中国银行业私域经营大势所趋，立体转型把握先机

• 银行发展阶段从增量为主到增量与存量并重：当前中国居民借记卡人均持卡数6.6张、信用卡人均持卡数0.6张，基础金融服务覆盖率已非常接近美国、欧洲的个人银行账户持有率水平。据测算，为带来同样的AUM增长，获取新客的成本较维护老客高出5倍，而存量客户利润贡献是新客的16倍。

• 零售客户需求从单纯金融需求到多元类消费化需求：零售客户已不满足于单一的金融产品销售，而开始追求围绕衣食住行展开的更加全面、多元的需求，并要求金融服务深度嵌入场景，获得流畅的类消费化购买和服务体验。

• 监管要求从“粗放式撒网营销”到“有温度长期陪伴”：用户隐私保护等相关法律体系不断完善意味着原有粗暴“广撒网”式的营销获客方式难以为继，随着资管新规净值化转型步入尾声，客户长期陪伴的价值愈加凸显。

在全渠道、超渠道时代，零售银行可按照流量获取与转化的经营思路，明晰各渠道定位，并在此基础上积极建立公域获客、准私域精准营销、 核心私域深度服务的三层流量经营体系。

在核心私域体系中，客户经理、手机银行App和私域社交App三者相辅相成、有效覆盖、一体化循环。其中，零售银行在客户经理团队和手机银行App建设方面已发力多年较为完善，而社交App的私域生态则是目前短板，处于需重点建设的起步阶段。我们认为，以企业微信为代表的“高频性、温度感、合规性”渠道的出现，将会给客户经理的客户经营模式带来颠覆性改变。客户经理将不再受限于物理网点的时间和空间限制，演化成为客户经营的最小单位；而物理网点在客户经营方面的职能将更多定位于承接复杂/ 监管要求的操作，体现银行温度感和品牌。

近年来，越来越多的商业银行开始对存量客户精细化运营给予更多重视，私域流量经营意识初步觉醒。当前，零售银行围绕私域经营的尝试主要分为三类模式：

1. “大B2C”，即机构对客户；

2. “小B2C”，即客户经理对客户；

3. 社群经营，包括主题特色社群、网周特色社群等。

• 在赋能系统建设方面，需以助力打造“增强型”线下+远程客户经理团队为核心目标。首先，为线下客户经理和远程直营团队提供强大的系统工具支持，提升私域流量客户经营效率。其次，应注重系统整合，避免前线客户经理频繁切换多系统操作。最后，应厘清系统间定位，避免同一功能在不同系统中重复出现，给前线客户经理造成困扰。

• 在生产资料库建设方面，需加强产品库、权益库、资讯库、活动库的中台能力打造。首先，采用自主建设与外部合作并举的方式推进。其次，重视相应的产品、权益、内容、活动侧的标签体系建设，补齐单一客户标签短板，为智能推荐体系奠定良好的基础。最后，在形式和内容方面应站在C端客户的视角，学习互联网经验，引入潮流和创意，提升客户的打开意愿。

• 在策略中心建设方面，需构建围绕用户全生命周期打造微观策略库。首先，围绕用户的全生命周期，定义全量客户用例场景。其次，围绕每一个用例场景，设计恰当的数字化营销策略。典型的商业银行营销策略可分为四类：事件触发类策略、流程断点类策略、标签规则类策略、模型预测类策略。最后，针对每一条策略的创建和沉淀构建完善的闭环管理体系。

• 在文化变革方面，需自上而下坚定信心，营造“会用”、“愿用”的私域经营氛围。首先，管理层需对数字化经营的理念达成一致，坚定战略信念与定力，并通过广泛宣贯，确保数字化经营理念深入人心。其次，加强日常培训，确保客户经理掌握私域流量运营的技巧和工具，实现“会用”。再次，通过内部分享、PK竞赛、单独费用激励等多重方式，确保客户经理“愿用”。

• 在组织支撑方面，需进一步设立专业团队，引入一流人才，补齐能力短板。对于前台客户经营团队，加大互联网社群运营职能的人才培养和招聘投入。对于中台支持团队，客群经理和业务督导团队建设不可或缺。对于后台基础建设团队，应尤其注重数据体系和客户体验基础能力的打造，在总行层面引入数据科学家、客户体验师等高端人才。

• 在考核督导方面，需引入过程指标，强化透明督导。首先，在设计对一线经营团队和分支机构的考核指标时，应实施“结果和过程指标兼顾”的精细化考核方案。主要包括两类：一是围绕管户客户价值实现的指标，二是围绕客户经理日常经营动作的指标。其次，应加强督导和奖惩，搭建可视化的业务管理系统，追踪分支机构和一线个人的私域经营数据，表彰先进、提示落后，实现过程管理白盒化。

• 在数据标签方面，需持续完善用户画像标签，加强数据治理。首先，应围绕全量客户数据打造多维度客户标签体系，尤其加强行为偏好标签积累，以推测未来的产品需求和购买倾向。其次，在客户数据标签体系建设初期，应善用“三板斧+双激励”的方式，加快标签沉淀速度。“三板斧”即为客户经理打标、客户自主输入、客户多轮推送收集；“双激励”即为鼓励客户经理完成补齐客户缺失数据、校准数据真实性任务的软性+硬性激励措施。最后，为打造卓越的客户数据标签体系，应苦练内功，着力拓宽内外部数据来源，并建立成熟的数据治理能力。

• 缺少全行层面的规划。私域建设涉及系统工具搭建、业务流程融合、队伍能力转型、考核体系调整等多维度工作配合。在实际实践中，我们看到部分银行对私域经营的理解仅限于工具应用层面，或采取“边建设、边规划”的方式，往往带来各项反复，难以走通。

• 缺少经营私域的高度专业性认识。许多银行对于私域经验的专业度认识不足，或是试图简单复用原有渠道运营经验，或是采用IT需求拼凑和简单外包交付的方式，最终效果欠佳。

• 私域引导与持续运营两大环节脱节。在运营阶段，很多银行会选择先引导客户进入私域，之后再开展具体客户经营，导致一线团队认为建社群只是为了满足行内指标，甚至会加入很多低质量客户导致资源浪费。

• 缺少生产资料库、精细SOP指引和专属运营团队等中台建设和支持。部分银行总行仍抱有“总行只是负责搭建工具，剩下工作交给分行和一线”的心态，但实际上总行应发挥更大价值，包括建设完善的生产资料库、制定贴合私域特征的精细化运营SOP，或设立专门运营团队开展客户经营，需要基于私域打造“强中台”。

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