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对话海天集团总裁张剑鸣、副总裁张斌:创新为先,以质取胜 | 特别策划

对话海天集团总裁张剑鸣、副总裁张斌:创新为先,以质取胜 | 特别策划

财经

今年,《哈佛商业评论》中文版特邀深耕中国家族企业研究多年的波士顿咨询公司(BCG),首次发布“基业长青”系列文章与访谈实录,聚焦中国家族企业的发展趋势与长青秘诀。作为本系列的第二篇访谈,近日BCG与海天集团的张剑鸣先生与张斌先生展开对话,围绕海天精神、时代脉搏、传承之路、长青之道四大议题进行了深入探讨。

海天集团历经祖孙三代传承,当前正处于从家族第二代向第三代传承的过程中,为中国家族企业的代际传承提供了极佳的经验参考。

(左一为张剑鸣先生,右一为张斌先生)

张剑鸣先生现任海天集团总裁、中国塑料机械工业协会会长,是海天集团创始人张静章先生之子。作为海天集团的第二代接班人,他长期坚持制造业聚焦与技术创新,带领海天集团突破200亿总营收规模,成为装备制造领域世界领先的“隐形冠军”。

张斌先生现任海天集团副总裁、海天国际执行董事,是海天集团现任总裁张剑鸣先生之子。自2015年起,他在海天集团及旗下产业先后担任多个重要高管职位,带领多个板块业绩快速增长。作为海天集团的下一代接班人,他开始接手集团全面的经营工作。

以下为访谈实录:


海天精神

Q:海天集团创立的初心与价值观是什么?
 

以人为本,造福于一方人。我们希望海天做成百年企业,进一步带动板块区域的经济发展。



张剑鸣:自创业之初至今50多年,海天一直坚持“三本”理念:人本、成本、规模化资本。

“人本”代表着要以人为本,造福于一方人。我父亲创立海天以来,一直致力于在企业中营造“家文化”与和谐的氛围。在过去的几十年中,海天为员工建造了多个社区,为员工提供安居乐业的环境,并致力于为员工提供高于地区平均的福利保障。同时,我们希望海天做成百年企业,进一步带动板块区域的经济发展。

“成本”意味着要在最低成本下做出最好的产品。一方面,海天一直在积极追求技术创新,提升自身效率,从而为客户创造更具经济效益的产品与解决方案;但另一方面,海天做任何事情都以质量为主,这是海天成功的重要基石。早在90年代初绝大多数民企都不重视产品质量的时候,我就被任命为海天质量副总,这是海天质量方针的一种体现。

“规模化资本”是借助资本市场的力量发展壮大。自2000年之后,海天开始思考规模化资本的道路。2006年,海天国际上市,成为海天规模化资本的起点。2016年,海天精工上市,成为规模化资本的另一个重要里程碑。

Q:您认为中国民营企业的“企业家精神”是什么?海天集团是如何体现这种精神的?
 

创新一定是企业永远的主题。我是“绿色思维”,喜欢创造性思考与自我颠覆,因此创新是我最为看重的。



张剑鸣:一是民族情结,“天下兴亡,匹夫有责”。作为中国人,我有很强的民族情结。我希望把中国的企业做到行业领先,受到世界的尊重。

二是人本精神,“以人为本,用人所长”。企业家不仅要考虑员工本人,还要考虑员工的家庭,为他们提供幸福生活的保障。海天集团向来对员工的子弟保持开放,用人所长,任何人都有发挥价值的空间。

三是持续创新,“他无我有,他有我优”。创新一定是企业永远的主题。一方面是产品的创新,一定要努力做出与众不同、具备亮点的产品,形成产品的生态链;另一方面是商业模式的创新。例如,未来海天要提升海外业务的占比,建立海外的总部经济,联动中国强大的供应链。我是“绿色思维”,喜欢创造性思考与自我颠覆,因此创新是我最为看重的。

四是切忌盲目,“高调做事、低调做人”。企业未必是越大越好,最重要的应该是资产质量而非规模。海天虽然有很多不同的产业,但都是有很强的共性,而不是盲目扩张、盲目跨行。海天在行业里面很强势,但在社会上是很低调的。


时代脉搏

Q:您如何看待“家业”(家族)、“基业”(企业)、“国业”(国家)三者的关系?

 

小家要服从大家,大家要服从国家;国家要考虑大家,大家要考虑小家。



张剑鸣:自下而上来看,小家要服从大家,大家要服从国家。这是必然的、无条件的。但同时,自上而下来看,国家要考虑大家,大家要考虑小家。

企业一方面要服从国家、承担社会责任,另一方面也要为“小家”创造安居乐业的环境。在海天,我们始终非常重视团队建设,尊重人性,让员工能在海天获得家的感觉,更好地创造价值。

Q:回望过去,海天集团抓住了哪些时代机遇?民营企业如何将自身发展与国家大势相结合?

 

“创新”决定了海天的上限,“质量”是海天的底线,“分享”实现了海天的价值。



张剑鸣:回顾过去,“创新”决定了海天的上限,“质量”是海天的底线,“分享”实现了海天的价值。这是海天抓住的三个时代机遇。

首先是节能技术的颠覆性创新。海天从1994年开始就致力于研发注塑机的节能技术,到2003年取得了全系列的成功,实现注塑机用电量减半,并开放给其他企业学习。在中国范围内,每年依靠这一节能技术而节约的注塑机能耗,相当于一个葛洲坝整年的发电量。

其次是全体员工的质量意识。海天从90年代开始就非常注重质量,公司上下的每个员工都坚守质量的“高压线”。我当时常常说,“什么都可以商量,但质量不对,就没得商量”。正因为海天高度重视质量,顺应了时代趋势,才获得了长期的发展与繁荣。

最后是收益分享与上市。分钱比赚钱更难,赚钱之后的分钱是一门艺术。海天在这方面一直是非常大度的,与更多人分享财富、走共同富裕的道路。

展望未来,海天依然要响应国家“专精特新”与高质量发展的号召。民营企业一定要掌握核心技术才能实现长期繁荣。



传承之路

Q:在您的成长历程中,祖辈父辈对您产生了哪些影响?

 

钱聚人散、钱散人聚。把土壤和生态做好,企业在良好环境中成长。



张斌:爷爷对我的最大影响在于两方面——自律自控与人本思想。

第一,我爷爷是我见过的最自律自控的人。在我小时候,他就每天雷打不动地早起阅读,除了工作之外几乎没有个人生活。现在退休后,他依然每天坚持自己洗衣服、做体操等等。他的自律对我有着潜移默化的影响和榜样作用。


第二,我爷爷有着很强的人本思想与分享精神。他以前经常强调一句话:钱聚人散、钱散人聚。不论是对于员工还是合作伙伴,众人拾柴火焰高。


父亲对我的最大影响也有两方面——技术创新与主业聚焦。


第一,我父亲非常看重技术创新。在他的影响下,海天每三到五年就有一次重大的技术迭代。对于我们机械装备行业来说,创新不是一件容易的事。


第二,我父亲始终坚持聚焦主业。正因为聚焦主业,海天才能将产品技术做到最好,这是公司发展的基石。


Q:在您的成长过程中,哪些事件对您的职业规划影响最大?您的接班历程是怎样的?

 

我先后经历了“深入了解——树立信心——经历磨练——进入正轨”四个阶段,是层层递进、循序渐进的过程。



张斌一是童年时期“自主自强”的家庭教育理念。回顾年幼的成长经历,学游泳的事件对我的成长影响巨大。在我10岁时,由于我一直无法学会游泳,有一次我父亲直接将我丢进泳池深水区后走开。我当时一下子感到非常无助,但也因此很快学会了游泳,这让我意识到什么事情最终都要靠自己。

二是成年之后“循序渐进”的职业历练安排。回顾我在海天的职业历程,我先后经历了“深入了解——树立信心——经历磨练——进入正轨”四个阶段。海外留学归来加入海天后,我先在车间与信息中心工作了一年半,深入了解一线生产与公司内部管理系统。随后我去处于上升期的事业部任职,逐渐树立了信心。之后又去了一家需要业务调整的公司,经历些挑战与磨练。最近半年回到总部做日常的经营。

Q:在您的接班的过程中遇到的最大挑战是什么?您是如何应对的?

 

我依然希望海天未来开辟出更多新业务与新产品,这个需要勇气和信念。



张斌:我认为有两方面的挑战。

首先是要有充分的勇气与信念。接班人的身份给了我充分轮岗历练的机会和统一思想的优势,同时也给了我更多的责任与使命。在产业相关、共性发展的前提下,我依然希望海天未来开辟出更多新业务与新产品。

其次要不断提升自己的能力。一方面,我希望海天未来能持续创新;但另一方面,企业也需要具备足够的管理能力才能支撑起更多的创新业务。因此,我个人也需要持续学习,多向“导师”学习,提升个人认知和管理能力。

张剑鸣:在接班过程中,我认为最难的是 “承上启下”。

首先是“人”与“文化”的承上启下。一方面,要让老一辈员工继续发挥他们的价值;另一方面,面对新一代员工,如何调整企业文化。当前海天的文化是“家族文化”,未来要在“家族文化”的主题上适当地加入“球队文化”的元素。

其次是“组织”与“机制”的承上启下。如何调整组织架构的形态,有条不紊地构建更加完善的生态链?在生态链中,如何更好地进行收益的共享?这些都是要持续思考的问题。


长青之道

Q:中国的家族企业想要实现基业长青,在企业管理机制与家族治理上需要解决哪些问题?

 

家族企业一定要对代际传承做好长期的规划。如果没有十年以上的传承规划与过渡期,大概率会面临失败。




张剑鸣:在企业管理层面,企业要建立三大机制:

人才梯队建设。充实的人才梯队对于企业的长期发展极为重要,发挥承上启下的作用。


财务共享中心。要从“财务”向“财经”升级,财务要赋能业务,业务也要理解财务。


规则机制建设。企业要有规则,正如家庭要有规矩、国家要有法则。企业中的规则需要IT流程、企业文化、数字中台等要素的支持。


这三大支撑机制相辅相成,共同形成“以IT流程与规则为主体,以人才梯队与财经体系为辅助”的支撑平台。机制建设的未来方向是清晰的,但不是一蹴而就的,需要循序渐进地推动。

在家族治理层面,家族也要做好三方面:

坚守家族价值观与文化。在我们家族中,团结和谐始终是排在第一位的。对于家族的其他成员,我的心态是“希望他们过得比我好”。如果没有这样的胸怀,是很难做好家族治理的。


做好家族成员的利益平衡。解决家族矛盾会消耗大量的精力,决策成本也非常高。正因此,家族企业需要始终把握好家族成员之间的利益平衡,尽量减少矛盾冲突的出现。


提前安排长期的传承规划。家族企业一定要做好代际传承的长期规划。如果没有十年以上的传承规划与过渡期,大概率会面临失败。


Q:您认为中国的民营企业/家族企业在人才管理上要特别关注哪些事情?

张剑鸣:在区域拓展中,做好人才的本地化。人文是有很强的空间属性的。广东工厂的事情就让广东人决定,德国基地的事情就让德国人决定。只有当地人才能对当地人文有深入的了解。

在雇主品牌上,适应新生代的想法。未来一定是年轻人的世界,他们会有他们的思路和成功之道。企业要为年轻人打造好的环境,让他们更好地发挥价值。

张斌:面向未来,我们要突破区域局限性,汇聚全球人才。过去,行业特征与业务特点决定了我们的人才具有比较强的地方属性。但未来随着企业发展与产品创新,我们越来越需要汇聚行业的全球顶尖人才。

与此同时,也要关注技工类人才,推动联合培养。一是在客户层面,由于我们的客户都是制造业的企业,我们不仅要做好车间的交钥匙工程,还要为客户培养可靠的技能型人才。目前,我们正在通过“海天大学”与职业院校合作等方式,让毕业学生兼备理论知识和实操经验,快速上岗。二是在海天内部,我们也非常重视技工类人才的培养与待遇。

Q:您认为民营企业/家族企业发展的终极目的是什么?浙商民企有哪些共性的核心价值观?

 

浙商民企的经商理念是长期主义的,即追求做长、做精,而不是单纯地做大……正因为资源有限,反而催生了浙商企业家的拼搏精神。



张剑鸣:家族企业发展的终极目的根植于中国人的传统文化观念,即希望家业传承长青、子孙兴旺发达、造福一方人。为了实现这样的目标,浙商民企发展出两大鲜明的特点:

一是长期主义。浙商民企的经商理念是长期主义的,即追求做长、做精,而不是单纯地做大。这也与历史的传承有关,宁波三江口文化对宁波商人乃至浙江商人的影响是非常深远的。

二是拼搏精神。浙江的自然资源相对稀缺,土地、矿产均不丰富,而人口密度又较高。但正因为资源有限,反而催生了浙商企业家的拼搏精神。

正是秉承着长期主义和拼搏精神,浙商民企才能实现长久的发展与繁荣。

廖天舒、阮芳、黄一超、潘凝 | 文

廖天舒是波士顿咨询公司(BCG)董事总经理,全球资深合伙人,BCG中国区主席,BCG CEO私享课亚太区负责人。

阮芳是波士顿咨询公司(BCG)董事总经理,全球合伙人,BCG组织与人才专项亚太区及中国区负责人,中国企业领导力学院负责人。

黄一超博士是波士顿咨询公司(BCG)董事总经理,全球合伙人,BCG组织与人才专项中国区核心领导。

潘凝是波士顿咨询公司(BCG)咨询顾问。


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