特别策划 | 存量博弈里，激活流量内循环

从增量时代走向存量时代，如果说之前大部分企业还在恐慌和迷茫，那么现在，一些企业已经找到了自己的思路，并且开始在实践中验证。在我们过往的采访中可以看到不少相关的例子。

比如一家新消费品牌，企业没有设立首席营销官、首席增长官这样的角色，而任命了“首席消费者运营官”，统一管理一切需要与消费者接触的环节、职能，以此提升拉新、留存、复购等关键指标，进而推动增长。

某国际快消品牌，其成立了消费者服务和体验部门，不同于以往企业中一个个筒状的职能部门，这一部门横向连接财务、传播、销售、IT等等环节，为它们提供基于消费者反馈的洞察，形成经营助力。

而一家国际知名的美妆品牌，其将所有线上的客服人员转化为EBA，也就是线上美妆助手，与实体门店的BA相对应。如此一来，线上客服的职责不再单单是解决投诉，而更偏向于为消费者提供服务，并推动销售。

不难发现这些企业的探索都有一个共同的思路，那便是从企业直接触达消费者的服务触点入手，通过组织流程的再造，提升消费者的服务体验与运营效率。这个思路也很好理解，当外部流量增长失速，企业必然转向内部，展开对既有消费资产存量的经营，让既有流量在内部流动、闭环，产生更多价值。

近期，我们在“2023第四届智服未来大会”现场与宝洁大中华区顾客体验与传播总经理卢敏，及班牛创始人熊晓东展开对话。对谈中，这样的思路再次得到印证。他们一致认为，与消费者连接更为紧密的服务环节，在提升消费者体验上发挥着越来越重要的作用，正成为这场经营范式转变的先锋。

走出增量时代，很多企业患上了流量焦虑症，但实际上企业内部明明就有天然形成的流量池，只是一直被忽视了。

卢敏分享到，在宝洁，每年通过客户服务触点沟通的消费者达千万量级。其价值不仅在于消费者基数的庞大，更在于这是企业自主掌控的、可以直接与消费者沟通的触点，企业拥有更大的经营自主权，也可以获得关于消费者的一手洞察。

基于此，通过升级服务体验，客户服务环节也可以为企业带来可观的收益。卢敏称这是一道简单的数学题，如果通过服务提升10%销售转化，乘以数千万的用户基数，那将是颇具吸引力的数字。

一直致力于帮助企业提升消费者服务效率和推进体验升级的班牛，也分享过颇具代表性的案例。比如，其服务的一家快消品牌，仅通过客服“挽单”环节，也就是当消费者希望退货时与消费者展开沟通，说服其不要退货，这种举动每年便能避免数千万的损失。另一家服装企业的做法则更加深入，其通过对退货原因的数字化分析，发现症结所在，然后推动运营、品控部门进行改善，一个月下来退货退款率降低了3.2%，销售转化率提升了7%。

实际上，服务的价值早已被印证。麦肯锡的一项研究结果显示，为客户提供高品质全程服务的企业，客户满意度、客户忠诚度、营收、员工满意度都明显胜人一筹。

深究其中的逻辑，价值中心从生产端转向服务端是最直接的原因。简单来说，以往，产业的价值中心在制造端，拥有更强大生产技术的企业更具增长能力。但随着时代的演进，更多企业拥有了相近的生产能力，因此流通、渠道环节成为新的价值中心，实体商超或线上交易平台便成为了必争之地。而如今，随着渠道环节流量见顶，价值中心再次迁移，企业服务能力的强弱就成为了构建增长竞争力的核心。

这种竞争力来源于服务所带来的消费者体验的差异化。管理大师迈克尔·波特将竞争战略分为三类，总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。也就是说，在产品、技术演进趋势趋同的背景下，众多行业进入同质化竞争，如何找到区别于竞争对手的差异，以形成竞争优势是困扰不少企业的问题。而服务为消费者带来的体验因能为产品提供更多附加价值，比如情绪价值、定制化推荐等，正成为企业塑造差异化的一大突破口。

其实很多企业已经意识到了服务在提高消费者体验上的价值所在。作为消费者与企业间所有交互的总和，消费体验往往反映了企业在从营销、销售到服务上整个消费链条的功力，如果一直被忽视的服务被提升，将升级消费体验，带来新的生意增量。

熊晓东在服务众多企业的过程中就发现：“过往很多企业把服务团队定义成一个成本中心，但这几年你会看到它越来越往价值中心的方向去迈进。”当然，在这一转变的过程中，企业仍有一些基础的问题需要解决：

首先，消费体验难以提升的原因之一是服务仍靠“码人头”，效率难以保证。那么，服务能否实现自动化、规模化？

服务是优化体验的基础环节。一直以来，这一环节需要靠人启动，也就是说，随着消费者基数的攀升，企业的客户服务团队也需要不断扩大，这势必会带来巨大的成本压力。所以为了减轻压力，不少企业会选择将类似于客服呼叫中心这样的职能外包，但也因此失去了不少与消费者直接对话的机会。

好在数字化手段的出现提供了解题的新思路。班牛分享的案例显示，某鞋服集团携手班牛利用基于大模型，整合业务数据打造的智能AI知识库，一线客服可以快速获取产品相关知识及关联话术推荐，接待效率提升了35%，单月AI作答百万次，实现了更智能的客服接待。如此将一些基础服务工作交给人工智能，可以大大解放客服人力。

第二个直接关乎体验升级的课题是，企业如何深入场景，贴近消费者的真实诉求？

冬残奥会期间，宝洁推出了一项针对视障人士的服务备受关注。品牌邀请视障人士成为体验设计师，针对线上购物环节中的障碍进行技术与流程上的优化，比如针对读屏软件优化电商页面，优化视障人士购物入口帮助他们快速联系“无障碍陪购师”等等。

虽然相比于庞大的电商人群，每天70万人在线购物的视障人群并非多么庞大的群体，但在这一举措的背后，如何让服务深入具体场景，提升消费体验，让服务真的为消费者带来便利，甚至是情绪价值，是像宝洁这样的大企业正在思考的问题。

实现这一点，需要企业真正理解消费者，比如通过对消费数据、偏好信息的收集与分析，形成消费者画像，以此指导服务人员更具针对性地提供服务，让个性化体验得以实现。班牛就在客服产品设计中添加了消费者画像的模块，客服人员在与消费者沟通的过程中，可以看到基于历史订单、评分和评价、聊天记录等消费者大数据形成的分析结果，包括基本的人物属性信息、商品和内容偏好等等。

接下来的第三个问题更加复杂，那便是如何让服务不仅停留在服务部门，而是串联起企业的经营脉络，让全面的组织协同支撑起全方位的消费体验升级，进而推动真正的高质量增长？

在宝洁，卢敏所在的顾客体验与传播团队有一项职责，便是读每一条客户评论，读懂背后消费者对产品、对品牌的期待。实际上，今年，宝洁中国已成立35年，而“持续倾听消费者声音，不断满足消费者需求”是其一贯的信条。据报道，宝洁中国的001号员工就从事市场研究工作，她的首要职责就是走遍各地，倾听消费者的需求，让宝洁真正成为以消费者为中心的企业。

当然，在这一过程中，仅有倾听是不够的，更为重要的是，这些基于用户评价的洞察将输送至各个部门，形成产品、业务、流程改善的“扳机”。

这需要企业打破原有的组织惯性，真正实现以消费者为中心的组织变革。“企业过往的架构是纵向的结构，比如说财务、市场部、销售、IT、物流等等。但消费者和品牌联系的时候，他并不知道这件事情和哪个职能部门相关，所以消费者的视角是打破职能墙的横向的视角。” 卢敏称，“这是为什么在任何一个公司里，如果它真正关注体验，关注用户感受的时候，一定会有一个团队从横向的视角和所有纵向的职能部门产生联系。”

卢敏所带领的正是这样一个部门，它可以被视为众多职能部门间的连接器：“我们的团队希望拥抱更多在其他职能部门有过任职经历的同事，这样他就可以带来不同的视野。当他听到消费者的声音之后，能结合他对生意的理解给出更加有效的建议，这样其他的职能部门在和服务团队合作的时候，就不会仅仅把你当成一个处理投诉的地方。这对做服务体验的同事是新的挑战，也是新的机遇。”

提升效率、深入场景、串联经营，当企业完成了对服务的重新定义，并打通这些关键环节，也就有望让服务与体验真正成为存量时代中企业增长的新价值中心。就像熊晓东所说，服务就像企业内部的温度计和手术刀，将潜藏在每个订单中增长的可能性挖掘出来，发现问题所在，提供解决方案，升级消费体验，真正带来高质量增长。