加快复工重启，组织该如何从危机中快速复原？

凶猛的新冠肺炎疫情，迫使经济突然按下“暂停键”，而随着复工复产的推进，每个企业又将面临从危机中复原的挑战。

丘吉尔说过：“不要浪费任何一次危机”，对企业而言，危机始终是一把双刃剑：即有挑战，也有机遇，如何在危机之后快速复原，对于企业活力的恢复和整个经济的复苏都至关重要。

《中欧商业评论》新组织观察工作室主办、上海杉树公益基金会协办的线上邀请制公益直播研讨会——“商谈CBR Online Talk”，邀请了华为前人力资源副总裁吴建国、卡瓦集团（Envista）中国区人力资源副总裁谭亚婷、中科院心理研究所教授、心理教练首席专家史占彪，线上对谈“复工进行时，组织如何快速从危机中复原”。

以下为本次分享精选实录。

在危机发生后，组织管理重心有哪些变化？

谭亚婷：我们公司会复盘之前应对危机的经验和教训，结合新的内外部形势来采取相应措施。例如在疫情期间，我们更推崇透明，频繁和高效的沟通，建立更高的信任度，提升团队凝聚力，并致力于改进工作和沟通的效率。此外，在公司资源管理方面，我们会更精细做好预算和计划，优化流程，提升效率和投入产出比。

此外，我们也一直在积极地寻找新机遇。例如，疫情之前，我们的业务较大比重在公立医院市场，私立医院占比并不高。但2020年发生疫情后时，公立医院业务恢复的速度和节奏相对较慢，而民营市场业务发展更蓬勃、更迅速，我们果断抓住了这个机会。公司的政策、资源投放等也进行了相应调整，以支持民营市场的业务发展。此外，新机会也带来了新的挑战，要求员工拥有更多新技能，公司针对新业务，给员工提供了很多培训，例如直播、数字化产品销售、消费者洞察、诊所运营优化等，这些举措也给员工的职业发展带来更大的平台。

吴建国：我是做管理咨询的，一直与企业家聊，每个企业都会经历危机，危机有助于建立强大的组织力。如果不经历风雨，那企业连基业长青的机会都没有。

危机时期，组织的第一个关注重点是现金流和效率，找到收入的增长点，并思考如何增效。这个时候企业一般都要基于环境变化和财务状况进行战略调整，进而进行组织调整、人员调整和目标激励调整，形成新的增长闭环。

对组织而言，第二个关注点是员工士气和企业凝聚力。在不安定的时期，组织尤其要抓住管理层，把信心传递下去，稳定并激发团队。

第三，关注两种重点业务，第一种是能带来收入增长的，包括创新业务等，第二种是抓住奶牛业务，尽力保证公司的营收不出现重大问题。

危机之后，人们普遍会有哪些应激心理反应？

史占彪：其实最通俗的说法，就是危机过后会带来包括焦虑、恐惧、抑郁、强迫、悲伤，乃至愤怒各种负面情绪，还可能会导致神经症、抑郁症、PTSD。危机当前，人们出现任何反应虽然是难受的，但都是正常的，是可以理解的。也就是说，在危机发生的特定应激情况下，人们会自然而然地出现相关应激反应。

很多人在疫情期间，觉得自己更容易发脾气，无名火一下就起来了，这也是一种情绪的变化。而这无名火可能会影响人的判断，因为整个人处在浮躁不安的状态里，甚至可能影响专注力、记忆力，或出现暴饮暴食、抽烟喝酒过偏多等行为问题。

还有一种需要警惕的情况，就是PTSD，也叫创伤后应激障碍，例如人们会警觉性增高，回避性与社会各界接触，不断闪回与疫情、隔离有关的场景，彻底缺乏安全感还会让人出现中重度抑郁，人们会彻底躺平，干什么都没劲，甚至有轻生念头，这就会导致工作效率下降，社会功能缺失可能导致抑郁、PTSD的原因有很多，包括疫情期间看病不方便，或者家中要照顾老人孩子，自己又有工作缠身，或者因为疫情承受重大经济损失和债务危机，很多事加在在一块，就容易出现抑郁和PTSD，严重影响生活的安全感、效能感、获得感和幸福感。

对管理者而言，最重要的是将心比心，设身处地、换位思考为下属思考，做到感同身受，而不是只站在老板的角度和绩效的角度考虑，要充分体谅和感受员工下属的诸多不便和困难。同时可以考虑通过EAP服务（Employee Assistance Program，员工支持计划）为员工提供支持。

目前EAP已经被越来越多的企业接受了，有很多企业都在购买这类服务，国内外的研究数据表明，EAP服务是高性价比的服务，投入1美元，能收获8.59美元回报的服务。因为通过专业的、第三方的EAP服务，保证员工心理健康、工作高效后，可以增强很大程度上提升企业的凝聚力、执行力和战斗力。据国际EAP协会中国分会、中国心理学会EAP工作委员会的有关数据信息，购买EAP服务的企业机构在疫情常态化期间主动接受专业支持的人员是平常的3到5倍之多。

面对危机，该如何看待裁员？

吴建国：所有企业都经历过人员调整，裁员是自由雇佣制企业的一种基本特征。

大厂裁员5%以上，小厂20%以上的裁员，叫规模裁员。当企业现金流出现问题，例如撑不过3个月了，又没有其他资金来源支撑的情况下，裁员是最快的止血手段。

对于大厂的裁员，我始终认为没必要太过关注，因为大厂人找下家并没有那么难，但中小企业一裁员就动辄50%以上，或是整个企业悄无声息倒闭了，这其中的员工才是最难过的。还有就是应届毕业生，我最近看了个数据，今年大学生签约率仅23%，他们没有任何工作经验，在整个市场的人员迭代中，往往处于生态链最底层，这些人才是值得重点关注。

对于非规模性裁员而言，它是一个企业发展过程中自然发生的吐故纳新。请走一些三观不符、能力无法胜任的员工，这是提升人才密度，激发组织活力的必要手段。

中国企业选人的准确率通常不超过30%，人才密度也很低，当业绩好的时候，很多用人方面的问题会被掩盖掉，但当市场不好的时候，过往的弊端就会自然暴露，组织里会发现，怎么内部摸鱼的人这么多？一方面，需要进行人员迭代，另一方面，组织也可以通过目标管理和激励机制的联动，提升企业的整体绩效。

现在很多人都说压力大，在大城市生活本身经济负担就大，再加上市场环境不好，碰到企业裁员，压力就更大了。我们其实可以看到，对于现代人而言，压力最大的并非源自疫情本身，或者源自隔壁邻居去了方舱，可能会传染给其他人，而是自己的房贷可能还不上了，再过3个月，公司是否还能存在？未来会是什么样？这才是真正的压力来源。

但即使残酷，我们也要明白，企业的人员迭代是基本模式，比如大家常说的搬砖码农的职业，对年龄就很敏感，在程序员群体中，显然年轻人更有优势，因为同样是编程，他们更能加班，而且工资也低，所以从个人的角度而言，需要不断刷新技能，保持长期竞争力。

史占彪：站在心理支持的角度上来看，为避免裁员给当事人带来太大的心理压力和冲击，管理者就要通过谈心谈话，事先工作，给当事人更多的定力和支持。

首先要提的就是笃定，明确发展是硬道理，对自己有信心、有信念，通过微调和转型走向未来。被裁这种事，虽然看起来是个损失，但放在长期看，其实可能就是一个新的发展机遇；另外就是我们要让员工坚定，不能认怂，要从当下的困境出发，让自己有一个坚定不移的方向，只要不懈努力，当今时代发展机会还是非常多，即使是处悲观的现实中，也要有往前冲的力量，借助重新调整方向的机会，让自己的内在能量充分激发出来；此外，对自己要充分肯定，看到自己已经有的资源、优势和能力，珍惜已经拥有的，带着信心和希望，重新开拓未来。

管理者和员工交流中，面对被裁员的员工，可能当事人整个人就突然苏醒来了，发现是自己过去浑水摸鱼的时间太长了，没有及时增强自己的技能。一旦被唤醒、被激活，就会发现，有这么多在线学习的机会，自己还很年轻，还有很多可能性，所以裁员未必不是个新的发展契机。

心理教练对话特别看重每个人的内在潜能和优势。面对危机和困境，每个人的内心深处都是有强大的内在生命力的，在危机时刻，有效的沟通和对话可以全方位去调动当事人内在动力、活力、潜力、创造力和生命力，这对领导和管理者的对话技术和谈心谈话的能力要求很高，例如老板可以亲自给员工写信、开直播，通过不同形式鼓励员工。

我们这些EAP专家属于第三方，为员工提供支持可以非常规范、保持中立、更加专业、相对平和。如果能够在开展EAP服务的同时，把老板同时给邀请出来做直播、说点心里话，效果就会不一样了，因为老板会带着感情的，亲历公司一路以来的起起伏伏，所以老板的讲话能够带给员工更多的正能量和冲击力。只有把员工内心唤醒和激活了，才能让大家更好地拥抱不确定性，保持自身的开放性，并创造更多可能性。

什么样的文化可以凝聚人心？

吴建国：最能扛过危机的文化，其实非常简单，就一句话：不能让雷锋吃亏。大家知道我当初为什么进华为吗？因为我当时听了一句话，华为不会让员工吃亏，我一开始不敢相信，因为在很多地方，都是雷锋吃亏。

但进入华为以后，我发现，在华为雷锋不仅不会吃亏，还能拥有很多成长的机会，这样的文化是最能够让企业度过危机的。因为危机来的时候，会产生双向放大的作用，优秀的企业凝聚力越来越强，就像上海一些小区里，因为疫情的缘故，反而团结得更紧密了，但同时，有些小区里的不良现象也会发生，这就是双向放大。

哪怕不是疫情，企业也都在面临激烈的市场竞争，需要选择一条正确的路线，让组织能够爬过雪山，走过草地，高层的表率作用就很重要，所有的事情最终都与管理层有关，冲锋陷阵干部要带头上，裁员也要从中高层做起。

当我离开华为的时候，任正非送过我一句话：价值评判，利益分配。其实这说的就是打劫容易分赃难，一个企业什么时候不容易抱团？往往不是打劫的时候，而是分钱、分职权的时候。但很多中国企业在内部利益分配的时候，看马屁、看关系、看表面文章，充满了假大空，所以组织需要解决好干部选拔、员工发展、工资和奖金分配、股权激励等方面客观性、公正性问题，公司只有在价值分配上导向奋斗者，才能让团队持续为客户创造价值。

谭亚婷：有速度，也要有温度。疫情期间我们公司出台了一系列政策和资源支持来帮助员工缓解疫情带来的压力，如EAP在线服务，上海地区的蔬菜蛋肉副食包，疫情特殊补充奖金，在线培训系列课程，直播分享，云健身，云团建等。

虽然受疫情影响，很多同事居家办公，但我们公司的业务是辐射全国的，并且上海当地团队也在不断线上服务于客户。所以，同事们都还处于忙碌且充实的工作状态，并不太会出现复工以后，心理上会不习惯了的情况。

对于组织而言，我们一直推崇小步快跑，不断迭代，公司时常抱着积极开放的心态，探索很多新方向，哪怕有些尝试并不能够完全成功，或一蹴而就，那也没有关系，我们会根据情况灵活应对及时调整。

史占彪：心理学工作者、EAP专家主要是做人的工作，更关心人的心态和状态，企业家则有所不同，在关心人的同时，企业家是指向目标和创造价值的。

我站在心理素质提升和动力活力激发的视角来看，面对危机，管理者与下属最有质量的谈话是高层次对话，只有真诚坦诚、如实如是的对话，才能穿透迷雾，让员工看到自己内在的力量和能量，看到信心和希望。

沟通的第一层次，是比较低的层次，只是“用嘴说话”，因为自己是领导，自己有影响力，所以就随意说话，想到哪，说到哪，让自己说痛快了为止。

沟通的第二层次，是“用脑说话”。管理者通过翔实的数据，严密的推理，说得头头是道，背后包含了大量的规律和分析，道理不可辩驳，但这些道理与下属没有关系，有时候会让人有些反感，难于击中要害。不能心服口服。

沟通的第三层次，就是用心说话，谈心谈话，这种层次能做到晓之以理、动之以情，全身心感受当下，将心比心，设身处地体会下属的感受，很容易打动人，引起当事人的共鸣。

沟通的最高层次，在于“生命对话”，老板能够做到坦诚自己的真实内心，尊重和信任当事人，把对方看作一个完整的、真实的、鲜活的生命，给予充分的理解、信任和支持，全然感受对方的存在，管理者面对当事人，可以把自己完全打开，与当事人同频共振，就会形成深度默契和共鸣，此类对话必然能打动所有人，也是最有感染力、影响力和冲击力的，我们称之为生命对话。