隆基绿能：没有一次成功是偶然的 | 特别策划

2022-08-26 00:08

没有一次成功是偶然的，也没有理所当然。

今天隆基绿能（第四届中国卓越管理公司获奖企业）成为全球最大的单晶硅片和组件制造商，原因是正确的战略决策、执着的技术创新、坚定的执行能力以及文化主导的组织凝聚力等。

战略的起点是市场

一个正确的战略可能会成就一个公司的阶段性辉煌，而一个错误的战略也有可能让一家公司经历数年低谷。

最知名的例子就是微软，在PC时代之后，执着于Windows的微软经历了将近15年的发展困境，业绩和资本市场估值都受到重创。直到后来制定了“云为先”战略，才有了今天微软的全球云业务龙头地位和全球第二大市值公司。由此可见，战略决定了企业的兴衰。

隆基绿能的成就也离不开正确战略的选择。

隆基绿能将自己的战略转型总结为三个：第一次确定转型光伏，第二坚持单晶硅，第三向产业链延伸。

隆基绿能成立于2000年，起初是一家半导体生产商，当时中国半导体行业处于全球产业链底端。转型的契机源于2004年德国修订《可再生能源法》，规定给予不同的太阳能发电形式为期20年0.457-0.624欧元/千瓦时的补贴，每年递减5%-6.5%，光伏上网电价下降比率增加到8%-9%，极大地刺激了德国光伏市场的发展。之后其他欧洲国家也跟随了这一政策，欧洲光伏市场被点燃。2005年，中国政府加入此列，全球光伏进入爆发性发展。

2005年，时刻关注国内外市场动向的隆基绿能创始人李振国发现了这一机会，带领团队经过近6个月的市场调查，最终确定放弃部分半导体业务，全面转向光伏行业。并在接下来对市场的进一步了解中，确定了单晶路线，专注于单晶硅片的生产。

这一战略转型在当时的环境来看，极具挑战。尽管光伏行业的景气度已经被认可，但是由于当时多晶硅对技术、成本要求更低，扩产更快，成为当时光伏技术的主流。单晶路线，并不被业内看好。

但是隆基绿能认为，随着光伏产品的发展，对光电转换效率要求会更高，单晶技术更符合市场的需求。

事实证明，隆基绿能做对了。

首先，在全球清洁能源发展的推动下，光伏发电成本快速下降，产业化水平不断提高，随着光伏平价上网时代到来，光伏行业步入爆发性增长。

2007-2021年全球新增光伏规模年复合增长率达到33.64%，成为增长最快的行业之一。

其次，随着单晶技术的进步，单晶硅成本逐步下降，被市场接受。2013年，隆基绿能的单晶硅片全球出货量第一，并以一己之力推动单晶替代多晶。2015 年起，单晶凭借全产业链的一系列的技术升级实现降本增效，性价比大幅提高，逐渐缩小与多晶之间的差距。2019 年，单晶硅在光伏市场占有率达到65%，实现局势逆转成为市场主流。2020年单晶硅市场份额上升至97.6%，目前，中国已成为全球最大的单晶硅生产国。

在此期间，隆基绿能逐渐向产业链延伸。2014年，隆基绿能收购浙江乐叶光伏科技有限公司85%股权，向太阳能光伏电池和组件的研发制造和销售拓展。2020年，隆基绿能超越“四连冠”晶科能源成为全球光伏组件出货量冠军，并成为全球第一家组件年出货超过20GW的企业。

在最新的战略规划描述中，隆基绿能将光伏建筑一体化（BIPV）和氢能作为未来的重要方向。2021年隆基绿能通过协议受让股份的方式参股森特股份24.28%的股份，成为第二大股东，在BIPV产品研发、市场开发、应用场景探索等方面建立了战略合作关系。

新的战略决定新的方向，让未来的市场继续印证隆基绿能的新战略。

技术创新的核心是产业化

无论技术多么先进，当这项技术只能停留在实验室的时候，对社会和企业的发展意义都不大。走向产业化，是技术最本质的意义。技术走向产业化过程中，最重要的是成本。

正如隆基绿能董事长钟宝申所言：“如果光伏想要真正解决全球环境问题、能源问题，就一定要支撑国民经济的发展，作为一种基础电力，核心就是要便宜，要让整个社会用得起，这才是本质。”

正如当初，单晶路线不被看好的一个重要原因就是其高成本。因此，推动单晶路线技术的不断创新，提高电池转换效率，推动成本不断下降，正是隆基绿能之后多年的重点课题。

为此，隆基绿能不惜重金投入。

根据财报统计，隆基绿能每年投入的研发费用占营收的比重为5%以上，常年处于行业第一。在过去的5年，隆基绿能的研发投入超过了100亿元。在中上协发布的2021年上市公司主板研发投入TOP100当中，隆基绿能以近44亿元名列第42位。

2021年隆基绿能研发投入43.94亿元，营收占比5.43%。

结果是，截至2021年年底，隆基绿能已经累计获得1387项授权专利。仅2021年隆基绿能先后七次打破光伏电池转换效率的世界纪录。其中n型TOPCon、p型TOPCon和n型HJT电池转换效率分别被推高至25.21%、25.19%、26.30%。N型TOPCon电池和HJT电池效率纪录被收录在澳大利亚新南威尔士大学教授马丁﹒格林撰写的第58版《太阳能电池效率表》。2022年6月23日，隆基绿能硅异质结(HJT) M6 全尺寸光伏电池效率突破26.50%，再次创造了大尺寸单晶硅光伏电池效率新纪录。

众所周知，技术行业本身充满了颠覆性。而技术的创新从不以公司的大小论成败，哪怕一家只有几个人的公司推出的新技术都有可能颠覆整个行业。

为了保持技术的领先性，隆基绿能有团队持续关注全球太阳能相关技术的进展，保持对行业、科技的变化的敏感性。对于新技术、新机会的投入，隆基绿能不仅持续进行，而且是全面投入，或者说多技术路线同时布局。

隆基绿能组建了超过千人的专业研发团队，建立了硅材料研发中心、电池研发中心和组件研发中心。7月25日，隆基绿能中央研究院在陕西西咸新区正式投用。这个研究院将陆续引进约4000名高端科研人才，其中硕博学历人员占比超过85%，约20%人员为新能源相关研究领域的顶尖人才。

更重要的是，隆基绿能对于技术“试错”十分包容。正如上所述，隆基绿能的策略是多技术路线同时布局。但常识是，其中相当一部分可能并不是未来的方向，只能是“陪跑”，“试错”的成本可能高达数十亿元。隆基绿能接受这种“试错”成本，并认为试错是为公司排除了风险，如果没有这种“试错”，公司也很难找准未来的技术发展方向。

隆基绿能的技术创新不是固步自封、自我发展，而是面向全球、携力而行。隆基绿能在全球各地派出团队，寻找有价值的技术，并与相关创新者进行合作。迄今隆基绿能通过产业链协同创新催生了多家创新型上市公司，其中最代表性的是稳居全球第一的金刚线生产企业杨凌美畅。

不领先不扩产

自2012年上市至2021年，隆基绿能营收年复合增长率达到53.52%。2021年隆基绿能实现了90.86亿元的归母净利润。

对于近十年持续稳定的业绩增长，钟宝申表示：“业绩的稳定只是个结果，重要的是把过程做对，隆基绿能在投资的时候，一直坚持一些原则，投资项目的选择是隆基绿能发展过程中能够保持高速增长的本质。”

“不领先不扩产”可以称为隆基绿能经营的第一大原则。

隆基绿能在光伏行业覆盖了多个环节的制造，从偏上游的单晶硅棒和单晶硅片，到偏下游的太阳能电池制造和组件的封装，都需要组建大型工厂，每一个工厂都投资不菲。

为了保证投资的有效性，隆基绿能要保证所投工厂皆为领先产能。这领先的产能和产品保证了隆基绿能在市场的波动中受到的影响较小。

隆基绿能在经营过程中，也曾有过因技术不领先，投资中途喊停的情况。比如隆基绿能曾经针对某项光伏技术研发，做好了产品发布规划，亦准备为工厂建设做投资。但在反复验证的过程中，发现该技术路线还不足够好，于是管理层当即决定停止工厂建设投资，直到该技术路线有所突破之后再继续推进。

隆基绿能坚持稳健经营、聚焦主业的原则，一直保持着合理的负债结构，保证在行业困难的时候也有足够的资源投入到未来，也要保证研发还能得到持续的投入，一些大型的信息化项目也能够持续地推进。

上市以来，隆基绿能通过增发、公司债、配股等多种形式，累计融资262亿元，募集的资金全部用于公司的产能建设。截至2021年资产负债率为51.31%。

文化凝聚组织向心力

从2000年成立迄今，隆基绿能用短短20余年时间发展成为全球行业龙头。

如今，隆基绿能的分支机构已经遍布美国、日本、德国、印度、澳大利亚、泰国、阿联酋等150多个国家和地区，是一家真正的跨国公司。

隆基绿能刚开始转型做光伏业务的时候，吸引的专业人才也就数十人。据隆基绿能测算，2005年左右，全中国相关专业毕业的大学生不过几十人，隆基绿能当时吸引了约1/4的专业人才加盟。如今，公司研究团队已经过千，员工达到5万人。随着隆基绿能中央研究院正式投运，专业人才将会越来越多。

快速的成长，带来的问题是如何从组织管理架构方面跟上公司的发展，如何让这个庞大的组织准确地执行管理策略，并提高效率。隆基绿能的解决之道是靠文化的力量。

钟宝申认为，领导力、好的工作文化、合理的工作流程和个人价值的发挥是其中的必要因素，“如何创造这样一个环境，是做企业领导人应该经常去思考的问题。”其中，他最看重的是文化。

企业文化是一个企业的灵魂。钟宝申将隆基绿能的企业文化总结为宽松，其中包括上述对于“试错”的宽松态度，也包括简单的人际关系。这一个简单人际关系在工作中表现为，执行文化、结果导向文化。

据内部人士表示，在隆基绿能的一次管理会议上，20多位总经理以上的高级管理人员，大部分人都没有私下聚过餐。这种简单的文化，让员工在执行公司策略过程中更为准确、快捷。同时，在这样的文化支撑下，企业也要做好对目标的设定和目标的激励，让员工在一个有良好发展前景的公司工作。

文化的基础是合理的薪酬和待遇。2022上半年，隆基绿能推行了员工股权激励计划，共有2395人（其中：股票期权2369人，限制性股票26人）获得了股权激励。这是隆基绿能自2016年后进行的新的一次股权激励。2021年隆基绿能也启动了岗位、薪酬和绩效三体系的优化项目。

据隆基绿能介绍，公司正与华为和管理咨询机构合作，提升企业的组织能力，进一步完善与细化企业管理体系。

只用20多年，隆基绿能就成为全球光伏行业的明星企业，展望未来，隆基绿能将继续在战略、技术、经营等方面刷新自己，维持其先进性，实现基业长青，成为一家“百年老店”。

夏牧荑︱文李全伟︱编辑

夏牧荑是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿人

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来源: qq

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