“工作6年，顺利晋升B端业务负责人，没想到越做越难...”
01
产品优势减弱，数据下滑明显
2021和2022年，A类产品截止同年4月累计销售额分别为250万、300万。
今年A类产品截止4月，累计销售额为150万，环比去年同期累计销售额下降50%。
面对A产品惨淡的营收数据，管理层会议上大家忧心忡忡，纷纷开始讨论问题到底出在什么地方。
市场团队反馈：今年除了在大的线下展会上进行产品曝光，还增加了更多线上渠道推广该软件产品，包含搜索排名、广告投放、销售手册等一系列推广活动。但是整体引流量效果不明显，用户对于宣传的卖点和痛点感知力减弱。
销售团队反馈：从销售侧来看，对平台有认知的用户转化率更高，但是不了解平台的用户更加倾向于多家对比，成单时间较长。
售后团队反馈：部分用户在使用产品后反馈，跟预期效果有一定差距。体验过同类其他平台产品，感觉性价比更高。
……
听了那么多，老板也给出了自己的看法：我觉得原因在于产品包装模糊，产品格局和市场竞争力严重落后！我们的产品推出已经有两三年，中间也经历了多次功能的迭代，竞品一搜就是一大把，包装和推广策略却几乎没变过。李鹏，这是很危险的！
陷入焦虑的业务负责人李鹏，早就感知到了A产品的问题，听见老板特意点名自己，更加惭愧地低下了头。
A产品无论在产品包装，售后流程还是推广策略部分都需要全方位的迭代。然而到底应该如何迭代，作为运营负责人的李鹏，一点思绪都没有。
02
市场红利消失，运营亟待调整
今年是李鹏工作的第10年，做运营的第6年。
这个产品是公司的王牌产品，李鹏几乎是看着它成长起来的。当时第一次上架之后，市场上几乎没有同类产品，A产品立刻销售一空，大家都为此开心。但是当市场竞品越来越多的时候，用户更加倾向于多家对比选择。A类产品的市场优势和销售额也因此不断下跌。
做运营的6年，李鹏虽然带过团队，做过管理，但更多的还是执行。
能够成为A产品线的负责人，李鹏几乎野路子，老板指哪儿打哪儿，全靠自己的勤奋和冲劲儿，但是当老板有更多战略层面的事情要做，需要李鹏自己做规划，解决产品运营问题时，李鹏完全乱了章法。
想到这里，李鹏意识到，自己长期依赖老板给的方向去做执行，其实业务规划和分析能力以及对市场的敏锐度才是自己真正需要承担的责任。
03
面对残酷竞争，提升业务运营能力
业务负责人是一个大于等于团队leader的角色。
作为B端公司业务负责人，操盘整体业务需要的是更上一层的行业理解力、业务模式设计，以及对 B 端生态不同角色的深入理解及合作、系统化的运营体系和组合拳打法。
只有这样才能有效提升企业客户服务能力，达成营收指标及各项业务指标。
这个能力最典型的应用就是：做产品定价。比如行业、市场、竞品、用户、自身，多角度的综合分析；每个分析多用类比、对照、数据等方法；多做从现在到未来的分析推导，找到其中的定位......
李鹏的问题在于，在执行工作中习惯了按照老板的规划和思路去完成，没有有意识地去培养自己对于商业环境分析后的规划和策略思路。
突然面对老板要管理更多除了产品规划以外的战略工作，自己要独立承担运营规划和团队管理时，就没了想法。
优秀的业务负责人往往会更加主动的花费时间打磨内在思维格局和规划能力。就好比鸡蛋，从外部打破就只能变煎蛋，从内部打破就可获得重生。
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理由二：聚焦B端业务运营7大关键难题，体系化升级To B业务操盘手的能力模型
如果说，To C运营更关注用户体验，且玩法已趋同。而To B运营更具备商业化视角，更具挑战。这就要求To B业务操盘手对“商业思维”的理解足够透彻。对外，能帮助企业降本增效、提升营收，对内，通过数据、策略等形成可复制的打法，提升内部运营效率，提效角色关联方。
因此课程会聚焦产品上市全流程，对To B运营工作进行深入拆解，帮助你增强行业理解力，从更高的业务视角看问题。
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To B运营面对的一个难题就是多变的业务场景，即便同为电商领域，因为公司及业务逻辑不一致，也很难直接复用。
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运营越往上做越需要打开视野，积累人脉和资源，有效关系的建立，除了网上的思想交锋，更需要面对面的深度沟通！
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B端运营：身处产品服务型企业，迷茫B端运营如何发挥价值，希望未来跳槽到BAT大厂做B端商家/产品运营。
BD/客户成功等业务人员：管理提效，希望能从1V1单打转型为批量运营客户；能够见B端生态及业务打法，促业绩达成。
B端产品经理：希望操盘产品生命全周期，成为业务Owner，有更多“业务感”，不再做公司里接需求的“乙方”。
开课城市及时间
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