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内容来源：4月13日，商业读书季直播对话。

分享嘉宾：孙晓平，诚合益咨询创始合伙人。

高级笔记达人 | 小兔Hanna

轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 润锦

第  6724  篇深度好文：7718 字 | 18 分钟阅读

目前，各行各业面临的大环境，在竞争格局等多个方面都有很多挑战，在这些挑战背后，对于企业来说，我们要把握两个关键词：一是效率，二是创新。

既要有现有业务的效率提升，又要通过不断创新带来新业务。

而效率和创新，是人所带来的。

所以，我们要去关注一个非常重要的指标——人效，人效是人力资源管理和薪酬激励中的重要指标。

1.人效的计算公式

分子是效能，也就是企业的产出，可以用收入、毛利、产值、GMV 等来表示。

分母有两种算法：一种是按人头数。例如，今年的产值是两个亿，员工人数是200 人，人效就是人均 100 万的销售额。这种计算人均产出的算法比较简单。另一种算法更为精细，分子不变，但分母变成人力成本的总额，即在人力成本上的投入资金。

这两种算法，都可以称为人效，即人力资本效能。

2.人效的重要性

第一，人效越高，企业的经营效益（利润率）越高。

第二，人效越高，企业越能够做更多对于未来的投入。也就是说，人效高，利润率越高，企业就越可以增加技术研发投入和资产投入，可以对员工进行更多的培养。所以，人效高的组织，不仅当下收益更高，未来的成长发展空间也更高。

如果只能用一个指标来反映一个组织当下的状态，以及它未来发展的可持续性，那么这个指标一定是人效。

3.人效的关键要素图

无论是 CEO 管理者，还是 HR ，都可以通过“人效关键要素图”来理解人力资源管理的逻辑，也能够清晰地看到人力资源管理的各个方面是如何推动企业价值创造的。

“人效关键要素图”的源头，就是人效的分子——产出。

如果用战略或者目标做战略发源点，之后有三条线。

• 第一条线，是从战略到目标，再到人力资源的绩效模块。

将战略拆解成近期目标，再拆解到各部门的目标，这代表了价值创造的过程，也就是效能的产出逻辑。这个是在描绘整个的战略达成的路径，也就是价值创造的路径。

• 第二条线，是从战略到组织，再到具体的岗位。

战略确定后，通过组织架构的设计排兵布阵，然后拆解到组织中最小的颗粒度——具体岗位。这是人力资源中组织设计的重要部分。基于岗位又演化出来两条线，一方面是一个岗位配几个人，也就是编制问题；另一方面就是一个岗位要配什么能力的人。

• 第三条线，是对岗位的要求。

岗位的人才标准是什么，可以通过任职资格、能力模型等工具来梳理。人才标准决定了人岗匹配，最后来定和岗位匹配的人。

薪酬激励与三条线之间有哪些关联？

岗位，决定薪酬的高低。

• 岗位价值越高，薪酬就越高。

  
  

• 人岗匹配越好，薪酬就越好。

  
  

• 绩效目标达成度越好，薪酬就越高。

人员编制×个人薪资=人力成本

所有岗位上人员的薪酬激励成本累加起来就是人力成本，这就是人效公式的分母。

整张图中，每一个环节都是影响人效的关键因素。目标拆解是否合理，大家的目标是否一致；组织架构是否合理，能否支撑战略的达成；岗位编制是否合理，人岗匹配度是否良好。如果岗位需要的是能打仗的人，但却匹配了守城的人，那打仗的成果不会太显著。

很多企业之所以人效不高，就是在某一个环节没有想清楚，或者某一个环节没有拆解清楚，导致了资源错配。所以，人效不高的本质原因是资源的错配。

什么叫资源错配？某一岗位本应匹配2人，而你匹配了3人；某一岗位市场薪酬只需20万，而你付了30 万；反过来讲，某一岗位市场薪酬50万，而你考虑内部公平，只付了25万，导致其离职，对于公司人效产生了负向影响。

《薪酬激励新实战》中构建了一个薪酬激励体系模型——六维动态薪酬激励模型。在薪酬激励体系设计时，无论是战略层面，还是方案、技术层面，主要从六个维度来考虑问题。

1.战略维度

当然，这个战略不是指公司的战略规划，而是薪酬激励的策略。这个策略决定了关键有效的资源要精准投放在最有效的岗位上，要与战略导向相匹配。这也是六维动态薪酬激励模型的屋顶。

2.平衡维度

在薪酬激励中，我们经常会说到内部公平性，“不患寡，患不均”。当一个激励体系内部公平性存在问题时，不太可能出现激励性的问题，因为大家会抱怨。因此，内部公平性是一个最基本的保健因子，我们把它称之为平衡维度。解决内部公平性，需要通过岗位评估、人岗匹配判断等一系列工具方法。

3.竞争维度

竞争维度主要解决企业薪酬与外部市场薪酬水平的对标问题。什么样的薪酬水平定位较为合理，如何找到市场相应的薪酬数据，如何做合理的对标。

4.激励维度

激励维度，和战略维度的关联性非常大。在薪酬体系中，员工的薪酬一定要拆结构去给，固定工资、绩效工资、奖金提成分别有一定的比例。激励维度探讨的就是薪酬结构的问题，特别是浮动的薪酬如何跟绩效产出挂钩。

5.成长维度

成长维度，主要涉及的是薪酬调整。很多企业都会面临薪酬的周期性调整问题，有的企业是每年调整一次，有的企业是每年开放两次调整窗口。

现在，新生代员工对于薪酬调整的诉求越来越高，把调薪机制建好，给员工好的预期后，就能够用未来的资金来激励当下的业绩。

6.政策维度

政策维度是支撑所有方案落地的最基本的要求。所有的激励方案，如果员工看不清楚、看不懂、算不出来，或者最后拿不到，都起不到激励的作用。

整个六维动态薪酬激励模型犹如一个房子的形状。战略维度是屋顶，平衡维度、竞争维度、激励维度和成长维度是中间的策略层面，政策维度是基座。我们既可以用这个模型对企业的薪酬激励问题做诊断，也是可以进行薪酬体系框架的建立和设计。

1.岗位激励

① 底层逻辑

销售市场类、技术研发类他、职能类……岗位类别不同，薪酬激励的逻辑和重点也不同。

对于一个组织来讲，最重要的是产出结果，而这个结果需要的是在岗人员的具体的行为动作，再往前推导一个要素，行为动作是在岗的人本身做出来的。所以，三个要素：人，采取行为，产生结果。

② 三类岗位

a.管理结果类

这一类岗位要更多地激励结果产出，因为它的结果产出很容易量化。

代表性的岗位就是销售岗位、生产计件岗位。这一类岗位结果产出非常明确，而且非常及时，和公司的财务结果能够直接挂钩。比如销售人员带回100 万的合同，对于公司来讲就是潜在的 100 万营收，非常容易量化。

针对这一类岗位，不用过多地纠结岗位人员本身和他的行为过程，只需要基于结果去做激励就可以。

比如，签一份合同有多少提成或奖金。这类岗位采取的激励导向就是基于业绩产出做激励，以结果换结果。这也是销售类岗位的浮动收入通常来讲比其他类岗位高的原因。

b.管理行为过程类

这一类岗位结果产出比较慢，或者对于公司的财务价值来讲不容易量化，但可以通过行为过程的管控带来间接的结果。

代表性的岗位就是职能类的岗位，例如人力资源岗位。相比于业务类的岗位，有几个特点。

• 第一个特点，不能直接衡量经济价值。很难估计招聘一个人能带来多少营收、能降低多少成本。这类部门都是间接作用于前端部门来创造价值，因此不能直接对经济价值做出衡量。

  
  

• 第二个特点，工作内容多元化。人力资源岗既要做招聘，又要做劳动关系、要做薪酬等工作，不像业务岗位那么简单纯粹。

  
  

• 第三个特点，价值影响具有周期性。例如，人力资源做了一个薪酬激励制度，不可能马上带来业绩的突飞猛进，但可能会慢慢起到一些影响，这个影响具有周期性。

如何让这类岗位能够有更好的间接结果产出？抓不了经济价值的结果，就去抓行为过程。例如招聘，有没有很好的筛选简历，有没有去很好的定义画像，有没有很好的保持合理的面试通过率等等，这些行为过程能够带来好的结果。

因此，这一类岗位的薪酬结构相对来说比较固定，浮动薪资占比也适中，通常不会太高。我们主要激励的是承担了什么样的岗位责任，做了一些什么样的行为过程。通过行为过程的指标判断有没有间接为公司创造价值。

c.管理个人类

这一类岗位结果比较难预期，过程也很难标准化，只能管好岗位上这个人的动机和能力是否匹配。

代表性的岗位就是技术研发岗，你可能既管不了结果，也管不了行为过程。很多公司的高级技术研发人员，或者创意类、创新类、知识类的岗位，短期之内很难预测出价值。

例如一个系统架构师，研发产品架构需要比较长的周期，而且这个架构对于企业的价值也不是能直接衡量出来的。同时，他的行为过程也不好把控。

这一类岗位要想有好的产出怎么办？就要把管理的抓手放到这个人本身，他的动机是否足够，他的能力跟岗位是否匹配。

这也是这一类岗来涉及到中长期激励的原因。同时，也可以通过 OKR 之类的管理工具，调动他的内在动机。

2.五种常见的薪酬结构

① 固定工资

固定工资，要想清楚的是激励导向是什么。

固定工资支付的是这个岗位的在职时间，以及基本的岗位履职，这就是固定工资的作用。另外一个最主要的作用，其实是在人员的招聘吸引上。

② 绩效工资

这个绩效工资并不是大家常规理解下的绩效，更多的是对应岗位的行为过程。所以，这个绩效工资的变动性不会太高，更多的是具有一定的约束作用。这部分工资的激励导向是行为过程。

③ 浮动奖金

无论是奖金制，还是提成制，这一类奖金在薪酬结构中最需要精准设计，最需要体现激励导向跟战略挂钩，因为这是发挥激励作用最大的部分。浮动奖金的激励导向就是产出，这部分奖金可以非常高，也可以非常低，没有太多局限。

④ 福利补贴

有的是法定的福利补贴，有的是不同职级的福利补贴，有的是特殊工种的福利补贴。例如，华为的驻外补贴，它在薪资结构中比重很高，它的激励导向就是希望大家能够到艰苦的地方去奋斗。

⑤ 股权分红

无论是股权，还是虚拟分红、增值权，这部分更多的是为了保留和激励那些具备长远创造价值的核心人员。

综上，不同的薪酬结构，用处也不一样，但都是在消耗公司的资源。因此，对于企业来讲，最重要的问题就是，对于某一类岗位要用什么样的结构来拆分，对于当下的阶段要用什么样的结构来拆分。

3.薪酬激励中不能忽略的人性期望

在薪酬激励当中，最难的部分就是跟人打交道，因为人的期望是琢磨不定的，人性是琢磨不定的。但是，有2个共性特点需要注意：

第一，自我认知偏高。

人的自我认知都是容易偏高的，很容易夸大自己的岗位价值、能力和贡献。因此，认知偏高是一个普遍现象。既然每个人的自我认知都偏高，那对于回报的预期肯定也会偏高。

我们可以用一些评价手段来解决自我认知偏高的问题。这就是为什么人力资源管理会有岗位评估、能力评价、绩效评价，本质上都是在解决合理认知的问题，让你知道你的岗位到底值多少钱，让你知道你的能力匹配度到底怎么样。

第二，激励政策的清晰程度。

如果激励政策不清晰，员工就不知道自己能拿多少钱，再加上偏高的心理预期，就会希望拿到更多，这时候的激励也是负向的。

因此，预期取决于自我认知的控制和政策的清晰。当他知道根据政策和他所做到的程度只有6万块钱时，就不会对8万有过高的预期。

总体来讲，期望需要从这两个角度做一些思考，但是，人性是再复杂不过的，我们需要设计出有利于激发人性的机制。

无论是技术层面，还是整体层面，薪酬激励都会有很多问题，因此，薪酬激励是企业当中最痛、最刚需的部分。

从整体层面来看，最主要的还是人效问题。资金投放是否精准、资金分配是否合理。绝大部分企业并不是老板不愿意分钱，而是不知道如何分，怕分出问题，或者已经分出了问题。资金分配不精准，导向不正确，会导致内部不公平等一系列问题。

薪酬激励避坑，有两个非常重要的原则——合理差异，动态调整。

怎样理解这两个原则？我们可以从两个维度来拆解。

1.维度一：激励水平

① 合理差异

所谓合理差异，就如华为的构筑利益差一样。薪资要有高有低，合理分配，才能够激发活力、激发奋斗者。

最常见的坑就是大锅饭。经济学有个概念叫“劣币驱逐良币”。大锅饭就是将有限的资源平均分配，表现优秀的人、应该获得更多的人，没有更高，这会导致在市场上很可能被吸引掉的优秀人才流失，最终留下的都是一般的人，这就是“劣币驱逐良币”。

② 动态调整

我们很难保证一个人是不是长期在奋斗，或者一直在奋斗的过程中。如果他的薪酬没有随之动态调整，就会产生不公平。同时，如果我激励政策和导向不做调整，那他也会逐渐丧失掉奋斗精神。

因此，动态调整是指围绕员工的实时能力产出去做薪酬的变化调整。有些企业，特别是业务团队能够实现了薪酬“能上能下，能高能低”的动态调整。

2.维度二：方案设计

① 合理差异

不同的岗位，创造价值的逻辑方式也不同。例如，技术研发岗位和销售业务岗位的薪酬结构就不一样，因为他们创造价值的逻辑不一样。在不同的岗位、不同的发展阶段，薪酬激励的策略也应该有差异。

② 动态调整

当业务模式发生变化，整体战略发生变化，岗位人员发生变化时，激励导向和激励策略也需要有一些变化，方案设计也要不断地做动态调整。

合理差异、动态调整，是薪酬激励非常重要的核心原则，也是避坑的最核心的思考点。

不同时期的动态调整：

业务可以分成三大类：成熟期业务、发展期业务、孵化期业务。这三类业务，在不同的阶段，也是需要动态调整的。

第一，孵化期业务。

对于企业来讲，孵化期阶段最重要的一定不是营收和利润，而是有没有拿到标杆客户，有没有做好产品或业务验证。因此，这一时期的激励导向，都应该围绕这些目标。而且，企业对于孵化期的时间应有预设标准，不能无限制孵化。

例如，企业要拓展一个新城市的业务，首先会投入一个攻坚小组。这个前期投入非常大，必须设定一个标准期限。如果标杆客户攻不下来，或达不到一定的基础量，这个模式跑不通，那其实就不是激励问题，应该要换一拨人，或者换一套打法。

对于孵化期的人来讲，需要在标准期限内完成业务要求，否则，收入或职位就会受到影响。激励和约束要对等，既要让员工看到美好的愿景，同时也要给他一定的限制和约束。

第二，发展期业务。

这个阶段，产品已经过验证，标杆客户也已经拿下，处于跟竞争对手的白热化竞争阶段，需要快速占有市场。这个阶段的激励导向是销售增长够不够快，区域布局有没有完成，该插的旗有没有插到位，行业客户有没有达到。

第三，成熟期业务。

这个阶段，市场格局基本稳定。此时的激励导向就会以销售额转向毛利或利润。因为在这个阶段，对于公司来讲，需要强调更多的是收益，甚至是利润回款。

很多企业在做到一定规模，资源有一定冗余时，想在获客、生产等环节，或者在各个团队中做成赛马机制、阿米巴机制、自组织机制，采取裂变、PK等良性竞争模式，希望吸引外部人才参与进来，或者提高和激发员工的能力，进而快速扩展。

优秀的人才并不希望拿固定工资或比较明确的奖金。如果不给他更多的灵活性，他很有可能会离开，自己创业，或者去竞争对手那。建立灵活的薪酬分配机制，让员工能够在这个平台上创造价值。

对于纯业务团队，例如贸易公司的领头业务人员，很容易跳出去单干。因为他的业务价值量很短，又能够自己闭环做生意，企业对他也没有太多约束。如果这些人不能得到灵活的合伙人之类的激励，就很可能会离开。

1.团队裂变

一个需要不断拓展新城市业务的公司，拓一个城市就代表一个业务机会，就需要建立一个一级公司、二级公司、三级公司，包括前期的孵化小组。

达到一定的业务量、有一定规模的团队、人均效益产出或营收规模达到一定数量，就能生成一级公司，就可以享受更多的权利或创造利润。

达到一定的标准可以建立二级公司，可以自己孵化一级公司，就像微商的逻辑一样，可以自己去培养团队，使它成为一级公司。二级公司可以享受所有的一级公司中一部分的利润，同时二级公司还可以去孵化更多的一级公司。

当然，再往上还会有三级公司，级别越高，享受到的权利和利润越多。

这种逻辑适用独立核算利润的企业，我们把它统称为业务团队的孵化、裂变，然后搭建出不同层级，享受不同层级的收益。

2.虚拟股分红

这种激励方式适用于中长期激励，不仅是针对业务团队，也针对于中高层管理人员或者核心技术骨干。

很多企业会采取虚拟股分红的方式，将企业利润切出一部分，通过虚拟股的授予，参与利润的分享。从某种程度上来讲，也是让员工有除了工资、奖金之外，和股东一样的收入。

3.项目跟投

万科的事业合伙人体系中，有一个最重要的机制叫项目跟投。至少 60% 的头部房地产企业，都采用类似的项目跟投机制，解决了这个行业非常大的痛点。

因为房地产公司最重要的就是解决核心项目管理团队的动机问题，让他们能够跟企业共担、共创、共享。

以某一项目作为一个跟投基础，让项目操盘人投一部分资金进来，公司再投入一部分资金，大家从项目层面做一些收益和收益的分享，这就是项目跟投机制。

4.裂变式创业

有一些公司的业务涨到一定程度，孵化出第二曲线，或者叫新市场、新业务、新产品。此时，有一批人想创业，但是老板并不希望他出去创业，所以就希望他在自己的生态平台中创业。这种机制叫内部的裂变式创业。

例如，芬尼克兹创建了一套裂变式创业机制，是在内部推动孵化与其主业上下游相关的业务。成立一个子公司，而后母公司投股、核心的管理团队投股，共同运作这个子公司，这也是裂变式创业的一种操作模式。

当然，也可以用期权，或者限制性股权的方式，将名份、实权或利益这样完整的股东身份给到与企业价值观一致、可以与企业走得更远的核心人员。

案例：韩都衣舍

韩都衣舍，也是在使用阿米巴模式。韩都衣舍的小组是由设计、运营、产品供应链三个角色为一组，很多小组在跑不同的单品，有的跑衬衫，有的跑裤子，有的跑女装。最终跑得好的小组，就可能将那些不好的小组合并。不好的小组可能是领导不好，也可能是小组成员不好，在经过一两次试跑后还是不成功，就会被合并。

这种模式被韩都衣舍称为“基于单品全程运营的小组制”，突破了传统电商的发展瓶颈。韩都衣舍其实是一个平台和无数个小组，这种快速的 PK 裂变复制模式推动了规模的增长和突破。

小组之间的重组、合并，或人才的相互吸纳很大程度上取决于文化和激励机制的导向。

a.文化层面

小组间的PK有实时数据鼓励这种竞争，鼓励人员主动从小组中退出独立成组，或者去别的小组，这在很多企业中很难想象。

例如，某一个部门的员工对现在的老大不太满意，他需要做出很多心理建设，才有可能向公司提出换岗申请。这就是背后的文化和管理风格在做支撑。

b.激励机制

前端的小组完全基于创造的价值做分配，也就是小组里三个角色对应的所有人，是基于运作单品形成的核算利润来和公司进行分成。因此，在韩都衣舍的小组里很多的组长和成员都赚了很多钱。这本身就是他们想树立的标杆。

如果你所在的小组单品选的不好，或者组长的管理水平不行，那么出于这种激励机制的引导，你会非常自主的提出来想单干或者加入另外一组。

很多企业都会建立团队内部的薪酬分配规则，防止管理者克扣员工奖金，但在韩都衣舍，小组内部的分配完全由组长说了算，公司是不介入的。

这就将公司做成了一个市场，市场上大量的人员都是相互了解的，在哪里能挣到更多钱就可以去哪里，基于这样的市场博弈，形成了一个动态平衡，组长在分配奖金时就会考虑得更周到，会更努力把小组做好，否则就可能会拆散，成员就会离开。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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