“内卷”时代，把握趋势胜于守住优势
对 话：
张云 里斯战略定位咨询全球CEO、中国区主席
王凤英 全球最具影响力的女CEO之一、汽车女王、长城汽车前总裁
主 持：陈为 正和岛总编辑
编 辑：米小白
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
抢占用户心智，
是做品牌最关键的一步
陈为：王总是汽车业深耕30年的老将、老司机，带领长城由小变大、由弱变强，现在我们造车领域的确是异常火爆，几千家车企一拥而上。您作为前辈，给这些造车新势力有什么建议或经验来分享？
王凤英：由于新能源汽车这个大的赛道带来了非常多的机会，所以一下子就涌入了众多新的新能源汽车品牌。
从战略角度来看，大多数品牌一开始就是做多款车、多元化的模式，一下子就想铺开所有产品线。底层思维肯定是想指望着“东方不亮西方亮”，但我个人认为这样分散精力的做法不是最好的办法，也不是很快能成功的办法。
从产品角度来看，大多数产品的定位都有一个现象，从燃油车向电动车过渡。这种创新度还不够，电动车应该有更大的创新思维空间。
从品牌角度来看，大多数车企的品牌运营实际上也是不够力度、不够聚焦的。大多数企业现在只求有车就行，不求教你什么认知。但其实，一个新品牌重要的是能够第一时间在新的赛道抢占用户心智。以长城为例，做得比较好的品牌有坦克、欧拉等，坦克抢占智能潮玩越野的定位，欧拉则是女人车的定位。
陈为：我们也很好奇，您刚才讲这个抢占心智、抢占先机，现在新能源汽车品牌主要是蔚小理和比亚迪，在您看来，其他新锐品牌的机会大吗？
王凤英：目前，在新能源汽车这个新的赛道上，先进入的一些品牌的确已经具备了一定优势。但从长期看，新能源汽车的格局实际上是远没有形成的，第一轮先行一步赢了，那怎样才能步步赢，这对中国企业来说是个很大的问题。
从传统车企和新势力车企比较来看，其实各有千秋。传统车企在制造、研发、资源等综合实力上依然占据优势。新势力车企则在用户理念、互联网思维这些能力上占有一定优势，但这两种能力会很快地渗透和融合。
在下一步的竞争格局中谁能够胜出，我认为还是要看战略创新和战略定力，凡是大而全的战略都会有风险，因此往后十年，上百个汽车品牌也可能十之八九会被淘汰？
中国车企走向全球化的挑战和机会
陈为：我们在新能源车这个领域目前是处在领先位置，在全球的产业格局中，大家普遍认为这是我们国家弯道超车的一个机会，包括最近看到的数据，在本土市场其实比亚迪已经超过了特斯拉，我们的本土品牌怎么能有朝一日成为全球性的品牌，这一块张总有什么看法？
张云：两年前里斯做了一个全球战略定位报告，对全球六个核心市场进行研究，有一个非常惊喜的发现。
全球消费者对中国的认知发生了巨大的变化，不再是以前说的低质低价，而是高科技、5G、能源、互联网，尤其是在年轻人、高收入的人群里，这个认知越来越强烈，我觉得这是中国企业最大的机会，因为中国的影响力越来越大，全球对中国的认知变得越来越好。
顺应这个认知，中国品牌进军全球市场就越来越容易，尤其是汽车这样的高科技品类。今天越来越少的人会去质疑中国车，尤其是电动车。
但是挑战在哪里呢？
1. 战略
第一大挑战还是在战略上，我们不能简单地把在中国行之有效的做法复制到全球，但我们很多企业就是在这样简单地复制。
我们有一个非常形象的比喻，你在小市场开店是个大杂货店，但是你在大市场开店一定是个专卖店。
因为小市场你可以什么都卖，你的市场有限，消费者对你也很熟，都是熟人，所以容易去销售产品。但是真的要到全球市场上开展业务，必须聚焦于最有机会的产品、品牌以及品类。
2. 营销
另外一个重要的挑战在于全球营销能力。现在很多企业在全球几十个、上百个国家进行销售，但那只是产品贸易，如何在一个市场，尤其是在那些重要市场建立品牌认知？
我们缺乏这方面的经验，也缺乏这方面的团队，必须要结合全球的组织、团队的培养，慢慢打造出全球的品牌。
陈为：战略，“战”其实就是机会点、进攻点，“略”是要舍弃的东西，这个取舍要做好，有舍才能有得。
张总，有的人觉得现在是一个过剩时代，但其实在一些有战略眼光的人看来，现在仍然是机会满地，除了新能源这个赛道，在您看来，还有哪些产业是充满机会、充满希望的，如果您身边的朋友创业，您会建议他做什么？
张云：我觉得这个问题非常好，前段时间任正非先生把“活下去”作为目标，让大家觉得很悲观，我觉得那是一种对于企业战略的忧患意识。
但是我觉得如果是为了活下去，大家就躺平了，这是一个最大的失误或损失。我们必须以更大的时间和空间维度去理解今天面临的机会。
今天我们面临的是消费大迭代的机会，这个大迭代不是以前大家讨论的，简单意义上的消费升级、消费进化，它是一个跨越式的迭代，新能源汽车就是其中一部分。
回溯到30年前或者更久之前，中国的汽车品牌基本没有机会去颠覆BBA、大众、本田、丰田等，但是今天因为消费的大迭代，基本上每一个新势力都有机会去颠覆他们。
像新能源这样的趋势在很多产业里面都存在，比如食品饮料行业的健康化趋势，今天人类逐渐意识到数万年甚至数十万年奠定了地位的蔗糖的危害，糖的变化带来了很多和食品饮料相关的新品类的诞生，比如元气森林就找到糖这个要素的变化。
其实和这个相关的，简单来讲“两高两低”，低糖、低脂肪、高蛋白、高纤维，这是主导整个食品产业升级非常重要的要素，相信未来食品行业新的品类之王、独角兽大部分都会产生于这个领域。
再比如建筑，现在大家往环保、更节能的方向发展，因为原来的建筑耗能太高，现在国家也在倡导新的、更绿色的建筑形式。
如果我们以消费大迭代的眼光去看，会发现很多很多这样的机会，但这些机会属于以创新的视角去设计品类战略，以新品牌、新企业去打造的企业。
战略的形成要由外而内，
执行要由内而外
陈为：王总您也是一个战略高手，我们发现战略决策者不仅要有战略定力，也要有战略敏感，战略是因时因地制宜的，也有节奏。比如一个品类在不同时期的重点是不一样的，皮卡、轿车、SUV，包括后来的欧拉这些，您到底是怎么做战略创新、做决策，这一块能不能跟我们分享一下？
王凤英：我认为，对于一个企业的战略而言，有两个重要的任务。第一个是如何形成战略，第二个是如何让战略落地。其实大多数企业在这两个任务当中经常犯错。
战略的形成，实际上是由企业内部和外部思维结合来确定的。我们经过无数次的验证，看到企业内部的思维和像张总他们这类外部的思维是有本质不同的。
企业内部的思维视角更倾向于行业思维、专家视角，张总他们用外部思维的视角，就是竞争思维和用户思维、用户视角，当企业要设计、创新一个战略的时候，实际上只靠内部的思维视角很容易有误区和局限性。
所以长城在过往15年中实际上是内脑加外脑、内部思维加外部思维来构成战略，而且是由外而内的过程。
但是战略的执行实际上也非常重要，我们也看到很多企业既使是有一个好的战略，往往执行不到位，或者在长期的执行过程当中跑偏了。它遇到竞争压力或阻力的时候，往往就会反弹、会动摇，这是战略落地当中的一大现象。
第二种就是没有能力执行落地，无法让这些战略生根，其实这种情况下有的时候是缺乏战略落地的方法论，有的是缺乏资源，更主要的是缺乏内部的推手，或者说内部的推手没有什么新的创造。
如果企业内部没有资源，可以创造资源、整合外部资源，这是操盘手要干的事；如果企业有很多资源，分散而不聚焦，就不能确保这个新的战略执行能够生成竞争优势。
战略的落地应该由内而外。那外部干什么呢？战略在落地过程中往往会遇到压力就变形，或者坚持不到位，不坚定地坚持一个定位，使定位向上或向下偏移，这种现象都需要外部强有力的专业纠偏。
所以我们认为战略的落地实际上是由内而外，分成为主的和为辅的，这种配合是从战略设计到战略落地最重要的两个环节。
陈为：我之前也听说王总，您的战略创新理论有一个系统的六步法，也想用这个方法论来帮助很多企业，到底是什么样的方法，跟我们分享一下。
王凤英：我在长城30年，最大的收获就是两件事，一件是企业的战略设计应该有一个最优模式，另一件是企业的战略落地应该有好的方法论。关于战略落地，通过我多年主导战略的实践归纳出六步法，简单介绍一下。
1. 新战略共识
战略落地的第一步应该是先统一思想，所谓统一思想才能统一行动，所以统一共识成为战略落地最关键的第一步。
2. 设计配称
一个新的战略，就像打一场仗，首先应该识别什么才是决定打赢这场仗的最核心战术，即使有一个很好的战略定位，它必须要有支撑这个定位的更好的创新型战术，就是配称。
3. 战略分解
一场大战役往往是由多场小战役组成的，一个战略的落地过程肯定也是由多个落地的计划来组成，而每一个计划都应该有明确的时间、目标和策略。
高质量的落地计划，应该是像作战图一样的计划，而不是一个导航图，导航图不必明确用什么样的策略。
4. 聚焦优势
聚焦资源是很难的一件事。任何企业的资源都是有限的，分配资源时感觉总是狼多肉少，而向新战略倾斜资源，让新战略具备压倒式的竞争优势，是企业对新战略一种势在必得的信心。如果没有这个信心，就不会下定决心真实地向新战略聚焦资源。
5. 尖刀破局
这把尖刀往往是一款有足够竞争力的创新产品，或者是一个创新的商业模式，又或者是一场有穿透力的营销活动。因为破局就是要与其他同类产品拉开距离，而成功的破局既要验证品牌定位的精准度，又要为全面展开落地计划打开一条通路。
6. 执行纠偏
有很多因素会影响战略执行导致战略跑偏，让战略失去焦点，执行不到位。所以及时地纠偏、固守定位，也是战略执行的关键一步。
终极的定位是品类创新
陈为：想问一下张总，之前我的朋友、前同事金错刀在网上专门写过一篇文章，他质疑这个定位理论，有他自己的见解，比如说我们追求的“数一数二”可能不如他的爆款战略，您怎么来回应这个质疑呢？
张云：关于定位理论，从来不缺的就是质疑，像奥格威这样的创意大师都曾质疑过，但是它却被越来越多的企业家所接受和实践，这是它的特别之处。
某种意义上说，大家对定位的质疑反而让人们对它的印象越来越深、对它的理解也越来越深，从客观上加强了定位的普及和形成正确认识。
我觉得在它被质疑的背后有几点普遍的认知误区，比如说我听到一种观点认为定位过时了，是工业时代的产物，其实这是一个极大的误解，因为他不了解定位产生的背景。
定位产生于上世纪60年代，但并不是蒸汽机催生了定位，而是整个传播环境产生了巨大变化，因为报纸、电视、广播等大众媒体的出现，人类突然在一夜之间进入了一个信息爆炸的时代，而大脑处理信息的能力和一百万年前差不多，所以这就产生了巨大的矛盾。
这是定位诞生的背景。它希望解决的问题是，当信息、产品、媒体越来越多，信息爆炸的时候，你的信息怎么进入消费者的心智，因为消费者会把你过滤掉，把你当作垃圾信息。
理解了这个背景之后，就不难理解，越来越多的互联网、高科技企业，他们在学习定位，因为今天的环境也存在信息过剩和信息急剧爆炸的情况。
另外一个，定位本身其实是在不断发展，我们最新发展的一个重要理论和方法，也是运用了十几年的时间，叫做品类创新，品类创新在原来定位的基础上做了一个很大的迭代和升级。
里斯先生把品类创新称为终极的定位，为什么？定位的目的就是让你成为消费者心智里面的第一，那么品类创新的作用、价值是让你起步就是第一。
我们从全球的商业实践来看，各个行业里面顶尖的品牌其实都是品类的开创者，比如特斯拉，在美国的电动车市场一度占有80%的份额，其实它开创了电动车这个品类。刚才王总谈到的坦克，其实也是开创了潮玩越野这个品类，起步就是第一。
德鲁克有这样一个观点，他认为“管理不在于有没有逻辑，而在于有效”，其实战略也是这样，不在于你讲的道理，而在于有效性。
既然定位理论是一个经过时间考验，也经过很多成功的案例来验证，那它是有极大生命力的，而且有实践性。
总结一下，我们对于定位的质疑是在于对它的不了解、不理解。当然定位本身也在发展，没有一个理论是完美的，不断地发展也是它拥有强大生命力的原因。
陈为：对，管理是一门实践，其实品牌战略也是实践性的科学，不看广告，看疗效。大家现在关心底层逻辑，比如说我们定位的方法和理论，因为营销里面受科特勒影响的人也很多，迈克尔·波特的竞争战略也有很多咨询公司在应用，我们定位理论跟他们有什么区别和联系呢？
张云：我觉得定位理论从60年代的开创，在某种意义上也开创了一个全新的时代，我们叫认知时代。
就是在定位之前，所有的商业、营销、战略理论都是基于事实的，但是里斯先生在通用电气的实践当中发现了认知的力量。
他提出认知大于事实，认知决定事实。所以定位和其他所有理论最不同的一点是，它是基于认知的。
定位提出来之后，在认知心理学和行为经济学方面诞生了3个诺贝尔奖获得者，他们从实验和科学的角度验证了认知世界的存在。
卡尼曼分析为什么我们决策会有失误，因为有认知偏差，消费者为什么决策会有失误，因为有认知偏差，就验证了认知的地位。所以认知是最重要的一部分，也是最重要的底层理论。
但是到了品类创新理论提出时，我们重构了定位的底层理论，在认知的基础上又加入了两个重要的底层理论，一个是达尔文的自然演化，我们发现商业和自然界的演化非常相近，自然界演化的推动力是不断地去变异、分化和进化，商业领域其实也是这样的。
另一个是熊彼特的创新理论，熊彼特在一百多年前定义出来什么是企业家，是为了实现创新的人，那什么是企业，是为了实现创新的人实践创新而创办的组织，所以对于企业而言，创新是至关重要的。
我们把这3个结合起来，就构成了品类创新的底层理论，里斯的方法论核心优势在于我们建立起了品类创新的整个思维模型。更重要的是，就一个商业实践的创新理论来说，最难的是提供一个可以让企业去实践的方法。
从熊彼特到克里斯坦森都没有提供方法，因为创新的方法是很难的。但是里斯在和大量企业合作的过程中，形成了独有的一些优势，在实践当中总结了一些方法，而且经过了实践的验证。
如果不能开创一个新品类，
最好不要创业
陈为：里斯帮助了很多企业，我听说王总离开长城汽车之后也是发愿要帮助一批中国优秀的创业者。我们想了解一下，您是带领过千亿企业的，而且打造过不少成功的品牌，您对我们的这些初创企业有什么样的经验分享？
王凤英：就像刚才张总说的，熊彼特给出来的定义是说企业是什么？是创新的组织。企业要竞争就必须创新，因为只有创新才能提升竞争力、创造差异，所以我认为企业的创新是生存之本。
而且要创新最好是品类创新，张老师讲了品类创新才是企业最大的创新。无论是大企业还是小企业，这个逻辑是一样的，因为大企业也都是从小企业长成的，而大企业要想持续发展、生生不息，就必须要持续不断地来开辟新品类。
而初创企业，如果你不能开创一个新的品类，最好就不要创业。如果不能真正发现新的机会，也找不到一个新的品类、新的赛道，那岂不是盲目创业。即使是发现了新机会、新赛道，如果不能够持续地坚持、不能够聚焦，也未必抓得住这些机会。
陈为：对，真理和真相都是赤裸裸的，这个话听着挺狠，但其实也是一种很好的忠告。品牌方面现在我们一些新锐的或者新消费的品牌，它其实是有流量的，甚至有销售规模，但是很难说它有品牌，或者我们把它叫昙花型品牌，有一个阶段它可能红极一时，但是很快这个品牌势能又下来了。王总怎么看这种现象？
王凤英：我们的确看到很多网红产品或者品牌就像潮水一样，来得快，去得也快，为什么呢？因为互联网有一个特点，就是一直促销，在互联网上只传递的是价格，一直降价、杀价，但并不传递价值，没有真正呈现一个品牌的核心价值。
如何让网红品牌成为长红品牌呢？还得回归到做品牌的本位上来。做品牌第一重要的是打造“招牌菜”，然后持久地提升用户的心智认知，这样才能在认知中形成品牌一个独特的价值。
凡是只关注产品销量，甚至不断靠促销才能维持销量的，几乎是没有长命的。一个没有形成用户认知的品牌就相当于有名字、无品牌。
品类创新是小企业从0到1，
大企业生生不息的关键
陈为：有网友问张总，企业如何快速找到自己的定位和打造自己的品类，有没有什么方法？
张云：其实有系统的方法，但是很重要的是，要把握趋势，尤其是趋势的变化，趋势大于优势。我们很多企业在做自己战略的时候死抱着自己的那一点优势，这个当然没有错，原有的优势是应该去考虑的。
但是如果你的优势和趋势是相悖的，那就必须要果断地放掉你的优势，去拥抱趋势，根据趋势形成你新的优势。
企业战略最大的价值是把握“现在小、未来大”的机会，可能由于现在“小”参与的人少，而未来它会变“大”，那个时候你已经参与进来、成为“数一数二”了，未来顺势而为，就长大了。
陈为：还有朋友问张总，食品类创业者在资金不充足的情况下怎么定位？
张云：还是回到终极的定位，就像刚才王总说的，对创业者来说，你首先要找到好的品类机会。乔布斯认为成立企业，是因为有一个非常不一样的想法，然后为了做这件不一样的事情想成立一个公司把它实现。
为什么要创业？不是因为想创业而创业，而是你发现了一个巨大的机会，尤其是符合未来趋势的新品类机会，这样的话就有机会比别人跑得更快。
因为符合趋势的新东西，可以吸引更多媒体低成本的报道，可以获得资金的关注，可以吸引团队，像阿里早期是靠互联网的前景吸引高水平的人。所以就会带来一系列无形的优势，这样的话就弥补了资金的缺陷，你会获得资金、资源，就更容易成功。
所以品类创新是小企业从0到1、大企业生生不息的关键。
企业如何过冬？
陈为：我们现在的企业面临多重考验，有疫情的，有国际形势的，包括其他的一些因素，叠加在一块，很多企业的日子不太好过，过冬的话，大家对企业有什么样的建议？
王凤英：我觉得过冬的话，企业要非常理性地看待自己的经营指标，收窄战线、收缩战略也是一种方法，当面对特别复杂的竞争环境和变数的时候，对于一些鸡肋型的产品或业务应该优胜劣汰。
对于新的机会要深入地挖掘，聚焦到新的品类战略上来。
张云：刚才王总给了非常具体的建议，我想从另外一个角度来讲，回到熊彼特的创新理论，熊彼特几乎是唯一把创新作为整个经济发展非常重要的要素的经济学家。
他是这样解释经济波动的，当有创新发生的时候，因为有利润，大家都来投资，这样的话经济就发展；当经济往下走的时候，通常很多行业比较同质化，结果吸引不了新的投资，原来的也赚不到钱。
所以不妨从这个角度来看今天的经济波动，在寒冬期仍然有很多热火朝天的行业，所以不要浪费每一个危机，把危机当作一个重整自己战略创新的机会，其实每当这个时候淘汰的是那些过剩的、本身也没有太大竞争力和未来的行业和企业。
在这个过程里，其实无形催生了新的创新，推动企业必须要去做更符合趋势、未来的事，所以这个时候在原来同质化的、没有竞争力、没有优势的业务上收缩，多考虑未来的创新，打造未来的增长点。
当雪融化了，春天到了，你就率先地生根发芽，成长起来。
排版 | 余心丰
审校 | 一 一 轮值主编 | 徐悦邦
微信扫码关注该文公众号作者