中国的角色，可以从西方成熟跨国公司的“世界工厂”转变为新兴市场跨国公司的“推动者”。而始终需要解决的另一个大问题则是中国企业的全球竞争力。
记者 | 任思远
编辑 | 倪 妮
在中欧国际工商学院战略学及创业学副教授庄汉盟的眼中，在华外资企业经历了近三十年的探索以及一段时间的蓬勃发展。如今，在华外资企业或多或少都面临着不同程度的困境。
这些公司处境的变化伴随着、或者导致中国在全球贸易中角色的转变。而除了在华外企需要适应这一新阶段外，中国自身的工业系统和本土企业也是如此。在庄汉盟看来，如何与外企合作，应该接纳什么样的新外企，以及本土企业如何真正从业务和文化的角度面向世界，都是未来需要重新考量和解决的问题。
中欧国际工商学院战略学及创业学 副教授 庄汉盟（Chng, Han Ming Daniel）。
Yi：外资公司进入中国后，它们的战略发展经历过哪些阶段？背后有哪些政策和市场的变化？
Z：在中国，外资企业的活动可以从两个维度或者阶段来观察。这两个阶段都延续至今，但都因为不同原因正在经历逆境。第一个维度是外资企业把中国作为生产基地，也就是在中国生产、加工产品并向全球市场出口，这个阶段从1980年代开始持续至今。第二个维度是外资公司把中国作为一个重要的消费市场，也就是在中国销售国外品牌的产品，其中一些也是在中国制造的。这个阶段是从2000年前后开始的。外资企业的投资从1990年到21世纪的前几年都较为活跃，随后规模缩减但还有持续投入。主要原因是，最近10年中国的制造成本在提升。而最近5年，有一些明显的撤资情况，包括美国的互联网公司、韩国的制造业和消费品牌等，这些主要牵扯到地缘政治的因素。消费类的外资企业则是从2000年年初到2010年代的后几年都在持续增长，这些年里，中国消费者有较强的购买国外品牌产品的意愿。不过，一些标准化的国外产品在2010年代开始式微。其中一个因素是，一批“国潮”消费品如汉服及李宁等品牌进入了消费者视野，与地缘政治的因素叠加，“国货潮”开始兴起；另外就是新冠疫情影响了中国消费市场，物流和零售业都在一定程度上遭遇了冲击。所以跨国公司现在在中国有更务实的态度，有一些甚至不再把中国当成“不可替代”的市场。Yi：有哪些因素曾经造就了外企在中国的“兴奋”，以及中国市场的不可替代性？
Z：1980年代到1990年代，政策向基础设施的建设倾斜，例如电力、交通等，并且围绕汽车、造船等重点产业建设配套的产业和设施，这些都使得中国有了成为跨国公司“世界工厂”的条件，并最终实现了这点。此外，在1990年代到2010年代，中国政府允许国有、私营、外资等多种类型的公司公开竞争，这种开放，对于打开中国的各行业市场都是好事。还有一点就是政策引导下的扩大消费市场。例如从2008年开始，中国实行“拉动内需”的经济政策。扩大消费让国际品牌可以从售卖基础款转为售卖高端款。这些都使得中国对于跨国公司来说不可或缺。首先是制造业和物流的技术设施生态系统，它们规模庞大且高效，尽管成本在增加但整体效率高，再加上中国有人工智能、数字支付等领先行业，这些构成了中国市场的重要优势。另外，中国高收入用户的可支配收入和消费意愿是高的，对于国际品牌有需求，例如中国对于奢侈品品牌来说就是极其重要的市场。Yi：这种情况下，什么样的外资企业在未来的中国会更有机会？迁出中国的又是怎样的企业，它们面临的机会和挑战分别是什么？会给中国造成什么影响？
Z：从中国作为生产基地的角度来看，更容易留下的是已经在中国有成熟工业体系和生产要素的、在中国和亚洲有持续业务需求的企业，例如西门子、ABB等；以及非高科技的制造业，例如家电、服装、玩具等。它们的生产成本在提升，但中国已经建立好高效且完善的制造业生态系统，对于外企来说仍能获得较高的生产效率。除了工厂，这个生态圈还包括港口、公路等物流基础设施建设，以及训练有素的工人等等。这些企业的未来发展方向应该是转向生产更高价值的产品。不过这也是它们面临的最大挑战，新冠疫情伴随着贸易和技术竞争，以及全球供应链的问题，使得这些公司的转型会更加困难。而从中国作为消费市场的角度来看，奢侈品以及有强烈不可替代性的海外品牌将会有好的表现。相反，全球无差别的产品、无法满足本土化和定制需求的产品，像是H&M、Gap等会失去优势。强烈的不可替代性，需要有独特的IP，其品牌标志着高质量和可靠的产品与服务，例如可口可乐；以及不仅要提供产品，同时也提供“解决方案”，例如飞利浦照明的解决方案相对中国厂商就更为全面。而折戟中国的是美国的互联网和技术公司，例如Airbnb、雅虎，以及过去10年C端市场份额大幅下降的美、日、韩消费品和电子产品，例如Gap、三星、爱茉莉太平洋等。短期来看，它们离开中国市场对双方不会造成太大的冲击。中国会暂时有一些制造业资源闲置，但也会很快被别的公司和产业用起来。不过从长期来看可能存在人才培养的问题，外企离开，让中国高管在跨国公司工作和学习的机会减少了。以往外籍员工来到中国，需要培养本土员工，弥补他们在技术和管理上的不足。而中国的高管在学习过以后，面临如何站在全球视野管理公司的问题。这些人才的进一步成长将是长期需要解决的问题。Yi：在人才的交换和成长过程中，跨国公司在中国如何解决跨文化问题？本土的人才是如何在这个过程中被培养起来的？
Z：理解跨国公司的跨文化管理和组织，我认为有三个方面可以参考。一是国外员工把国外的经验传递到中国；二是在国外员工的带领下，适应和应用中国的情况，做服务于中国的本土创新；三是本土员工在国外专家的支持下，做服务于全球的创新。外企往往从第一个阶段开始，大多数现在已经转向了第二个阶段，而且少数正在向第三个阶段发展。第一个阶段往往发生在跨国公司密集进入中国的1980年至2000年。由于当时中国向外学习的意愿强，因此外企们没有遇上太难的问题，它们在中国迅速运作起了公司总部和外派人员主导的管理结构。而当它们转向第二个阶段时，更多的跨文化挑战就出现了，这在中国普遍发生在2000年前后。适应本土文化对一些外企来说并不容易，而且它们需要减少总部在中国子公司的主导，给本地的管理者更多的决策权。但事实是，本土的管理者常被总部认为在技术知识和世界级的领导力上不足。所以不少公司将中国的管理者派到总部或者其他地方的分公司任职，作为人才培养的方式。不过我观察到一个也许不算全面的现象，就是许多有才华的中国管理者不太愿意出国任职，相比印度人或者欧洲人，他们更喜欢在国内任职。这或许与东亚文化中规避风险的习惯有关。Yi：外资企业在中国的第二个阶段还遇上了哪些具体问题？
Z：举几个例子。在产品和服务的发展理念上，中外企业的员工有明显差异。外企注重寻找问题的解决方案，不太注重用户反馈。而本土的员工更注重更快地解决问题，并且注重用户反馈，表现就是产品可靠性比较低但是更新迭代快，客户服务做得好。另外与之相关的，外资公司因为运营范围广、时间长，更加注重长期、可持续的利益，这些利益和选择往往是市场驱动的；中国企业和员工更容易关注迅速变化和出现的机会，例如近年被政策扶持的新能源车。在合作关系上，外企员工注重单纯的交易合作，但中国甚至亚洲可能更需要社交关系。西方国家公司的信任来源更倾向于共同的利益、对方的能力以及对方的信任意愿。但在中国，信任的来源更复杂、更难用国际的规则去解释。Yi：外资企业在中国发展的同时，本土企业同样也在成长。它们与外资企业的竞争格局是什么样的？
Z：在全球范围内，无论对B端还是C端，来自发达国家的跨国公司多数关注的是中高收入客户群，这部分细分市场从前是跨国公司之间的竞争。在如今的中国，出现了一些独特的、发展迅速的领域，例如直播、电子支付等，本土公司可以直接在国内外与跨国公司争夺中高收入客户。除此以外，中端市场竞争激烈，跨国公司已经在做“下沉”的战略，而中国企业也在升级，二者在这里相遇。也有一部分人仍然倾向于选择国际品牌，这让外资企业相较本土企业还占有一些优势。比如尽管李宁和安踏已经主导了中低端市场，也进入了一部分中高端细分市场，耐克仍然吸引着数量相当的消费者。总体而言，跨国公司在中国的核心挑战仍然是各项成本上升，以及市场增速放缓导致的利润率下降。大多数跨国公司不认为新兴的中国企业对它们来说是最关键的挑战。至于中国公司，即便是最成功的互联网巨头，也仍然存在结构、组织和管理问题，还没有达到与跨国公司直接竞争中高收入客户群的阶段，不过它们也在进步。Yi：当中国市场在跨国公司的布局中地位发生改变时，中国需要做哪些转型？
Z：更应该关注的是，如何让还没离开的跨国公司更深入地参与中国市场，同时对新的跨国公司进入中国持开放态度。有一些跨国公司可能不是来自西方或其他发达市场，而来自于东盟，例如印度尼西亚的技术公司Goto、泰国的农业公司正大集团等，它们在本国都已经做到了不错的位置和体量。这些公司在计划自己的全球化历程时，会发现中国市场是更有价值的。中国的角色，则可以从西方成熟跨国公司的“世界工厂”转变为新兴市场跨国公司的“推动者”——允许这些公司使用中国的生产基地和市场增长，与成熟的跨国公司和中国公司形成竞争，这是有利于促进发展的方式。本文版权归第一财经所有，
