降40%。问题到底出在什么地方？大家都来说一下吧！
市场团队：今年除了在大的线下展会上进行产品曝光，还增加了更多线上渠道推广该软件产品，包含搜索排名、广告投放、销售手册等一系列推广活动。但流量入口增多后，用户转化效果却环比年前下降…
销售团队：从销售侧来看，对平台有认知的用户转化率更高，但是不了解平台的用户更加倾向于多家对比，成单时间较长。
售后团队：部分用户在使用产品后反馈，跟预期效果有一定差距。体验过同类其他平台产品，感觉性价比更高。
作为某公司A类产品线业务负责人的Lina，看完上半年整体运营数据之后，倒吸了一口凉气。心想下周的年中会议上怎么跟老板汇报呀？
一阵沉默后，Lina盯着屏幕前逐月下滑的转化数据，从座位上站起来：
原因可能在于产品包装模糊，产品格局和市场竞争力严重落后！我们的产品推出已经有两三年，中间也经历了多次功能的迭代，竞品一搜就是一大把，包装和推广策略却几乎没变过。
说完这句话之后，Lina又停住了，随后散会让大家各自回去想一下自己的部分应该怎么迭代。
因为Lina清楚地知道：A产品无论在产品包装，售后流程还是推广策略部分都需要全方位的迭代。然而到底应该如何迭代，她一点思绪都没有。
A产品是公司的王牌产品，Lina几乎是看着它成长起来的。当时第一次上架之后，市场上几乎没有同类产品，A产品立刻销售一空，大家都为此开心。但是当市场竞品越来越多的时候，用户更加倾向于多家对比选择。A类产品的市场优势和销售额也因此不断下跌。
Lina做了6年的B端运营，虽然带过团队，做过管理，但更多的还是执行。
能够成为A产品线的业务负责人，Lina几乎野路子，老板指哪儿打哪儿，全靠自己的勤奋和冲劲儿。
但是当老板有更多战略层面的事情要做，需要自己做规划，解决产品运营问题时，她完全乱了章法。
想到这里，Lina意识到，自己长期依赖老板给的方向去做执行，其实业务规划和分析能力以及对市场的敏锐度才是自己真正需要承担的责任。
作为B端公司业务负责人，操盘整体业务需要的是更上一层的行业理解力、业务模式设计，以及对 B 端生态不同角色的深入理解及合作、系统化的运营体系和组合拳打法。
只有这样才能有效提升企业客户服务能力，达成营收指标及各项业务指标。
这个能力最典型的应用就是：做产品定价。比如行业、市场、竞品、用户、自身，多角度的综合分析；每个分析多用类比、对照、数据等方法；多做从现在到未来的分析推导，找到其中的定位......
Lina的问题在于，在执行工作中习惯了按照老板的规划和思路去完成，没有有意识地去培养自己对于商业环境分析后的规划和策略思路。
突然面对老板要管理更多除了产品规划以外的战略工作，自己要独立承担运营规划和团队管理时，就没了想法。
优秀的业务负责人往往会更加主动的花费时间打磨内在思维格局和规划能力。就好比鸡蛋，从外部打破就只能变煎蛋，从内部打破就可获得重生。
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