洽洽食品：美食不可辜负，看洽洽如何穿越商业周期

受访 | 张婷婷 洽洽学院副院长

撰文 | 齐 卿

责编 | 施 杨

2001年洽洽食品股份有限公司（以下简称“洽洽食品”）成立于安徽合肥。仅靠瓜子一个品类，在不到10年的时间里，洽洽食品就成长为产品遍布全球，营业总收入超过20亿元的隐形冠军企业。至2021年，洽洽食品营业总收入超过59亿元，在全球建有10大工厂，销售覆盖全球50个国家（地区），品牌价值突破260亿元（图 1）。

◎图 1 洽洽食品历年营业总收入（单位：亿元）

资料来源：东方财富Choice数据

在洽洽食品成立之初，瓜子炒货市场是典型的红海市场。由于加工工艺简单，瓜子炒货市场基本没有进入壁垒，市场中充斥着大量地方性中小企业，甚至手工作坊。

凭借优良的产品品质，工艺创新和营销创新，洽洽瓜子一经推出，便迅速获得了消费者的青睐，市场占有率快速提升。在瓜子市场，洽洽食品以超过50%的市场占有率，位居行业首位。

前瞻布局第二曲线，

企业文化升级

瓜子作为国人最熟悉的零食，在海外华人心中，往往是寄托着乡愁的味道。小小的瓜子，也可以是文化传播的优秀载体。

洽洽食品深知瓜子中的文化寄托，一直将国际化业务，作为公司战略重要的组成部分。2008年洽洽食品在越南建立了第一个海外办事处，与其他企业依靠经销商做海外贸易的形式不同，洽洽以办事处和海外公司的形式，真正服务当地，不仅为海外华人带来家乡的味道，还以此为契机，努力拓展本地用户。

在海外市场的成功，也在反哺着公司的战略规划。2017年，洽洽食品已稳居全球瓜子市场占有率第一，在业务保持稳健增长的时刻，公司做出了开拓第二曲线的战略决策。通过对全球市场的长期观察，洽洽食品的决策层认为，随着国家之间交流的日益深入，消费者的消费习惯、饮食习惯会有一定程度的趋同。在经济发达国家，随着GDP的提升，人们对坚果的营养、健康价值更为认可，对其消费需求会增加。于是在2017年，洽洽食品推出每日坚果，开启了公司的第二曲线转型。

企业转型，文化先行。

新的企业战略要有效实施，需要全体员工的理解与认同，这需要新的企业文化元素的支撑。在原有企业文化的基础上，洽洽通过“自上而下”定方向和“自下而上”达共识的过程，确立了升级后的“2-3-9”企业文化体系，即1个使命和1个愿景，3项核心价值观和9项最佳行为规范。

企业文化的升级，为洽洽食品从中国“瓜子大王”到世界的“坚果大王”注入新的发展活力，洽洽食品也迈出了转型升级的坚实步伐。

组织升级，紧密承接战略落地

组织战略和企业文化的升级指明了公司发展的方向。而有效承载战略的落地，则是依靠组织能力的升级。从瓜子到坚果，看起来只是简单地扩充了一个品类，但落实在实践中，却是组织能力的全方位升级。

我国瓜子行业发展的比较早，企业以线下渠道为主，客单价较低、毛利率高，以消费者冲动型购买为主，同时保证渠道利润。而坚果产品客单价高，同时由于坚果产品是电商时代发展起来的，行业头部企业大多是电商品牌，追求销量、毛利率较低。来伊份、中粮等其他食品企业的入局，也让该市场的竞争极为激烈。

因此，洽洽食品需要全面的能力升级，以获取竞争优势。洽洽食品以每日坚果入局，沿袭品牌优势。同时在营销上，结合企业数字化转型，全面推动数字化营销，创造更多销售场景。坚果代表着健康饮食的文化，在产品与消费者的接触上，每日坚果需要更加强调，坚果这种生活方式所代表的健康理念的传播与互动。洽洽食品与外部的营养师合作，通过短视频等私域流量传播，让消费者更清晰的理解产品的营养价值，捕捉用户心智。

聆听用户反馈进行产品优化，是数字化营销的独特优势。洽洽食品推出了互动小程序，用户在购买洽洽食品的产品后，扫描产品包装上的二维码，就可以成为“美食品鉴官”，对产品提出改进和优化的建议。洽洽食品对用户反馈数据进行实时的分析，形成定期改进的机制。

在线下渠道上，洽洽食品也在进行着升级。随着每日坚果品类逐渐被企业用户所接受，并作为员工下午茶、节日福利发放。这带来了大型企业定制化的需求，过去依赖经销商渠道的洽洽食品，开始着手建立直接服务大客户定制化需求的销售部门。

面对变革，洽洽食品进行了组织架构的调整以及组织能力的升级。为实现更敏捷的运营，洽洽食品将组织架构优化为“前-中-后”台的三台架构形式。前台组织强调市场的灵活性，为业绩负责，主要包括各品类的销售，快速响应市场。中台组织发挥管理的协同效应，整合供应链、研发、质量、品牌等部门，发挥公司整体的资源优势，为前台提供资源支持。后台组织主要为前台、中台进行支持赋能，包括财务、人力资源、审计、总裁办等等，发挥管理的规模效应，提升总体人效。

培训赋能，化挑战为机遇

组织的全面升级，新的组织工作方式，新的岗位要求，对员工的能力也提出了新的要求。对于企业而言，以学习发展提升组织和员工的能力，进而实现企业增长，是现阶段企业唯一自主可控的有效举措。

云学堂CEO祖腾曾在行业大会中剖析过，企业培训发展，首先在认知层面实现对齐，才能保障企业组织中各团队在执行的方法上对齐；营销、研发、客户服务等部门才能在此基础上找到适合当下的最佳方法，然后在各个业务环节中掌握最先进的技能，这样才能如同一个稳固的金字塔，支撑企业持续成长（图 3）。

作为组织赋能的核心，洽洽学院制定的培训战略有其自身的特色，同时也符合组织增长的金字塔的思路。在培训上，洽洽食品实现了全员覆盖，针对组织各层级员工，设计不同的技术和管理培训项目，赋能业务的同时，帮助企业建立长期的人才队伍。

洽洽的培训工作主要分为两类。一类是专业能力提升，主要面向企业前台组织，提升最为急迫的业务能力，满足当前的市场需求。另一类是管理能力提升，主要面向企业中高层管理人员和后备干部，建设干部梯队，以满足企业当下及未来的发展需求。

在专业能力提升的项目中，企业鼓励打破岗位和专业的限制，面向全公司开展。例如在公司营销系统人才培训中，选拔学员时，营销岗位以外的人员也可以参加。只要学员具有基本的理论功底，再加上敏锐的市场洞察力，或者是有很强的创新意识，就可能会被选拔到项目中。这种对关键岗位的人才选拔和培训，突破部门的限制，实现了在全集团范围发掘高潜人才。

面对企业管理人才，洽洽学院主要分为两类项目运行。一类是后备干部人才梯队建设项目。洽洽食品每年进行人才盘点，在人才盘点结束之后，针对高潜人才按照他们的级别匹配相应培训资源。企业按照主管、经理、总监等级别配置相应的理论培训课程。另外，当学员晋升到新的岗位上时，洽洽学院会匹配相应的实践项目，并配备实践导师，实现学以致用，加深学员对业务的理解，加快学员的角色转型。

对企业现任的中高层，培训工作主要结合企业内部业务特点和未来产业趋势，邀请外部专家分享，跨界标杆企业参访学习为主。高管培训中，洽洽食品的一个创新之处是实施“将军上讲台”项目：企业部门的负责人在参加培训或企业读书会之后，要结合自身业务，给不同的部门或团队分享知识和经验，通过这种双向分享，促进了外部知识的内化吸收，实现了培训对业务的有效赋能。

我们可用图 4的培训价值模型，概括洽洽食品的培训战略模式。在培训输入上，洽洽食品关注培训的价值动因，关注培训各利益相关者的诉求，并以项目制的形式举办具体的培训工作，形成PDCA的闭环改进工作。在培训方案制定过程中，聚焦业务问题，关注培训后的业务绩效达成。培训目标上，注重价值呈现，帮助企业形成人力资本。

数字化学习平台，

构建企业增长的新底盘

工欲善其事，必先利其器。

通过培训与人才发展，帮助企业提升业绩已成为共识。但市面上各企业提供的培训解决方案水平也参差不齐。在数字化时代，企业学习与培训平台的发展趋势是什么？企业如何选择适合自己的解决方案，让数字化学习平台成为企业的增长底盘，而不是成本中心？

洽洽食品认为，未来企业运营都将基于数字化平台展开，企业培训同样需要一个优秀的数字化学习平台。

通过多方比较，洽洽食品选择了云学堂的产品。作为国内领先的数字化企业学习解决方案服务商，云学堂的学习平台，提供了学习的过程和结果都是可以量化评估。企业能够评估员工在学到这些知识后，转化为实际的产出，以及绩效的改善。实现学习的效率最大化，依靠在线平台可以大批量部署培训项目。在提升学习体验的个性化方面，云学堂通过海量行业知识、岗位知识的沉淀，为不同行业、不同职级的员工，设计最佳的学习路径和学习体验的场景，为员工提供最佳的学习体验，驱动员工愿意学、能学完、能学好。

“软件+内容+服务”是云学堂在企业数字化学习领域独特的竞争优势。在内容上，云学堂基于3000+行业头部客户和10万+学习项目的积累，拥有大量行业的最佳实践。例如在新零售方面，如何设计网络营销、培养网络营销团队、大客户经理的能力培养等行业内容，帮助洽洽食品相关营销、业务人员开阔行业视野，同时也提高了业务能力，实现了知识赋能。

在课程内容的生产上，云学堂平台的数字化工具，帮助洽洽食品将分散在组织内部的知识，进行了有效的整合，初步建立了企业内部知识库。在培训组织过程中，数字化平台打破了地域限制。洽洽泰国工厂是公司在海外最重要的生产基地，借助云学堂的数字化平台，泰国工厂可以远程学习洽洽食品总部的先进实践，并指导当地生产，实现业务赋能。

云学堂学习平台，针对培训效果的可视化评估，帮助洽洽食品更好的跟踪学员学习效果，所有学员的考核成绩，都可以汇集到一处，打破了过去的数据孤岛。为长期培训效果评估，未来培训项目改进，提供数据决策。

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洽洽食品从中国“瓜子大王”到世界的“坚果大王”转型升级中，企业战略、企业文化、组织能力进行了有机的升级匹配，相互促进。企业组织能力和人才队伍建设，紧密围绕企业战略转型展开，适度超前的培训规划，确保了员工能力能够适应转型期间的新型岗位需求。数字化学习平台的应用，让培训工作形成了赋能、评估、改进的闭环，真正实现了培训对业务的赋能。洽洽食品组织转型的实践经验，希望对目前正处于开辟第二曲线时期的企业，能够提供有益的借鉴。