袁启亮：“逆”战下危机即转机（3）—— 雄起战略 | 深度观点

几年前，锤子科技罗永浩创业不成功，债台高筑。当时他为了还债，开了首秀直播带货，当晚销量即过亿元[i]，引起营销界热议，群众按三观/立场/营销知识体系/想象，各抒己见，涵盖直播电商、短视频平台数据呈现机制、MCN、KOL、个人（自有）品牌构建、成功、失败、中年人的梦想与幻灭话题，人言言殊，多是夫子自道[ii]。吃瓜群众看得不亦乐乎，罗永浩接受采访时回应道，大家可能想太多，他还引用了刘润说，“直播是很多人的梦想，但只是老罗通往梦想的盘缠[iii]。”这几年间，他的直播带货生涯也经历了起飞与翻车。

2022年6月，据说他已还清数亿元的债务[iv]，并宣布退出“交个朋友”管理层，但仍会以主播身份参与直播，再去创业。2022年7月，罗永浩官宣了最新AR创业公司，取名为“细红线”（Thin Red Line），进军AR行业。2022年8月，他又重出直播带货的江湖，这次直播带货却以有奖知识竞答比赛形式包装，他在线做起了答题综艺的内容营销加直播带货。[v]

罗永浩在访问中曾有一段自白，“一切创造价值的工作都会让我有兴趣，我现在卖货卖得很开心。我算着它的收入，算着它什么时候能帮我还完债务，算着它后续的可能商业前景，每天都很高兴[vi]。”他的经历正如他推荐过的书名一样——“只有偏执狂才能生存”，最终能够雄起的多是疯子和异类坚持与进化的结果。他的回应跟《“逆”战下危机即转机》三部曲里提到的“转念”、“求生”、“进化”不谋而合。

这篇文章是“危机即转机”系列的压卷篇，题为《“逆”战下危机即转机（3）--- 雄起战略》（下称《雄起战略》），讨论如何在危机后如火凤凰般浴火重生，复苏雄起。经过“专念”、“求生”，此次关键词是“进化”。经过逆战转机三部曲的蜕变后，企业/品牌迎接不一样的新世界。

三篇文章构建自成一格的理论体系，建议先看前两部曲：《“逆”战下危机即转机（1）--- 冬防战略》（下称《冬防战略》）与《“逆”战下危机即转机（2）--- 冬眠战略》（下称《冬眠战略》），有助理解这篇文章。

冬防、冬眠后，大地回春，万物苏醒，哪些物种最快复苏雄起呢？据达尔文的适者生存理论，适应能力最强的物种，比最巨大、最凶猛的物种更能繁衍下去，如蟑螂vs. 恐龙。中小企业只要具有强大适应能力，一样可以超越跨国企业/大企业，顺利过渡经济萧条危机，在疫后蓬勃发展。

图片来源：https://answersingenesis.org/charles-darwin/darwinism/

《冬眠战略》一文中提到，经济危机下，企业一般采取冬眠战略赖以存活，2008年全球金融海啸后，波士顿咨询公司（BCG）研究了从1966年到2008年金融海啸期间的各种经济危机期间，财富500强公司的表现，发现很多公司都是在这些经济衰退期间，跌出榜外的。其中一个主因是它们采用冬眠战略为主，这种防御性的战略虽是必须的，但不足以支撑企业受惠于之后的经济复苏期，因为冬眠战略最大的问题，是未能为企业在逆战中创造持续竞争优势[vii]。

“雄起战略“则建议企业如何在经济逆境中破土而出，蓬勃发展。这种战略基于三大目标：

1、内功（内化学习收获提升抗疫力）

智库“深度认知”（Deep Knowledge Group）发布了一份报告，列出哪个国家于COVID-19疫情下“最安全”，位列榜首的是以色列。这里不是讨论它背后的资助机构，调研方式或与《僵尸世界大战中》的情节雷同等议题。据“深度认知”的专家在接受传媒访问时表示，以色列“长期处于危机状态下，在封闭边境和实施紧急措施方面经验丰富”，所以在抗疫方面有优势[viii]。

疫情的抗疫力与天灾人祸的抗疫力的提升不同：前者有特定的疫苗与抗疫有效期；后者则如水无常形般，每次危机都有所不同。长期处于危机状态下，企业常常学习、练习、温习、熟习、预习如何处理应对危机的制度与步骤，熟能生巧，容易提升面对危机的应对能力。《论语》首篇首句是《学而第一》 “子曰：“学而时习之，不亦悦乎？……”，终身学习十分重要，顺境如是，逆境时更重要。    

《冬防战略》一文中，华为的任正非是充满危机意识的，21年前，他在公司业务蒸蒸日上的时候，写出《华为的冬天》去反思；今天，在全球疫情反复下，他写出《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》，再论华为的冬天。因此，华为是一家从成立以来一直面对很多严冬挑战的企业，重点是华为内化学习收获提升抗疫力，建立制度，企业文化等提升抗疫力，一直迎难而上。京瓷创办人稻盛和夫也时常处于居安思危的状态，因此京瓷成立以来，几乎没有亏损记录。

2、外功（培养竞争优势推动崛起力）

武侠小说中，少林、武当、峨嵋等八大门派在江湖上能够各领风骚，各据一方，因每一门派的掌门都有心法秘籍或独门绝技，互相制衡，吸引足够的门徒加入。放诸现代营销，就是差异化价值营销，产品拥有人无我有或人有我优的核心竞争优势，或品牌在客户的心智定位中吸引足够铁粉加入，成为品牌传道人。竞争优势就是一个打动人心的品牌故事，一系列完整解决目标客户痛点或提供利益点的企业使命、远景、价值观，一套与时俱进的营运/营销理论体系与解决方案。

《冬眠战略》一文中，稻盛和夫能够成功处理京瓷与其它企业（包括曾濒临破产边缘的日航）的各种危机，全赖他糅合了独创具有实践性的经营原理和原则 ---“经营十二条” [ix]与“六项精进”[x]，并且运用“五全”生存战略---全员营销、全面瘦身、全源重整、全力开发、全员一心---度过危机。

3、练功（透过多元实验加强柔韧性）

稻盛和夫曾以竹节比喻企业度过每一次危机后建立起来的企业柔韧性，没有竹节的竹，就好像没有经历过危机的企业一样，不堪一击。新的产业出现时，都会经过野蛮生长阶段，参与企业一起从错误中汲取教训，每一次教训是一次学习，一次竹节的生成，透过多元实验加强柔韧性，坚实地成长。

例子：以内地MCN与KOL/网红（篇幅关系，这里我不做细致繁复的分类）的市场运作为例。在KOL/网红多如繁星的营销环境下，除了几位头部大咖直播带货有把握之外，其他腰部KOL/网红变现能力一般，凭单打独斗获得流量与广告几乎是无用功。有些KOL/网红以为签了MCN便可以解决营收危机，实际上，部份MCN透过多元实验性做法加强自己的存活率，并不是KOL/网红的营收，当中有正有邪，包括一家子的KOL/网红互相带粉以达涨粉效果、 KOL/网红账号打包出售、MCN孵化大量账号、MCN内容搬运工、抖音MCN抱团法、客户提案乱入头部KOL/网红、MCN包底薪包广告、MCN解约金赚钱法等等。简而言之，MCN以头部KOL/网红为主要收入来源，同时投资在不同的腰部KOL/网红上，以小博大，只要其中有两三个可以雄起，便能躺着赚钱，不行便解约甩掉。

图表一：雄起战略：三大目标

1、行为战略（狩猎）

严冬下，食物短缺，一些动物进行冬眠以减低新陈代谢，另一些动物则进化：改变食物选择，拓宽狩猎范围，改变狩猎战术等，以获得长期生存优势。企业的行为战略（狩猎）分为“什么”、“怎样”、“哪里”、“技巧”：

1.1 什么？--- 调整产品线

企业改变价值主张，为现金流紧缺的客户改变财务安排，或改变产品包装大小增强划算的观感，或减少基本产品功能（减低客户经济负担），同时提供附加选择的非必要产品功能（增加收入可能性）。

例子一：北美的货车租借企业U-Haul在经济萧条期间遇到定价竞争，U-Haul采取了低价租借策略反制，同时开拓一条与货车租借业务相关的高利润新产品线---纸板储存箱，胶纸以及其他包装物料的销售，以这条新产品线赚取10%的利润率，领先行业平均的3%利润率。      

例子二：英国机场管理公司BAA在面对90年代末欧盟即将解除成员国之间的海关壁垒的危机下，毅然采取进取策略，增建50％的零售店面积并把产品组成提升为奢侈品组别，在客户群没有变化下，1年之内营收增加18%。　　　　　　　　　　　　　　　　　　

这里需要注意“4合原则”：“合法”、“合规”、“合情”、“合理”。否则，像现今疫情下，内地很多企业（不论业务是否相关或者符合“4合原则”），立马改为生产口罩或口罩相关物料，因此面临要叫停熔喷布的生产的案例。

1.2 怎样？--- 开创性定价策略

正如动物改变狩猎战术，企业可以借着合约或定价策略改变企业营运模式，利用长期合约减低双方的不确定性，或以使用量订出新定价模式。

例子：劳斯莱斯（Rolls Royce）和GE便在80年代的经济危机中，开创了新的售卖飞机引擎模式，以客户的引擎使用时数（“Power by the Hour”）来决定收费多少，不是传统的卖引擎+维修+财务+零部件等营运模式。结果，令到两家企业不但增加市场份额，更增加每位客户的营收贡献。

1.3 哪里？--- 进入新市场  撤出旧市场  

动物决定哪里是狩猎地盘来繁衍，正如企业在逆战中决定主要市场放在哪里，以维持增长。

例子：90年代经济衰退影响奢侈品类的高档次跑车产业，保时捷决定开拓新市场，推出Boxster系列，这个系列与保时捷皇牌911系列有40%零部件是共同的，但是价钱只是后者的三分之二，推出后大受欢迎，协助保时捷的年销售金额增加46%。

1.4 技巧？--- 寻找机会增强竞争优势

动物提升狩猎技巧来繁衍，企业可以透过拼购，争夺竞争者的稀缺资源，包括目标客户群、品牌、IP、人才、供应商等，来增强竞争优势。

例子：美国Arrow公司在经济萧条期间，原本是市场第二位企业，规模是第一位企业的50%，透过并购其它小型的竞争者，在经济复苏后变成市占率第一位企业。这里要注意的是必须有卓越可持续的营销与品牌策略支撑才行。

2、社交战略（抱团取暖）

严峻环境下，动物会透过合作与共生战术一起抱团取暖以繁衍下去。企业亦然，透过以下合作模式：

a)客户及供应链上流企业：协商以减免生态圈中产生的直接，交易及库存成本，获取双赢;

b)竞争者：共享开源码，资源，产能与服务，以获取成本减免或市场增长；

c)监管机构：申请独自或产业共同资助或费用减免，甚至是推动改变条例，制造友好营商环境，现今疫情下，特别多行业组织出来发声要求政府协助度过难关或改变条例一样，共同应对危机。

例子一：今年年初香港疫情告急，内地立马派出内地疫情防控专家及前线医疗人员支援，援建香港的方舱医院及临时性小区隔离治疗设施等，并不断优化陆路物流效，启用铁路供港专列，开通了6条水路通道，协助香港度过难关。在不到一个月的时间里，中央援建的的6所方舱全部交付，约2万张隔离床位投入使用[xi]。

现在正进入疫情后期的中长期“新基建”国家战略性规划，预计实体与数字工业基建将受惠于政府加大投资的政策而加速增长，比如，物联网、AI+机器学习、大数据分析、数字孪生+虚拟现实、5G + 机器人、能源基建、运输物流基建，以及城市公共医疗等[xii]。

例子二：年前的西贝出现停业危机到盒马推出员工共享战略，都是抱团取暖的实际案例。

3、繁殖战略（量与质）

动物采用两种繁衍战略，一是以数量取胜，子孙越多越好；一是以质量取之，以培育后代的素质，提升存活率。企业亦然，不断开加盟店来铺零售点或店中店等做法，或快速造模及孵化器的做法，透过多元化投资实验，目的是减低投资风险，借力被投对象的技术，资源与产能等。

例子一：英国维珍集团曾拥有360多个实验项目，以创新手法进行风险评估，定期调查与随时进出市场机制，培育与孵化不同有潜力项目，其中维珍亚特兰大航空项目是英国第二大航空企业，维珍财务服务项目推出首三个月便获客275,000，存款达16亿英镑。

例子二：1998-2000年经济衰退期的Body Shop另辟蹊径，在本土市场采取质量繁殖战术，收回所有授权店，重新装修，增加产品线，维护客户心智中的高档次品牌形象，帮助Body Shop获得双位数字的增长。

例子三：顺丰在非典肺炎时期前后有感加盟店的经营素质良莠不齐，决意收回经营权，维持品牌形象与质量，据说当时管理层甚至要出动保镖保护去把经营权收回。

4、演化战略

物种要进化成新的物种形式以适应大自然环境的巨大变化，好像达尔文在加拉帕戈斯群岛研究的雀群从一种物种祖先演化成超过10多种新物种一样，学术上称为“适应性辐射”[xiii]。

商业世界里，演化战略以商业模式的创新为主，初创企业与市场现有企业一起在市场环境比拼，适者生存，汰弱留强。几年前，内地曾流行“高铁、移动支付、电子商务、共享单车” 的“中国新四大发明”说法。根据BBC事实核查（Fact Check）后，“中国没有发明任何这些技术，但是在推广应用上处于领先[xiv]。”指的就是在技术的应用推广以及商业模式的运营上，内地确实是领先的。又如康师傅的方便面业务不是被同类竞争者打败，而是被美团、饿了么等外卖APP逆袭的案例一样。

市场上的现有产业，在面对营销环境出现巨大变化的危机或新商业模式出现时，面对着生死存亡的挑战，必须蝶变，适应环境变化，才能继续发展。国外例子：INTEL从DRAM记忆芯片制造企业演化为头部微型处理器供应商的品牌，IBM从产品制造企业蜕变为商业服务解决方案供应商，NOKIA从纸制品企业变身成电讯设配生产商等。

图表二：雄起战略的四大执行策略

天灾人祸后，营商环境经历翻天覆地的变化，营销人透过雄起战略，培养柔韧性、适应力、快速恢复能力、预判力、敏捷性、灵活性，以及企业家精神，才能像火凤凰浴火重生，蓬勃发展[xv]。

人类是大自然的一部分，和其他生物一样，没有优越没有不足，平等共生，我们必须了解，尊重，顺应宇宙万物的发展规律，顺应适者生存的铁律：严冬来临前，转念进行冬防储量；天灾人祸等危机下，冬眠求生存，培养核心竞争优势；危机后，进化以致雄起。

祝愿营销人知者不惑、仁者不忧、勇者不惧[xvi]，共勉之！

附录：《“逆”战下危机即转机》三部曲思维导图

第一篇：“逆”战下危机即转机（1）--- 冬防战略

第二篇：“逆”战下危机即转机（2）--- 冬眠战略

（文章版权归作者所有）

点击左下角【阅读原文】迈出终身学习第一步