袁启亮：“逆”战下危机即转机（2）——冬眠战略 | 深度观点

《“逆”战下危机即转机》系列的第一篇文章题为《冬防战略》（下称《冬防战略》），以寒冬比喻危机，讨论企业家/营销人在晴天时如何修补屋顶，务求在寒冬来临前积谷防饥、未雨绸缪。正如北极熊等动物知道寒冬（危机）是大自然规律，会预先藏好食物，准备过冬。寒冬与危机最大的分别：前者来有时去有时，有迹可循；后者大致可分为天灾人祸，两者均防不胜防。

《冬防战略》一文提出企业家/营销人在危机发生前可以采取的六项应对战略，关键词是“转念”。包括：

1、制度：如华为引进IBM管理制度，居安思危，与危机结伴，演练危机应对战略，着眼未来发展；

2、技术：如京瓷独家创造制陶瓷技术，提高产品力/服务素质，增强核心竞争力，奠定差异化定位；

3、利润：如京瓷用高利润率打造高收益企业体质，应对经济萧条，像人体有高免疫力一样，更有效抵抗疫情；

4、储备：如京瓷采取非ROE经营法，保持高收入、利润率、经营性现金流，持盈保泰，厚积薄发，在石油危机时，可以两三年没有订单也确保全员就业；

5、沟通：跟利益相关者建立良好关系，如华为狼性文化的团队精神及京瓷与工会的紧密互信关系；

6、公益：“我们每一个人都不如我们所有人” (None of us is as good as all of us)[i]，如麦当劳执行的“（盈）利（公）益益利”渠道拓展战略。

《“逆”战下危机即转机》系列的第二篇文章（即本文），题为《冬眠战略》，主要以刚离世的稻盛和夫的京瓷为案例，讨论企业如何在危机下生存。形象地说，就是如何采用冬眠战略熬过经济寒冬，关键词是“求生”。

危机往往是突如其来的，人们面对危机的初始反应是恐惧，这是正常的生理与心理反应，恐惧的出现源于对前景不明朗的担忧，担忧引致恐惧，恐惧会削弱求生意志，恐惧是生命真正的敌人。好像电影《少年派的奇幻漂流》里面，一位名叫派的少年遇到海难，被迫与一头老虎理查派克（Richard Parker）共存在救生艇上随海漂流一样。这里点出求生的关键是思考方式（包括信念（仰）），如何把恐惧意念转化为求生意念。

图片来源：影片《少年派的奇幻漂流》

求生能力建基于顺应生命变化的最合适思考模式。在营运/营销层面上，经济前景越是不明朗，我们越是要回到营运/营销的本质，原则和原理，思考的方法是关键，这里我们沿用《冬防战略》一文中京瓷的例子，在经济萧条的危机下，稻盛和夫提出了“五全”生存战略：

美国《金融时报》执行主编吉莲邰蒂（Gillian Tett）在她的著作《谷仓效应》（内地译本为《边界》）（The Silo Effect）里指出，不论是政府、團隊、企業、個人，很多危机或（人为）灾难事件，都有一个共同点，就是事发前不同单位基于既有利益，各自为政，缺乏沟通，引致山头主义，暗地里较劲或斗争。最著名的例子是美国911恐袭事件发生前，情报单位早已收到正確的情報，但是由于谷仓效应，最终無法阻止悲劇發生[ii]。现在全球抗疫是否也曾出现类似情况？

日常工作中，不同部门如研发，生产与营销等很多时因为KPI不同，缺乏沟通，可能会出现谷仓效应，有时候，生产和销售部门甚至出现一种对立的关系。危机下，谷仓效应会放大这种对立关系，令企业在营收上雪上加霜。

经济萧条时期，企业拿到订单是十分艰难的事情，稻盛和夫因此认为必须全员营销，假如其它部门仍然维持谷仓效应，不理解营销部门抓生意的难处，不予以配合的话，企业是很难存活下去的。他说，“营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机，直到拿到订单，向客户交货为止[iii]。”

稻盛和夫透过全员低头服务客户及尽心尽力争取订单的仆人式营销（不是三只松鼠那种仆人式服务），促进京瓷内部员工之间的谅解，打破谷仓效应，全员营销，共度难关。

但是有一点切记：全员营销不等于全员销售！

危机下，企业的“开源”与“节流”是孪生儿，前面谈了开源的“全员营销”，这里谈节流的“全面瘦身”。京瓷一直提倡“销售最大化和经费最小化”[iv]，运营成本一直控制得十分紧。

在危机下，当一般人认为削减成本是不可能的任务时，稻盛和夫却提出“转念”，他说，“萧条期正是增强企业体质的好机会……只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会[v]。”所以他在每一个营运细节上都找到缩减成本的机会，比如走道的灯只开一半、洗手间的灯不常开、养成随手关灯的习惯。这些做法让我想起曾服务过的一家历史悠久的传媒机构，它长期亏损，管理层经常易主，期间只有一位老板获得经营性盈利离场，其最著名的经营战略，就是彻底削减成本，比如每位同事去洗手间使用的卫生纸，都要限量配给使用，当然企业只有节流没有开源，最终也不能持续发展的。

稻盛和夫在全员营销的大前提下，认为“那么萧条降临，企业努力削减成本，这不是迫不得已的、消极的对策，而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策[vi]。” 他凭着转念，带领京瓷在经济萧条下，把高收益企业体质锻炼成肌肉型企业体质，多次克服逆境。

在订单大量减少的困境下，企业还要维持全员就业与高生产率的话，就必须重整企业生产资源，包括生产人力资源，比如订单量下跌30%，那么同时也要减少30%生产人员在车间出现，以维持车间的忙碌与紧张氛围，因为怠惰是具传染性的，闲下来的生产人员，可以把他们调动去参与平时没空进行的生产环境维护与企业文化学习等工作。

稻盛和夫说，“在因萧条而减产时，也决不降低生产效率，不仅要维持高生产率，而且去做平时无暇顾及的环境整理工作，去开展统一组织方向的哲学学习活动，这将成为使企业再次飞跃的推动力[vii]。”当然，必须平日做好高利润企业体质的基础工作，才能达到这样的效果。

彼得德鲁克说过企业的两大基本功能是营销与创新。在经济萧条下，企业与客户都是相对闲下来，较有耐性去聆听对方的需求与提供创新产品/服务，如现时疫情下的宅经济一样，这种现象也可称为“闲经济“。

京瓷其中一个著名的“闲经济“案例，是旗下一名业务员注意到一家鱼具企业的一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置，其接触部位使用金属导向圈，业务员遂推销京瓷开发的新产品---一种使用附带陶瓷导向圈的钓鱼杆。最初客户认为价钱贵，所以拒绝业务员的建议，由于经济萧条期间，大家都比较闲，业务员锲而不舍，最终获得客户同意看一次产品示范，结果客户十分喜欢，而这款新产品更在抛竿钓鱼比赛中大获全胜，这家鱼具企业便决定采购陶瓷导向圈。这一新产品极大地提升了京瓷在萧条期的订单与销售额。

在经济萧条中价值营销比减价促销，更能帮助企业在危机后蓬勃发展，前提是要有创新产品的开发去支撑。稻盛和夫说，“萧条期开发新产品，并不是手忙脚乱去开发全新的东西，而是利用自己过去做过的东西唤起新的需求，这是完全可能的[viii]。”

像电影《少年派的奇幻漂流》里少年派与老虎理查派克一样，经营者与员工是同坐一条船的船长与船员，建立互信合作关系，共同求生，十分重要。

京瓷最著名的员工与管理层同心抗逆的案例，发生在石油危机年代。1975年，稻盛和夫向工会提出冻结加薪的要求，京瓷员工工会竟然与其行业所属的上级工会割席，不同意后者争取加薪的指令，选择站在管理层的一方，认为员工和管理层应该一起共度时艰，冻结加薪，保护企业，假如其上级工会坚持，他们决定分道扬镳，退出上级工会。

原来稻盛和夫一直强调与员工真诚沟通，而且是持之以恒：危机前，他经常举行酒话会，与员工举杯同欢，言无不尽，坦率交流，建立互信；危机下，稻盛和夫身先士卒，他回忆道：“从社长开始一直到系长，所有管理人员全部降薪，我是社长，降30%，减得最少的系长降7%[ix]。”危机后，随着业绩回升，稻盛和夫不但提升员工的定期奖金，再支付临时奖金，更加追回1975年冻结的薪金部分，实施了共22%的2年分期的加薪，以报答员工和工会的信任。他总结道，“经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，必须建立这样的关系[x]。”

图表：稻盛和夫提出的危机下“五全”生存战略

稻盛和夫能够成功处理京瓷与其它企业（包括曾濒临破产边缘的日航）大大小小危机，全赖他糅合了独创的具有实践性的经营原理和原则---“经营十二条” [xi]与“六项精进”[xii]，其经营哲学主要分为三大阶段：“乐观地构思、悲观地计划、积极地执行”[xiii]：

乐观地构思[xiv]

人除了出生与离世时单独一人面对外，大部分时间都需要依赖亲人、友人、同事、社会、自然环境等因素配合，才能生存下去，就算是在极度困难的时刻，我们都应该对身边的人和事感恩，感谢还有活着的机会，乐观向上，培养善思善行，正如稻盛和夫说，“如果思善行善，你的命运就会朝着好的方向转变。当然，事业也会朝着好的方向发展”[xv]。

“一人走快，众人走远”，始于这种感恩心与利他念所建立的营运/营销的愿景、使命与价值观，必需获得利益相关者支持，才能持续繁荣地发展，为了得到利益相关者的理解与支持，企业三宝（使命、愿景、价值观）与营销的目标、目的、愿望、意义，必须要明确、具体、强烈并经得起反复的验证。

悲观地计划

稻盛和夫提出，当企业体现其愿景、使命与价值观时， “自然界的动植物都在为生存拼尽全力，我们人类也应如此” ，因此他提倡“热爱工作”与“付出超出常人的努力” [xvi]这个时候企业需要有勇气去为了正确的营运/营销原理或原则，择善而固执之。

在制定计划的阶段，就算是中小企业，只有在危机下仍然“为了保护员工而发挥威力强大的斗魂”[xvii]，才能赢得员工的信赖；只有在强烈的使命感下，仍然精益求精，刻苦钻研，才能不断创新；只有在VUCA时代的考验下，仍然“以’无论如何都要成功’的强烈意志，悲观地审视目标和构想，设想到一切可能发生的问题，慎重周密地思考对策”[xviii]，才能成功。

《尚书·大禹谟》：“满招损，谦受益，时乃天道” 。稻盛和夫提醒企业在充满激情与斗志去追求成功的同时，必须保持谦虚的心进行规划与沟通，以关怀坦诚的心态善待利益相关者。

“稻盛和夫：经营之秘全在「美丽的心」”《天下杂志》录像访问 （https://www.youtube.com/watch?v=jrN1c9SjQIY）

积极地执行

在执行计划时，经营者必须做到三省吾身，才能每天进步，但反省过后，便要从中汲取教训，不要只沉溺于感性的不安，要理性思考，重新出发，透过内部垂直与平衡整合营销传播战略，积极坚强地把企业的营运/营销目标变成让员工共情与共鸣的目标，稻盛和夫说，“体现经营者意志的经营目标必须成为全体员工的共同意志”[xix]。

在执行营运/营销计划时，他提出“定价即经营”与“追求销售最大化和经费最小化”，前者是指“在正确判断商品价值的基础上，尽量让单个利润与销售数量乘积为最大值……这个价格还必须是让顾客乐意付钱购买的最高价格”[xx]；后者于《冬防战略》已有说明，基本上是指量入为出，“需要即时明确每个组织的业绩，并且必须构建全员参与经营的管理会计体制”[xxi]，也就是京瓷著名的“阿米巴经营”战略，涵盖“全员参与”，“人才培养”及“部门核算”三大目的[xxii]，有兴趣的朋友可以到稻盛和夫官网浏览。

图表：稻盛和夫的“经营十二条”与“六项精进”

为什么本文先从营运角度去谈危机下的营销战略？因为危机凸显了谷仓效应对企业持续生存的负面影响，营销人必须懂得从企业主的高度去思考应对策略，从整体营运的角度出发。

毕竟，经济危机下，打工仔最坏的情况是被裁员，虽然痛苦，只是个人层面的损失，若能找到另外一份工作便可以解决；而老板最坏的情况却是用了多年心血构建的企业垮掉，影响旗下众多员工的生计，很多家庭的福祉受损，打击面相对较大。另外，假如营销人能够与企业主的思考方式同步，其战略设定便更具全局观，处理危机的实时性、机动性与灵活性立马提升。上述京瓷的“五全”生存战略可见一斑。

危机下，营销人建立全局观的重要性不言而喻，哈佛商学院教授拉姆查兰（Ram Charan）的著作《逆转力：经济不确定时代的新领导法则》（Leadership in the Era of Economic Uncertainty: Managing in a Downturn），为正受全球经济衰退、现金流断裂、客户数目锐减、员工士气低落等问题困扰的企业高管/营销人提出实时与实效的应对策略。

拉姆查兰教授“被《财富》杂志描述为最具影响力的当代管理顾问，在全球经济衰退中能帮助企业生存和茁壮成长“[xxiii]。他是一众财富500强企业高管的顾问，客户名单包括通用电气、杜邦、花旗银行等。

图片来源：拉姆查兰《逆转力》英文原版封面

书中提出五点企业危机应对战略[xxiv]：

1、谨慎地保护现金流（频繁至每天），更高效地使用现金

现金为王，企业必须从中、长期（年度）规划目标缩减至短期（季度/月度/周度/日度）的务实营销执行目标，敦促客户即时付款，宁愿少收营收款，尽量避免坏账。

2、掌握前线销售实时情报以度过经济风暴，部署企业在风暴后蓬勃发展

最后的赢家通常是最接近市场的人，企业需要赋能前线销售人员成为企业的耳目，透过整合对外与对内（垂直与平行）信息传播，把前线员工收集到的第一手市场信息迅速传达至管理层，为企业的战略决策提供实时情报，评估每个客户的潜在收益或成本，应对客户变化的需求，实效解决客户痛点。    

3、更好地了解您的客户，坚持品牌承诺

战略的重点是取舍，争取高利润率的超级客户，想方设法保留他们；舍弃表现不佳的客户/产品，增加现金周转，绝不为了短期盈利而做伤害品牌长期构建的活动，比如假借公益之名做营销，或随意跟随电商做大促等伤害品牌的活动。

4、重新评估定价策略和资本支出

根据研究，定价对利润率的贡献是最大的，所以必须重新考虑如何定价才能维持高利润率，价值营销才是王道，减价促销并不见得是最合适的策略。

5、战略性地削减成本

在经济萧条下，假如必须实施裁员或减薪计划，基于消费者心理学里面厌恶损失理论，必须确保裁减计划一步到位，以免影响员工士气。

需要重新调整研发项目的优先级别，並谨慎削减研发预算，定期提交最新报告，让其它部门的主管也了解影响公司财政收支平衡的不同经济因素，包括信用级别降低可能造成的后果。

波士顿咨询机构（BCG）的报告指出，企业面对危机的战略可称为“冬眠战略”[xxv]，里面有三个假设：1、衰退期短暂，2、危机后可以恢复至危机前状态，3、竞争者也是采取“冬眠战略”。

但是“冬眠战略”一般有三项短板：1、短期视野，2、做法被动，3、治标不治本。所以BCG报告提出了另一个在危机后迅速复苏的战略---“雄起战略”。

下一篇文章是《“逆”战下危机即转机》系列的压卷篇（第三篇），我们将会分析 “雄起战略”。

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