从“伟哥”到“新冠疫苗”，盘点辉瑞疯狂吸金史

脱离家族

表哥查尔斯·厄哈特跟叔叔学了做糖果的手艺。表弟查尔斯·辉瑞跟父亲要了启动资金，药剂师学徒的经历，还让他掌握了些化学知识。他们经过对市场的调查，认为制造当时美国不生产的特种化学品是个好机会。

彼时美国西部资源充沛，但卫生条件和饮食习惯差，许多人饱受蛔虫病折磨。但驱虫药山道年（santonin）难以下咽的味道，让患者很痛苦。两人开始着手解决这个痛点，他们用甜味盖住了山道年的苦味，宝塔糖问世了。

此药一出就非常畅销，两兄弟挖到了人生的第一桶金。首战告捷，他们踏上了化学品制作的征途。

1861年，美国南北战争打响，止痛药、解毒剂、防腐剂的需求与日俱增。辉瑞的公司通过为北方军队提供物品，获得了空前的发展。1868年，公司迁到了曼哈顿华尔街区，以适应日益扩大的规模。

1876年，在美国首届费城世界博览会上，辉瑞被授予博览会最高荣誉奖，他跟发明电话的贝尔及爱迪生一样熠熠生辉。

1900年，76岁的辉瑞有些力不从心，他的三个儿子对经营公司毫无兴趣，但他还是把公司交给了大儿子。谁料爱好打猎、赛马的大儿子，执掌公司短短2年，就因为失败的房地产投资亏了200万美元。

辉瑞认清了现实：单靠家族管理，公司只有死路一条。

经过慎重的寻找，一个叫约翰·安德森的中年人进入了他的视线。1871年，16岁的安德森在公司负责扫地、打水。两年后，勤奋好学的他，成为了辉瑞公司的一名业务员。1882年，业务能力突出的他，成为了辉瑞公司在纽约之外唯一的办事处——芝加哥办事处的负责人。

1905年，辉瑞用幼子埃米尔·辉瑞替换了长子做董事长，然后让安德森担任公司CEO，给予他1%的公司股权（3个儿子每人33%）和25%的公司利润分成作为酬劳。做完这个决定后，辉瑞便撒手人寰。

1910年，在安德森的提议下，他与辉瑞的3个儿子平分股权，拿到了25%的股份。他对公司力挽狂澜的作用，随着一战的爆发凸显出来。

彼时的辉瑞公司，通过供给食品饮料、制药和纺织业柠檬酸获利。当时生产柠檬酸的柠檬主要来自意大利，但一战爆发后，海上封锁和意大利柠檬种植商的卡特尔协议（垄断联盟），让辉瑞的原料供应受到了极大的限制。

好在安德森早就意识到，过于依赖原料进口的弊端。

一战前，他建立的实验室，研究出了以黑面包霉菌新型发酵工艺生产柠檬酸的方法。一战原料告急时，他果断更换了工厂所有设备，改用新工艺生产。

1923年，辉瑞彻底摆脱了欧洲柑橘种植商的限制，成为美国最大的柠檬酸生产厂商。1929年，它几乎垄断了市面上所有的柠檬酸生产，规模高达千万磅。

1929年1月，新任贤能威廉·厄哈特接任安德森成为董事长，埃米尔·辉瑞担任总经理，安德森的儿子小安德森成为副总经理。但很快辉瑞就迎来如火山爆发般的战后经济大萧条。

1931年，公司的销售额下降了27%，净收入下降了58%，很快工资发放就成为问题。为了渡过难关，埃米尔·辉瑞自掏腰包，捐出了25万美元巨款，保住了所有生产队伍。

此后辉瑞公司通过用磨柱石（molasses）替代蔗糖生产柠檬酸省下了数百万美元，还通过大规模量产葡萄糖酸，成功熬过了大萧条。1936年，辉瑞成为世界领先的发酵化学公司，在葡萄糖酸和柠檬酸生产的技术经验上，开始大规模量产维生素C。

1940年7月，厄哈特逝于董事长任上。次年小安德森成为总裁兼董事长，他开启了辉瑞一个崭新的时代。

继任后，他说服董事会允许辉瑞的员工购买公司股票。1942年6月22日，随着辉瑞成功上市，小安德森完成了辉瑞公司从家族企业向公众公司的转化。

1942年秋，辉瑞应美国政府号召，与默克、施贵宝等公司一起研究量产青霉素，但辉瑞投入了一年多，依然没有进展。公司曾研发出柠檬酸的科研人员，提出了采用生产柠檬酸的“深罐发酵”思路。

但发酵设备投入巨大，公司一时犯了愁。为了快速实现量产，全体员工竟押上自己持有的价值数百万美元的辉瑞股票，买下公司附近一座闲置的制冰厂，并以预计产量的6倍生产出了青霉素。

1944年诺曼底登陆一战，美军伤亡巨大，抢救伤员的青霉素90%都来自辉瑞。二战期间，辉瑞提供了盟军一半以上的青霉素，且产量和质量无人能敌。

青霉素虽然让辉瑞名扬四海，尝到了制药的甜头，但由于没有专利，所以众多厂商涌进来后，利润越来越低。1951年，辉瑞成功研发了自有专利的广谱抗生素——土霉素，它对包括肺炎在内的50多种疾病都有效，为辉瑞开启了全新的时代。

曾经开创了医药代表模式的医生亚瑟·萨克勒，本着近十年的医生公关经验，对辉瑞的销售总监说：“只要给我足够多的预算，我能让辉瑞的名字无医不知。”公司拿出了前所未有的预算，一场铺天盖地的广告攻势开始了。

亚瑟要让医生被土霉素“包围”。他在医学杂志投放了大幅彩色广告，还在美国医生都会订阅的《美国医学会杂志》里，塞进了8页的《辉瑞药谱》小册子。

他甚至雇佣文案写手，假装世界各地的患者，写了几千封明信片，寄给全美国的家庭医生、儿科医生、外科医生，声称“土霉素治好了马耳他的产乳热”、“土霉素治好了澳州寇热”……

明信片寄出后，亚瑟就让销售人员马不停蹄地开始面对面营销。医药代表几乎遍访所有能开处方药的医生，确保他们都收到宣传材料。此番操作，再加上药物本身的疗效，让土霉素在1952年的销售额达到了4500万美元，业务扩展到了13个国家。

这场战役，对辉瑞而言至关重要。土霉素成功后，辉瑞（Pfizer）这个公司名字，彻底确定下来。公司开始扎根于制药领域，并坚定了研发的重要性。

1960年，他们在美国康涅狄格州建立了全球最大的格罗顿实验室，召集了高达4000名研发人员。它成为二十世纪下半叶，辉瑞做大的关键。1982年的抗炎药吡罗昔康，1989年的冠心病心绞痛药物硝苯地平，都是这个实验室研制的。

开现代医药广告先河的辉瑞，将医药营销、渠道力发挥到了极致，它坚信“研发与促进患者获得药物一样重要”。

公司空前强大的全球医药代表，逐渐增长到万人以上，他们深入医院、社区，直接面对客户，销售药品同时获得患者信息。这些渠道不但将辉瑞的药品，源源不断地送出去，还形成了其它品牌难以攻克的渠道壁垒。

几乎所有的三级医院和二级医院都有辉瑞的销售人员，他们通过各种学术会议、论坛、宣讲会、社区会议、名医讲座、媒体宣传等等“多渠道医学沟通”推广产品。

“适当研发+一流营销=国际制药领域话语权”，成了辉瑞征战沙场的杀手锏。

60年代，在医药研发上辉瑞虽然建立了实验室，但新药研发存在较长时间的瓶颈期。公司的销售额逐渐降低，加上政府管制，辉瑞在1961-1964年，开始了非相关多元化。

辉瑞收购了14家非处方药和日用快消产品企业，涉及业务包括滴眼液、肥皂、护肤品、香水、剃须刀。但在日化渠道，它并没有积累出强生一样的渠道能力，迷失主业的它变得大而不强。

更糟糕的是，多元化让它错失了为下一个生物技术时代，构建研发壁垒的先机。默克的乙肝疫苗，礼来的胰岛素项目大获全胜，正是因为抓住了生物技术革命的风口，但辉瑞却与之失之交臂了。

80年代，辉瑞开始资产合理化、剥离无关业务，回归制药本位，并通过并购把业务拓展到了全球几乎所有的国家。但它曾经攀爬的医药高峰，却变得越来越险峻。研发之树上伸手可摘的果子，几乎消失殆尽。

80年代以来，制药的内外部环境急剧变化，研发的风险和难度飙升。

人类疾病的复杂性，提高了新药研制的成本跟周期，但产品要上市却困难重重。新药研发周期一般在10-15年，费用从1975年的1.38亿美元上升至2000年8.02亿美元，且在继续飙升。但能获得FDA批准的新药不断刷新历史新低。

即便成功上市，10个上市的新药，平均只有3个能收回研发成本。美国的专利政策让新处方药的有效专利时间变短，医疗成本压力下药品定价趋于严格，进一步压缩了利润空间。

辉瑞也难逃厄运，90年代以来，虽然投资数十亿美元搞研发，但除了抗高血压药物络活喜、抗抑郁剂郁乐复外，并没有超级重磅药出现。1994年，辉瑞在全美制药排名第六，落后于德国的赫切斯特、拜耳、英国的葛兰素和瑞士的罗氏。

但它依然没有停止研发。1998年，万艾可（伟哥）上市，这个蓝色小药丸获得空前成功。据统计，在全世界，每秒钟就有4粒伟哥被患者服用。伟哥的成功，为它积累了巨大财富，成为此后其征战沙场的底气。

同时，辉瑞选择利用销售优势，弥补研发风险。90年代初，它推出的抗生素希舒美，是1988年由克罗地亚的Sour Pliva公司研发的。Sour Pliva将该药品的全球生产和市场开发权，转让给了辉瑞。因为辉瑞几乎无人能敌的销售能力，甚至能让产品后来居上。

辉瑞与150多家公司发展了战略合作。1997年，它又与研究机构和其它制药公司建立20多个联盟，共同开发销售合资药物研究，以辉瑞的销售能力为基点，帮助其它药企获得更大利益。

辉瑞雄厚的营销网络，缔造了它敏锐的市场嗅觉，自己没有拳头产品，并购就成了走捷径的首选。

90年代后期，辉瑞盯上了降脂药立普妥，它坚信自己能让它更好。公司豪掷18.38亿美元，终止了其研发公司华纳·兰伯特和美国家用产品公司的合并。2000年，它斥资900亿美元，将华纳·兰伯特收入麾下。

虽然价格高昂，但立普妥竟然成为辉瑞走到制药业世界之巅的催化剂。

依靠强大的渠道控制力，辉瑞说服FDA同意其将立普妥与美降之（默克公司1987年生产的降脂药）的对比实验结果，列在立普妥的说明书里。显而易见的药效对比，极具说服力。

为了对医生进行“饱和式攻击”，辉瑞任命了两支队伍推广立普妥，一方面用内部赛马提升战斗力，另一方面增加医生与药的接触频率。

1999年，立普妥营收达到37.95亿美元，2001年又被提升到64.49亿美元，成为全球最畅销的处方药。2004年其销售额达到108.62亿美元，成为全球首个单只销售破百亿的产品。

立普妥一个药品，贡献了辉瑞两成营收，帮助公司成为美国第一，世界第二的制药企业。

进入21世纪，看似顺风顺水的辉瑞，却面临诸多严峻挑战，研发上青黄不接，公司营收每况愈下。2004-2008年，其营收分别为525.16亿美元、512.98亿美元、483.7亿美元、484.2亿美元、482.96亿美元。

更糟糕的是，“摇钱树”立普妥的专利，2010年3月将到期，彼时该药营收可能会锐减四成。企图接替它的新药托彻普，由于死亡率高于预期，没问世就夭折了。没有内部生长能力，就只能继续靠外部并购。

曾经的竞争对手惠氏进入了它的视野。2008年，惠氏公司的抗抑郁药物宜诺斯、肠胃病药物泮托拉唑，销售额分别为39亿美元和27亿美元，全球销量最高的疫苗“沛儿”、处方药“恩利”也是其产品。它有在研药品64个，临床三期和注册阶段的药品18个，在研疫苗6个和27个生物制品。

2009年，辉瑞斥资680亿美元并购惠氏，成为全球第一的药企。彼时辉瑞和惠氏的销售额分别是483亿美元和230亿美元。并购后，辉瑞从化学药巨头转型为生物制药领域巨头，终于补上了落后了近20年的功课，也为此后辉瑞在新冠疫苗上的成功奠定了基础。

2019年，新冠疫情暴发，2020年11月9日，辉瑞发布了新冠疫苗的首批结果，显示其有效性超过90%。2021年，其Comirnaty疫苗生产量超30亿剂，销售额高达369亿美元，成为制药史上销售最快的药物。

2021年辉瑞总销售额达813亿美元，较前一年增长95%，登顶销售王座。其研发费用高达138亿美元（营收占比17.01%）。

2022年上半年，辉瑞继续高歌猛进，总营收534亿美元，同比增长60%；净利润177.69亿美元，同比增长70%，其中疫苗Comirnaty、新冠口服药物Paxlovid功不可没。

2022年，新冠疫苗销售额开始下降，其第三季度营收为226.38亿美元（净利润86.08亿美元），同比降低6%，但表现依然超出了华尔街的预期。国外分析师预测，辉瑞2022年的营收可能达到1013亿美元。

作为全球最大的药企，辉瑞的荣耀无人能及，但它同样遭到了很多网友的口诛笔伐。

2009年，辉瑞因为营销过度夸大药品适用范围判罚23亿美元，美国司法部称它在这方面是惯犯。

还有国外网友指出，其利益集团控制美国医疗行业，通过垄断供应、抬高行业门槛，通过研究基金控制研究方向，并用经济手段控制医生，从而垄断渠道攫取利润。它与医生、官员之间的一些黑暗交易，也被网友们深恶痛绝。

鉴于国内外网友的指控，其一个疗程高达529美元（约3378元人民币）的“新冠特效药”Paxlovid进入上海医保的时候，引起很多网友的批评。中国网友对其抹黑中药、腐败等指责虽然真假莫辨，但市场的反应值得辉瑞细细掂量。如果一个企业在大众心目中形象非常负面时，它的巨头宝座很难长久维持。