五征集团姜卫东：顺势而为，以创新推动企业发展 | 特别策划

提到五征集团（第四届中国卓越管理公司获奖企业），在农村几乎人尽皆知，但很少有人知道它的历史可追溯到1961年。从一个县级拖拉机站，到农用车生产企业，再到如今“农机-物流-环卫”绿色循环体系的主导者，五征集团用60余年的峥嵘岁月走出了不平凡的发展之路。

回首五征集团的发展历程，董事长姜卫东告诉《哈佛商业评论》中文版，追随经济形势的发展、持续调整产业结构、扎扎实实做产品和服务，是企业长久的立足点。五征集团始于农机，紧紧围绕农业机械化和乡村振兴，向环卫、城市物流运输等城市服务发展。五征集团被工信部确认为国家技术创新示范企业，近年来先后承担了40余项国家科技支撑计划等重大项目，取得了700余项发明专利和实用新型专利。

展望未来，在制造强国战略的部署下，五征集团正加速向机械制造领军企业迈进。在宏观形势的挑战和激烈的市场竞争中，姜卫东表示，五征集团将围绕经济发展形势，用创新去打通市场需求，推动企业数字化转型和中国制造国际竞争力提升。以下为采访摘编。

HBR中文版：五征集团60多年来是如何砥砺前行的？

姜卫东：整体来看，五征集团的发展始终响应国家改革开放、国企改革、转型升级以及新旧动能转换等重大战略，坚持与时俱进。1959年，毛泽东主席提出“农业的根本出路在于机械化”。在这个背景下，成立了县级拖拉机站，这就是五征集团的前身。我们加快产品研发步伐，产品满足了农民生产需求，实现了快速发展。但一个县级小型国有企业，要想维持生存并不容易。五征集团真正的发展是到了2000年改制后，激发了组织活力，迅速突破了此前的发展瓶颈，成为行业优秀企业。在后期的发展过程中，我们不断调整产业结构，从单一农用车向汽车、农业机械、环卫机械发展，持续深耕和服务于“三农”领域。

HBR中文版：这么长时间，你们遇到的最大风险是什么？

姜卫东：在企业发展初期，大家追求发展速度，忽视了产品质量，导致零部件出现批量质量问题，导致经营困难、被迫停产，教训惨重。20世纪90年代，亚洲金融危机，农用车行业掀起残酷的价格大战，企业经营更是雪上加霜，一度陷入困境。危机时刻，我们模拟民营企业经营机制，对企业进行大刀阔斧、脱胎换骨的内部改革，集中精力抓产品开发，转变营销方式，加大技改力度，企业和产品的竞争力明显增强，企业当年摆脱困境，成为五征集团从困境中迅速崛起的转折点。在每一个重要转折点的时候，五征集团都是通过改革与创新去度过难关的。

HBR中文版：五征集团是从什么时候开始重视战略与管理的？公司能够长久而立，是否有战略管理的黄金标准？

姜卫东：我觉得战略管理的黄金标准，还是要看宏观形势、行业形势，据此研判自身优势和不足，以此制定发展战略。我们2000年改制时，正好是国家开始制定“十五”规划的时候。我们在国家“十五”规划的基础上制定了五征的第一个五年规划，计划要在未来五年达到销售收入15亿元的战略目标，并且提前超额完成了目标，实现了以小搏大、由弱到强的转变，被誉为中国农机工业的“五征现象”。在实施第二个五年规划时，我们看到农业升级带来的机会，加快产业结构调整，努力向关联产业发展，形成了多元化产业结构和产业优势。第三个五年规划，我们实现了由传统制造向现代制造的转变。第四个五年规划，我们坚持国际化发展思路，瞄准国际先进企业，加快实施新旧动能转换，全力拓展国际业务。现在实施第五个五年规划，加快向数字化、新能源转型，努力创造企业新的经济增长点。

HBR中文版：五征集团是否遇到过长期目标和短期目标冲突的情况？

姜卫东：我认为这两者应该是相辅相成的。如果没有长期发展战略，那么时间一长就很容易迷失方向；而如果单纯埋头苦干，那可能也会迷失自己。企业自身发展，还是要看当前经济形势，上行时有上行的措施，逆境中有逆境的办法，就像在大海中航行一样，采取不同的措施、结合实际实施战略，方能到达成功的彼岸。

HBR中文版：中国有句老话道“隔行如隔山”。在一般认知里，做农业机械、做物流、做汽车，其实有很大不同。你如何看待公司的“跨界”？在不同领域里，五征集团是如何做到协同管理的？

姜卫东：站在细分市场的角度来看，这几个行业确实有不同之处。但从本质上来看，它们的基础都是机械制造，总的来说是相近的。另一方面，它们背后都是同一个用户群体，都是早期在农村使用我们三轮车的用户，一部分继续在农业领域深耕，另一部分伴随着城镇化进程不断变迁，开始使用卡车从事物流工作或者从事环卫工作。最后，产业结构更迭的背后有两个导向，一个是市场需求导向，一个是宏观政策与发展趋势导向。比如国家发展农业机械化，我们就从农用车拓展到农业机械；国家推进城乡环卫一体化，我们就去发展环卫机械。尽管我们也需要不断完善，但我们已经有了大量的专业技术人员储备，因此做出产品也是势在必得的，人才和方向缺一不可。

HBR中文版：在迈向“中国制造2025”的过程中，五征集团一直在推进核心制造能力升级。对五征集团而言，核心制造能力具体指什么？

姜卫东：一是人才，这里面包括了研发团队、技术团队、营销服务团队、管理团队。企业需要发挥每一个员工的作用，再加强组织管理，让团队形成一种合作，最终推动企业发展。二是研发能力，靠各种先进的研发试验检测条件、设计软件和技术能力，提升产品设计水平与产品品质。三是制造能力，从关键零部件到整车的自动化、智能化制造软硬件水平，确保产品质量水平和生产效率提升。

HBR中文版：请你介绍集团的国际化发展战略。在成为国际化产业集团的过程中，五征集团有哪些经验可以分享？

姜卫东：尽管这些年我们下了很多功夫，取得了很大进步，但我们也清楚地看到了与国内先进企业和国外领军企业的差距。我们为国际化付出了20年的努力，取得了一定成效。我认为，企业还是要以长远的眼光，通过领先的产品去推动企业的国际化发展。比如农用车是我们最早发展的产品，那么现在我们就用农用车产品去进军全球。这个过程中，我们看到，一些市场需求可能要到一定发展阶段才能释放，比如我们刚开始在东南亚、南美洲和非洲部署农用车产品时，一些市场相对落后，还没有到使用农业机械的阶段，但我们依然积极拓展市场，也等到了市场的放量，在这两年疫情期间，我们每年海外市场的销量增幅都在50%以上。

HBR中文版：“从土地到餐桌、再从餐桌回归到土地”，五征集团的产品和产业生态已经架起了第一产业和第二产业之间的桥梁，未来公司还有哪些产品、产业、生态发展规划？

姜卫东：我们的所有产业都是围绕着为农业、农村、农民服务的，而最主要的作用就是解决人们的吃饭问题；而我们的环卫机械产品，又是围绕着清洁环保、垃圾处理，实际上最后会回归自然，形成一种循环。未来的发展，我们还是要以制造业为主去进行产业延伸，以产品为载体提供各种服务解决方案。

HBR中文版：总结经验，你认为未来五到十年里，五征集团还会面临哪些挑战？公司有哪些核心竞争力去应对接下来的挑战？

姜卫东：在宏观形势下，企业发展面临着不小的压力。对五征集团来说，能做的还是立足“三农”，紧紧围绕着市场需求去创新。举个简单的例子，现在很多年轻人都不去农村、不去种地，但粮食问题是永恒存在的。那么这就得靠创新去解决劳动力问题，再进行产业拓展。另外一个挑战在于，近期的地缘争端导致了能源短缺和成本的持续上涨，所以我们也要结合国家产业指导，在我们的产品领域推进新能源和绿色制造。比如现在的商用车已经在进行新能源转型，那么农用车、农业机械如果能够在这方面下功夫，从长远来看将非常有意义，既可以减少对石油的依赖，没有污染，又降低了客户的使用成本。

HBR中文版：作为五征集团的一把手，你已经有30年的管理经验了。你认为什么样的企业才能被称为“卓越管理”企业？

姜卫东：创新的企业，因为只有创新，才能够不断为客户、行业、社会带来改变、创造更大的价值，这样的企业才能被称为卓越管理企业。

HBR中文版：在你看来，优秀的企业管理者需要具备哪些能力？

姜卫东：首先是学习能力，企业管理者要持续学习、不断提升。第二，要科学管理，讲规律，把各种工作落到实处，不能搞形式主义。最后，管理者还需要有优秀的个人品质，用行动去影响和带动大家。

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