数字时代，如何做到以律师为中心的管理？

作者 | 贺倩明

原文标题 | 数字时代律所管理（一）：如何管理律师？

律所管理的文章非常多，但多数不能切中要害，无论现代企业管理的一些成熟的经验和做法，还是国外律所成功的经验，要适用到中国特定律所，都会遇到落地的难题，其根本原因是律所管理的对像是一群非常特殊的群体，律师经过多年的专业训练，既有法律人严密的逻辑主义或者教条主义思维，也有法律人追求民主自由、独立发展之理念，律所的管理不能脱离律师的群体特征和法律服务业的产业生态特征。

律所管理涉及面非常广，包括品牌管理、市场管理、风险管理、质量管理、客户管理、知识管理等等，但大部分律所管理都是停留在最基础的行政后勤管理，管理缺乏精细化的分工和科学的体系。律师是律所的最重要资源，律所的管理应该是以律师为中心的管理，故如何对律师进行管理，是律所管理要解决的首要问题。

律所当前律师管理存在以下问题：

律所管理之所以出现这些问题，其主要原因是律所把律师当做分摊事务所成本的成员，而没有把律师当作律所最重要的资源来进行管理。管理的本质是合理配置和有效利用组织资源，律师是律所最重要的甚至是唯一的资源，脱离律师谈论律所管理都是空谈。

除了忽视律师的资源价值，律所管理的另一个误区，是把律师管理与律师监管混为一谈，认为律师管理就对律师执业进行规范监管、审批律师执业活动、管控律师的执业风险。对律师执业规范、执业纪律进行管理，这是行业底线要求，但不是律所管理的重点。律所管理的重点是通过对律师资源的合理配置和有效利用，形成律所竞争优势，从而实现律所发展目标。

律所要做到以律师为中心的管理，需要从以下三方面的入手：一是要有清晰的目标和标准；二是搭建以律师为中心的服务平台；三是建立律师激励、约束和评价体系。

无论是中等规模的律所，还是大规模的律所，都缺乏清晰统一的律师选聘标准，律所对律师一般都是来者不拒，甚至出现律所之间采取低成本策略互挖墙角的情形。无论是以成本分摊为目的，还是以柜台收益为目的引进律师，成本收益的权衡成为律所引进律师最主要甚至唯一因素。

漫无目的地引进律师，使得律所的律师之间专业缺乏协同、市场相互竞争、资源难以利用、知识不愿共享、收费不能统一，这导致律所不仅无法形成规模协同效应，而且出现资源内耗和利益冲突，这正是律所发展的瓶颈所在。

律所选聘律师应该考虑以下要素：

1、战略定位

谈及管理，必谈战略，一个组织要取得成功，首先应该有清晰战略方向，但很多律所战略模糊，甚至根本没战略。律所的战略至少需要回答清楚以下三个问题：

（1）采取何种管理体制？

（2）服务哪些客户群体？

（3）拓展哪些新市场新业务？

律所的战略定位对这三个问题要有明确的定义，律所对律师的引进应该服务于律所的发展战略。战略不清晰会导致引进的律师不符合律所的发展方向，甚至与律所的发展相冲突，例如以公司制为管理模式的律所，引进提成制理念的律师，该律师很难与律所保持同步；以开发商为主要客户的律所，引进为业主维权为业务的律师，可能导致严重的利冲和品牌定位的模糊化。

2、人才现状

律所在决定引进律师之前，应该对现有律师进行人才盘点，盘点的内容包括现有律师的专业、客户、行业等特征，通过人才盘点，对律所的人才有清晰的地图，律所在人才盘点的基础上形成律师数据库，数据库包括执业年限、毕业院校、专业背景、客户类型等数据，以数据为基础对律师进行精准管理，让每个律师都有清晰的数据画像，是律所对律师进行管理的前提，也是律所数字化战略的关键所在。

3、专业领域

律所引进的律师在专业上要能与现有律师形成互补或强化。互补，是指律所要针对其专业短板和业务发展方向，针对性地引进相应的专业团队，比如以非诉业务见长的律所，要发展诉讼业务，应该重点引进诉讼律师；强化，是指针对现有专业优势，引进在该专业领域有较强影响力的律师以强化律所的专业优势。律所要避免人才同质化形成业务短板，也要避免人才多样化冲淡专业定位。律所人才应该结合横向的多元化和纵向的专业化进行发展；对于综合型律所，律师团队应当以多元化为主、专业化为辅，要避免过度同质化，同质化的专业容易造成利冲或竞争。

律所应该要求每个律师有清晰的专业定位，原则上每个律师的专业领域不能超过三个；对于专业型律所，律师团队应该以专业化为主，多元化为辅，专业分工要更加精细，多元化以服务专业化为目标。

4、客户群体

从业有一定年限的律师，往往形成一定基础的客户，律所也是如此，每个律所都有一些主要客户，这些客户构成的律所客户生态圈，律所和律师的口碑会客户当中进行传播。不同的客户群体，会有不同的圈子特征，律所引进律师时要考虑客户的群体特征，避免引进与律所现有客户群体相冲突的律师。

5、律所文化

律师在执业过程中会形成相应的执业理念和执业风格。大体而言，律师可分三类：资源型，有特殊的资源背景，注重资源维护，偏好单打独斗，不适合公司制或团队制；专业型，专注于精进专业，注重口碑，适合公司制、团队化和一体化；社交型，擅长社交和营销，注重经营人脉关系，适应力比较强，不同管理体制都有适应空间。这三种类型的划分不一定泾渭分明，有的律师同时具备三种特征，不同类型的律师对律所、客户和市场拓展都会有不同理念、态度和方式。律所在引进律师时，需要考虑律师与律所文化的匹配性。很多律所由于自身没有明显的文化特征，在引进律师时也缺乏价值观的考量，故始终无法形成强有力的律所文化。

律所要吸引高质量的律师加入，必须转变理念、改变方式，从收费管理型转变为平台赋能型，即：不能以收取律师管理费、卡座费为目标，而是应该以整合律师资源、打造律所平台，以帮助律师全面发展为目标，只有律师在律所得到了全面的发展，才能最终实现律师和律所整体收益最大化，律所才有持续的竞争力。

我在《新经济周期下，律所如何激发青年律师新动能？》一文中提到，当前律所管理模式呈现明显两极分化的特点，一是公司制管理模式下严密的科层结构；二是提成制模式下松散的个体结构。公司制管理模式下青年律师的发展空间受到合伙人既得利益的制约，提成制模式下青年律师缺乏组织保障，难以实现可持续发展。

不管是采取公司制还是提成制，律所都应该在克服公司制和提成制弊端的基础上，建立一体化的平台型组织，着力解决律所内部资源浪费和利益冲突等问题，律所打造的一体化平台，除了常规的立案审批、财务管理等服务，还能为律师业务拓展和业务处理提供以下服务：

1、品牌加持

律师提供的是无形服务。品牌是赢得客户信赖的最重要背书，也是律师在激烈的价格竞争中的有力保障，尤其是一些大客户、大业务，除了律师的能力之外，律所品牌是最重要的考虑因素，这正是高收益的业务越来越集中到品牌律所的原因，一旦律所在某些业务领域形成了品牌美誉度，就会对该领域的客户和律师产生吸附效应和聚集效应。相反，一旦律所出现了重大的声誉事件，律所就会面临客户流失、人才流失。因此，律所着力打造和维护品牌对留住和吸引律师是至关重要的。

2、市场服务

多数律师的业务不饱和，律师在拓展市场方面往往漫无目的四处出击，大部分律师其实并不擅长市场开拓，律师作为知识服务的专业人士，很多律师书生气比较重，并不擅长推销业务，但律师行业盛行单打独斗的行业生态，律师集业务开拓、业务办理和售后服务为一体，客户对律师行业的满意度整体偏低。律所需针对律师拓展市场面临的困境提供解决方案。

律所为律师提供的市场服务包括：

（1）建立内部市场，即为律所为律师搭建业务协作平台和合作机制，让律师的案源信息、关系网络、专业业绩等资源能够有效整合，律所要为律师之间的合作定规则、搭平台、促交易；

（2）提供外部市场拓展的配套支持，包括提供业务招投标的文件制作、业绩资源整合、关系资源配合等服务。对战略性客户，律所应该集中全所优势资源帮助律师赢得客户；

（3）提供团队资源支持，律师拓展业务的过程常常显得孤独无助，既缺乏市场推销技巧、也没有形像包装设计，尤其是对陌生客户、陌生业务感到焦灼不安。律所需为律师提供市场营销的专业训练、设计市场营销通用物料，以及提供团队配合，帮助律师把握来之不易的机会，提高成交率。

3、知识服务

以知识服务为本的律师，经验知识对律师而言无疑是最重要的财富，律所因为松散的管理体制，导致律师形成一个个知识孤岛，每个律师就是行走的知识载体，律师一方面缺乏分享经验的动力，另一方面又有借鉴他人经验的刚需，尤其是对于经验不足的年轻律师而言，会经常遇到手足无措的业务，迫切需要提供及时的知识服务，即便老律师，也会经常遇到新问题需要寻求帮助，因此，强大的知识服务对律师处理业务将大有裨益，对提高律所的整体服务质量也有促进作用。

4、智能办公服务

近三年的疫情，加速了办公模式的转型，法院和仲裁机构的数字化、智能化办公已日趋成熟，客户也适应了各种线上工作模式，律师行业的数字化和智能化正在急速到来，但律所的信息化基础十分薄弱，数字化和智能化处于从0到1的起步阶段，律所亟需为律师迎接数字化、智能化办公室时代到来提供基础设施服务。律所智能办公服务既包括传统的立案审批、财务审批，也包括协同办公、客户关系、文档管理、知识管理、案件管理等办公服务，越来越多的第三方机构开始为律师行业提供智能云办公的SaaS服务，使得律所建设智能化办公系统的成本更低、部署更加便捷。

律所为律师搭建的智能化、数字化的云办公平台，既是律师适应数字时代的迫切需要，也是律所提供知识、市场、品牌、行政、人事、财务等服务的基础。

律所管理从收费管理型转变为平台赋能型，解决好成本与收益平衡的问题是律所管理转型成功的关键。律所需要建立一套科学的评价机制，对律师进行有效的激励和约束。没有激励机制，律师缺乏动力，而没有约束机制，则会出现搭便车和公地悲剧等情形。律所评价律师不能以创收作为单一指标，而应该建立多维的评价指标，律所可以在借鉴现代公司关于绩效管理所形成的平衡记分卡制度的基础进行改良，形成律师的评价考核机制。

公司绩效管理中的平衡计分卡的评价内容主要包括四个维度：财务、客户、运营、学习和成长，针对这四个维度，律所可以进行分解，形成律师评价指标体系，分解的维度包括：业务创收、客户情况、业绩贡献、市场资源，知识贡献、资源占用等指标。律所需要将这些指标进行量化，形成每个律师的数字资产账户，该账户除了记录律师的创收、办公支出等有形财务指标，还记录律师为律所品牌、专业业绩、知识成果等无形价值贡献。同时，对律师占用律所的公共资源进行计分统计，比如律所共享的知识调用、办公系统使用、市场资源使用等。

前述指标构成了律师和律所之间的“资产”与“负债”关系，平衡计分卡就变成了律师和律所之间的资产负债表。律所可结合律所每年的发展状况为每个律师确定当年的基准指标体系，对高于或低于指标的设置相应的激励和约束机制。

过去十年中国律师从23万增加到60万，十年翻了三倍。预计在未来三年，中国律师将突破80万。全国目前有律所3.5万家，其中10人以下律所2.5万家，占比近70%，超过100人律所不到400家，占比1%，10-50人的律所占比约30%。

近几年，律所的发展呈现两种明显的态势，一是规模化集中；二是新设所激增。在这种趋势的拉扯之下，多数中等规模的律所将陆续陷入发展瓶颈，人员流失将更加严重。律所管理急需转型，传统松散的提成制管理模式和严密科层结构的公司制管理模式都面临着严峻的挑战，律所应该以律师为管理中心，以为律师赋能主要目标，以数字化技术为工具、以平台化发展为方向，打造韧性十足、竞争力强、可持续发展的律所。

责编 / 吴梦奇Scott

编辑 / 李媛媛Yoyo

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