特别策划 | 薛记炒货薛兴柱：以品质为本，打造炒货领先品牌

薛记炒货创始人薛兴柱30年前就支起小摊在济南街头卖炒货。物质匮乏的年代，在同等价位的炒货上，他靠着更佳的品质崭露头角。随着生意越做越大，他在2002年创立薛记炒货，主要经营坚果炒货、果脯和其他休闲食品，产业环节涉及产品研发、生产和自有门店销售。2018年，薛记品牌升级，打磨现代渠道模型，确定以瓜子为核心产品的产业化发展道路。2019年开放“合伙人制”，加快了公司发展，成为坚果炒货门店精细化运营的代表。

目前，薛记炒货全国门店数已经达800家。创办以来，薛记炒货秉持 “良心、匠心、初心”的价值观， 致力打造中国体验型休食连锁领先品牌。利用全球技术创新产品，赋予价值，提升坚果炒货的质量和标准化程度；赋予味道，不断研发消费者喜爱的创新产品。

疫情期间，薛记炒货的盈利能力依然出色。2020年，公司凭借新推出的“奶枣”产品一举成名，其在小红书和抖音累计传播量已突破7亿次。后来又推出了冰镇绿豆糕、酸奶柑橘片等新品，不断拓展销售渠道，线上线下全渠道布局，切入社区场景，用档口店、标准店等不同店型进行覆盖；借力社交媒体，打造多个出圈网红单品。2021年，薛记炒货线下门店数增长了300多家，2022年9月，薛记炒货宣布完成6亿元A轮融资，预计将资金用于门店拓展、工厂建设及数字化投入。薛记始终紧跟产品健康化趋势，注重产品品质和稳定性，持续精进供应链体系，精选原材料，在上下游通过多道筛选、加工工艺，以确保产品的新鲜、健康。以系统化、标准化、数字化的发展理念，启用现代化工厂，建设食品加工车间，并建立SAP系统，从产品源头到门店统一管理。作为德勤中国主办的第五届中国卓越管理公司（Bset Managerd Companies）的获奖企业，薛记其韧性增长值得很多企业思考和借鉴。为此，我们特地采访了薛记炒货创始人薛兴柱，探究公司的卓越发展之道。

以下是采访摘要。

HBR中文版：2018年，薛记提出“系统化、标准化、数字化”发展理念，2019年开放“合伙人制”，做出如此战略决策的考虑是什么？

薛兴柱：随着消费者需求的升级，坚果炒货这种高频消费的品类，在品质上已经打开了上升通道，以往的产品和门店体验已跟不上消费者的需求。薛记提出“系统化、标准化、数字化”发展理念，一是考虑到对产品质量的严格把控：确保薛记基地出产，绝无化学添加剂，保证自然原香，个头、果仁和颜值统一。二是薛记开启了品牌升级的道路。品牌化意味着系统数字化、产品标准化和管理系统化。因此薛记要从供应链建设、选址策略、店面打造和人员培训等一系列动作着手进行升级。

2019年，公司实行店面的“合伙人制”模式，通过直营店，进行内部合伙人的筛选，然后再开新店。以前外部的都是加盟店，只是一种生意合作上的利益关系，我们希望通过合伙人的方式，形成紧密的合作，总部能够给各店全方位的赋能。未来企业的发展一定是合伙人模式，通过合伙人，共同投资，共享收益。目前我们在济南、南京、上海、深圳、北京5个区域开设了直营店，其他地方是合伙人制。在全国范围内，我们的产品本质上没有差异，一些细微区别可能就是南北方消费者对产品性状有一定偏好，比如说栗子，南方喜欢颜色好看的，而对个头没有要求，但北方更注重果粒大小。再者南方消费者更青睐坚果和果脯，而北方则是喜欢经典的瓜子花生多一些，因此我们目前的货品是可以做到全国通用的。

HBR中文版：薛记炒货已实现A股融资，未来或将上市，之后你将如何处理短期利益和长期战略的关系？

薛兴柱：我们会坚持长期主义原则。经营炒货不是运营网红，做好产品品控对我们很重要，服务好消费者才是这个企业的立身之本。不能因为考虑到竞争大环境，就去贸然采用价格战。不管以后遇到多大压力，我都会坚持，也必须坚持长期主义战略。这是企业社会责任的一种表现。我们也很幸运，A轮融资的美团龙珠和启承资本都是专注在消费领域的投资机构，一方面在行业理解、战略层面上帮助我们拓宽了视野，另一方面也足够长期、宽容，我们在长期战略上非常同频。

HBR中文版：薛记作为一家家族企业，你对企业传承的规划是什么？

薛兴柱：我们的目标是将薛记打造成百年企业。因此，我会着力培养内部传承能力。以技术产品为核心，培养我儿子对产品的敏感度，让他从基层做起，先去学习收栗子。这个过程很辛苦，因为前期品控工作至关重要，想把栗子卖好，一定要把栗子收好、储存好、加工好。他要懂得农副产品的品质和薛记一直坚持的以产品为核心的价值观，才能把薛记传承下去。我对侄子的要求也很严格，会让他从门店店员做起，从最基本的业务开始，走父辈走过的路。同时我也会鼓励他们学习金融方面的知识。

对于把公司转制成一个职业经理人体系，我是非常谨慎的。我们在考核主要管理层，包括部门中坚力量时，很多时候是价值观为先，其次才是能力的考量。我们是以兄弟情这种文化从创业走到现在，即便今天有职业化团队进来，我认为是可以通过价值观为先的做法保证我们秉持的文化不被稀释。因为如果团队忽略创始人的初心和长期目标，公司一定会走弯路。

HBR中文版：薛记在产品用户体验领域做出哪些大胆尝试？取得成效如何？

薛兴柱：一是先尝后买。耳听为虚，试用为实。与其说一大堆没用的，不如请顾客亲自食用更有说服力，品尝后购买不仅能打消顾客的疑虑，更能争取到潜在顾客。二是美陈。好产品会说话，要思考怎样陈列会让它们更有冲击力，让消费者有购买的意愿。比如土耳其杏干跟芒果颜色差距就很大，我们把两者摆放一起，用色差去调和，让货品更漂亮。再者因为我们的货品大小很均匀，我们会采用陈列裸货而不是包装形式，能更好显示出产品品质，让产品呈现出来的效果更具冲击力，更有食欲。

在产品口味上我们也做了一些大胆尝试，改进了很多。薛记主打锁鲜，即保留所有产品的本味和本色。这是出于健康的考虑，比如之前开心果产品为了好看都会采用漂白工艺，我们坚持不这么做，虽然付出更多工艺保留成色，可能会影响我们的利润，但是我们也坚持去引导这个行业向健康方向规范发展。

HBR中文版：你们在推出新产品或新口味时会在多大程度上听从消费者意见？他们知道自己想要什么吗？

薛兴柱：我们会从调研和内外部盲测这些方面着手。比如我们推出的每个产品都会采用盲测的方式去试这个品类能否生存。我们会在前期进行大量的工作，不断试错，前期试错越充分，成活率就越高。以之前销售比较好的多味瓜子为例，我们现在想改进它的口味，让它口感更柔和更好吃。为此我们会对两者进行比较，通过盲测测试（比如20人，通过反复改进，投票比例要达到18:2才行），然后我们再去论证和研究。产品基本定型后，我们会铺到市面上让消费者品尝，但只限前期免费试吃，不作售卖，收集市场反馈。前期工作不充分，一旦上量，损失会很大。我们会尽力把风险降到最低。

HBR中文版：你们每年会推出多少新品，出新机制是怎样的？

薛兴柱：我们每个月都会出新品，一年能推出四五十款产品，但其中一些可能会被保留下来，替换掉之前的末位产品，有些可能等其生命周期过了半年或一年之后再被淘汰。目前店里的产品大概有60%是长青款，像开心果瓜子这些，不会变化，但门店门口的热卖区，奶枣、奶制品等糕点则是动态的，周期比较短。因为它们是一种时尚属性，意味着爆发力，可能大家会在一段时间内喜欢，但需要随时轮换。虽然周期比较短，但它们的爆发力已经足够去影响市场，为薛记本身品牌加分。

HBR中文版：产品创新过程需要攻克的难点有哪些（比如预算、核心技术、产品线还是消费者需求等）？

薛兴柱：一定是消费者的需求。对这件事的把握是最有难度的。比如这款产品适合哪个年龄段消费者，什么场景，办公室还是家里，吃过后需要方便外带吗，凉的还是热的，我们需要通过画像来明确这些问题。

HBR中文版：如果某个很受欢迎的产品线不符合“健康食品”的标准，你会考虑停掉它吗？你会努力推销更健康的食品吗？

薛兴柱：我们研发每一款产品时，一定会先考虑它健康与否，而不是它能给品牌赚多少钱或带来什么影响力。如果违背健康理念，再好卖的产品我们也坚决不做。薛记炒货秉持“良心、匠心、初心”的价值观，做事初心是一定不能忘记的。虽然零食品类产品是带有休闲和辅食属性，都在三餐之外额外摄取热量，比如特别在意身材的消费者可能会认为开心果含有油脂，而栗子含有淀粉，但相比其他品类，依然是有营养和相对健康的。

零食是一个万亿元市场，瓜子、栗子、烤地瓜是我们的国民零食。90年代随着外资零食大公司的进入，其出色的营销手段、高度自动化的生产工艺，让糖果巧克力占领了市场，我们今天在做的其实是在用一种比较健康的方式重返这个市场。当然，即便如此，吃零食也无法达到单纯吃胡萝卜之类的那种健康程度。我们的产品依然有热量，为了保持食物本味本色，我们的加工环节都非常简单，配料表也很干净，做到尽量健康。

HBR中文版：如何顾及现今许多领导者们最关心的问题之一——企业社会责任？

薛兴柱：一方面，我要让更多的人从这个平台实现共同富裕，成就更多人，这是企业的使命。另一方面，我们采购的大部分都是农副产品，我们好好地烤栗子，让老百姓好好地去种栗子。薛记的产品采购量就是他们的保障，对此我们有一个基础的收购标准和收购价格，即产地上的护价盘，就是对果品大年和小年时的一种保障。这件事不容易，一定要经得住利益诱惑，与供应商实现共赢才是长久之道。

HBR中文版：未来你还想在这个行业成就些什么？

薛兴柱：我希望薛记可以走进全中国每一个幸福的家庭，走向世界有华人的地方。其实还有一个行业使命，就是为坚果炒货行业规范发展，努力奋斗。薛记经营的是农副产品，我们希望能用我们的影响力去改变农副产品散货的标准，慢慢地去规范，去引领这个行业的发展。规范发展之后，会在一定程度上淘汰掉那些不做良心品质的商家，从而引领这个行业去做良心产品。