吴晓波：新国货的“供应链焦虑”
2023年4月1日，由金物奖组会委主办的“供应链助力新国货论坛”在义乌国潮展上召开，吴老师做了题为《新国货的“供应链焦虑”》的演讲，从2015年开始到现在，新国货运动已经经历了一轮周期，在这个过去以“流量”为主话题的赛道里，供应链和产业正在扮演越来越重要的角色。以下是演讲全文。
2015年我写过《去日本买只马桶盖》，那篇文章其实引起了很大的争议，但是它提出了很好的课题，就是中国出现了很多愿意为美好商品买单的消费者。那一年年底，国家提出了供给侧的结构性改革，我们也看到故宫等开始把中国文化和商品进行链接。
我们从2016年开始推广新国货的运动，并提出了新国货的三个特征：新的审美、新的技术、新的连接。2018年我们推出了产业的推动计划，叫新匠人加速计划，到2020年正式成立了新国货促进会，然后开始了金物奖的评选。
去年是金物奖的第三年，我们有来自全国各地的评委，帮助我们把全国的一些好货推荐到金物奖系统里。第一届参评的企业有480多家，到了第二届有970多家，去年的第三届有1580多家企业。
从自主全能到产业协同
但去了以后，发觉一个情况很有意思。来接待我的好几位汕头纺织服装行业的企业家朋友，他们做内衣都是从1980年代末做起的，做到现在规模两个来亿。
也就是说，在汕头我们都看不到一些很大的企业，全中国女生60%的bra是那边提供的，但是他们当地并没有一些很好的品牌。
第二个情况是，我碰到了一位女生，叫盈公主，是个有400多万粉丝的抖音博主。她告诉我，她一场直播可以卖掉20万条收腹裤，在抖音卖女生内衣卖到前三名。
但她面临一个问题——“供应链焦虑”：卖东西卖着卖着就不知道卖什么了，收到的货质量也良莠不齐。她在汕头待了半个月，但还没找到合适的供应商。
随后，我去了澄海，那里有汕头的第二个行业，产值500亿左右，就是玩具。全球30%的玩具是澄海的。那个颗粒玩具，就是乐高那样的，65%是澄海做的。然后遇到一个朋友叫曾航，是军武次位面的创始人。
他也在那待了几天了，我说你在那干嘛呢？原来他的这个公众号，是全国军事迷最多的，全网1000多万的军事迷。他也有卖货，卖得最好的是压缩饼干。
后来他经常在后台看到有人跟他说，想买军事玩具，比如说军舰，比如说航天器，比如说微型武器，还有军人玩偶等等。所以他这次到澄海去看工厂、去找供应链。
在过去的五六年里，有两波发展是非常迅急的：第一是移动互联网带来了很多内容营销和流量主。
我的家在杭州，一些年轻人95后、00后，经常来找我说：吴老师，我1000万的粉丝。然后第二年就不见了。
他们很会做流量，但是流量的变现能力很弱。
第二，我们这两年看到很多新国货品牌，我们发现有一个很有意思的事情，就是各个赛道，从美妆开始，到服装，到饮料，到小家电，甚至到婴儿用品，两三年之内就会跑出一家企业，干到2个亿、3个亿。
我是1990年代开始观察制造业的，这个速度放在以前是完全难以想象的，要把全中国的货铺满，没个三年怎么铺得完？建个工厂，没有24个月怎么建得成？
现在都不需要了。
要做碗方便面，1688上无数多的配套公司可以帮你全部完成：从碗到包装，到里面的填料，到塑料叉子，全都给你弄完。这帮助企业两三年间就可以起飞，然后就来找融资。
融资的时候，数据都非常好，我估计融资之前都打过一波流量，比如在过去六个月里面的数据是陡然上升的，融完资以后继续买流量，买完以后就开始走下坡路。
因此这三年特别煎熬，我们在媒体上经常看到一些讨论，说原来的几家明星企业这两年这个不行了，那个不行了。
这种情况下，你就会发现，大家一个个都变成了短跑选手。
2023年疫情结束以后，我回望从1990年代末兴起的中国第二轮国货运动，我觉得今天很像2000年前后。
那时候，第一轮的淘汰赛已经结束了，人们对于国货的认知也完成了。
中国当年的家电行业，1998年，中国家电业在全国前1100大商场里面销售量第一次超过了外资品牌，那是个标志性现象，中国人愿意来买国产的冰箱、空调、洗衣机了。
这个点到来以后，五年时间里行业开始大规模的屠杀，最后每个行业就剩下几个品牌，十来个品牌，而在1998年的时候可能有几百个品牌。
现在非常像2000年那个时期，整个消费市场出现了K型化，贫富悬殊越来越大，在创业公司中也出现K型化：好的企业未来几年会越来越好，差的企业会越来越差。
那么哪些企业会越来越好呢？是一些能够长跑的企业。
那么企业如何能够长跑呢？在管理学里面有两个概念，一个叫做木桶理论，一个叫做板凳深度。
木桶理论其实跟创业是一种悖论。很多企业创业是靠什么呢？是靠一块板很强，比如特别会做产品，特别会做营销，特别会打品牌，特别会融资，特别会管理。Anyway，只要有一条板很长，然后找到一个平台，找到一个赛道，就可能获得成功。
但是要长期的创业成功，就需要变成木桶。木桶有很多板，从战略、营销、管理，到财务、文化、公共关系等等，然后这个木桶里面水从哪里漏走的呢？从最低的那块板漏走。
这就是一个成熟企业和一个创业企业之间的悖论，创业企业都是一块板很长，成熟企业则要求每一块板都很长。
所以我们常常说做企业就是一个人间修炼的过程。很多我碰到的创业者说，我不喜欢数据，最后逼着你要去喜欢数据；我不喜欢做制造，最后逼着你要去研究产品，逼着你最后变成了个木桶。
第二个叫板凳深度。
这个名词最早来自于体育行业。欧洲足球为什么很厉害？不是场上的哪个球员很厉害，最关键的是他们有全世界最好的青少年足球培训系统，它那个板凳深度很深。
NBA球队拼到后来就拼板凳球员，对企业也一样，你拿给大家看的商品是这些，你的实验室里呢？实验室里的板凳深度有多深？
在互联网信息时代到来之前，或者说在工业4.0到来之前，一家企业它要形成自己的木桶能力，由一块板很长，变得每一块板都很长。而企业的板凳深度要很深，需要靠自主创新，我自己建工厂、我自己建团队，我自己建一个青训体系。
工业4.0以后，我们会发觉所有工厂的围墙都被敲掉了。
我们到绍兴去，绍兴是中国最大的纺织基地，有100多万台纺织机。这100多万台纺织机都被装在每家公司的车间里面，但实际上这其中的30%，大概35万台都已经用传感器连接起来了，每年还有10多万台被连接起来，三年后，绍兴的纺织机大概80%都会被连接起来了。
当所有的纺织机被连接起来后，意味着什么？意味着全部订单都在一个数据中台中运营了，原来的围墙都被敲掉了。
所以我们看到一个景象，就是原来需要企业自身培养的能力被解构掉。
今天的创业很像一个乐高产品，你通可以通过产业的协同来完成你的第一步、第二步乃至第三步。在产业智能化的环境下，我们再来看今天的网红经济，看今天的流量经济，会发觉说产业已经被彻底地结合了。
昨天我跟1688的余涌在讨论，他的一个观点我很认同。他说有两张互联网，一张叫消费互联网，还有一张叫产业互联网。消费互联网是横着走的，产业互联网是直着走的。
在很多年里面，产业互联网和消费互联网是两张网，但是如果我们今天站在新国货这个赛道里面讲，我们做产品，有没有可能把消费互联网和产业互联网这两张网能够融在一起，能够产生一个交集，做个两网结合。
供应链平台的新模式
也因此，我们会看到今天的中国供应链平台和供应链品牌呼之欲出。
中国今天的供应链平台我觉得有几种模式。
▶▷ 第一种是产业集群的专业分工。
我们义乌就是个产业集群，旁边永康就是小五金的一个产业集群，我刚刚去过的汕头澄海就是产业集群，今天中国的区域产业集群有400个。
而且产业集群也在漂移。
有一个产品很低级，叫做一次性打火机。最早的一次性打火机是日本在1970年代发明的，然后1980年代末漂到了中国的温州。
所以，温州有段时间是中国一次性打火机最多的地方，今天温州还有吗？
今天温州很少人干这个东西了。那中国今天的一次性打火机的产业集群在哪里？在湖南邵阳。
那么小的一个打火机，有200多个零部件，需要进行很多的配套。
再比如我到澄海去，看积木玩具，大家知道全世界最大的积木玩具公司叫做乐高，一年占到整个市场65%的营收、85%的利润。它在行业里的地位就跟苹果公司一样。
澄海有很多做积木玩具的企业，前几年有什么问题？拼不过乐高，哪个方面都打不过。
然后这几年有一个问题被解决掉了，就是文化品牌。
比如乐高可能不会跟故宫合作，对不对？它也不知道什么叫三星堆，它不可能做中国的山东舰、辽宁舰，它也不知道流浪地球是什么，所以与中国公司在文化这一块、品牌这一块就很难有竞争。
但是接下来碰到什么问题？设计，整个工业设计的能力。我们在澄海就看到了这样的公司，专门帮这些公司做设计。
第二个什么问题？颗粒。
大家玩过乐高、玩过积木玩具就知道，这类玩具的爽感，就靠那个颗粒的精密度。乐高一颗颗粒可以卖1块钱人民币，我们在澄海看到的卖得最贵的颗粒零售价2毛钱一颗，中间差了8毛钱。
你的价格只有它的1/5，你怎么跟它在产品上做竞争？
▶▷ 第三种是产业智能化的订单分发平台。
我有个朋友叫做钱金波，我认识他的时候他在做一个皮鞋品牌，叫做红蜻蜓。前两天在杭州碰到他，他告诉我说现在皮鞋已经交给儿子在做了。
那他在干嘛呢？他在做一个鞋革产业的赋能平台，把今天中国的皮鞋，从设计、制造、信息、订单分发到流行趋势，都放在一个平台上，这个平台叫做惠利玛。
在服装行业有个智布互联，已经做了6年多了，发展成了一个独角兽企业了。它下面有两个品牌一个叫做百布，一个叫做智布，把全中国的纺织机械链接起来，最终形成订单分发。
我估计在中国，未来像这样的平台会越来越多，它们将为各个在上面创业的品牌、企业、流量主进行赋能。
前面讲的是平台，另一种是供应链品牌。
有两家企业很神奇，一家叫富士康，一家叫做申洲制衣，他们是非常典型的供应链品牌，你在C端看不到富士康的产品，你在C端也看不到一个申洲制衣的产品，但是他们的毛利率和净利率都非常高。
做个对比，今天中国的服装行业两家最赚钱的企业，一家做品牌的叫做安踏，一家是做代工、做供应链的叫做申洲。我们研究过去几年，从2018年到2022年，安踏和申洲的净利润率和利润几乎差不多，有两年申洲比安踏还高。
你很难想象通过做供应链，能形成这么大的能力。这两家公司最大的能力是什么呢？他们重新定义了供应链品牌。
原来有人提出过微笑曲线理论。
曲线的左边叫科技研发，右边叫做品牌，中间那个叫做制造，是微笑的下端。富士康和申洲制衣做的，是把这条曲线拉平了，因为他们拥有了量产化能力和产品的定义能力，同时也拥有了科技的研发能力和制造能力，然后把品牌能力交给了苹果、交给了其他的设计公司。
当一家公司有两个能力的时候，那么当年所说的微笑曲线就可能被拉平。
第二种是阿里的犀牛工厂。
这家工厂已经建了三年多了，它现在可以接收100件衣服的订单，在48小时内完成。这就是C2M的一个反向定制能力。
我觉得未来中国会出现一个情况，不知道你们同不同意。
我们最近看了很多中国的大型智能工厂，比如我们前两天去了云南白药的牙膏工厂。
牙膏是一个特别小的品类，全中国一年牙膏才300来亿，那家工厂一年做60个亿，占到中国24%的牙膏销售收入。
你们知道这家工厂需要多少人吗？只需要50个人。
我就在想一件事儿，如果全中国的牙膏市场的24%，只要50人的话，它就形成了一种核心能力。
我们到顾家家居看，去年花30多个亿建了一个定制家居工厂，一年可以做30万套；我们到东莞去看慕思建的一个床垫工厂，一天做1万件，只需要200个人；去到青岛看海尔的洗衣机和冰箱工厂，从一块钢板开始，到最后产出一台洗衣机，只需要38分钟。
什么意思？
说明这些大型公司在过去的3-5年里，通过产业智能化、机器人、传感器这些新的技术能力的赋能，其制造的成本大规模下降。所以从今年开始到未来3到5年内，那些行业中靠劳动密集型和低成本为主的中小企业，会面临一个大规模的淘汰，未来三年将是非常惨烈的。
但这些大型公司它所形成的C2M的能力，最后会帮助什么呢？帮助那些有想象力的、有流量能力的、有产品叙述能力的新国货创业者，重新完成他们的木桶理论和板凳理论。
所以未来人可能会变得越来越珍贵，当生产线上大规模的人被替代以后，有想象力的创业能力会变得越来越珍贵，这就是供应链品牌给大家带来的一种新的可能性。
供应链品牌的能力模型：“三力三能”
美通香薰在1995年就开始做香薰，而这个行业又是过去三年中，每年增长100%的行业，是你，你会怎么办？
美通现在是亚洲最大的香薰制造企业，如何才能够在今天中国每年增长100%的行业中获益？
今天我们在现场或者直播间里有很多像美通这样的企业，就是过去十几二十年里面外贸做得很好，而当他们转过身回到中国的时候，怎么跟中国那些流量公司和品牌公司打呢？
我觉得这个在未来也是很大的一个课题，当中国的外贸企业要回到国内内需市场的时候，他们怎么跟中国市场的同行形成一种竞争和合作的关系。
其实他们转身做供应链品牌就是一个特别好的出路。
我画了一张供应链品牌的能力模型（下图），我把它分成为“三力三能”。
中间这三个东西是所有制造业企业在工业4.0之前和工业4.0之后，都必须干的一件事情，即一个制造业企业要能够可持续发展，这三件事情是基本能力，在今天这些供应链品牌也依然需要有。
第一种就是高性价比的制造力。有强大的制造能力，然后能够降低成本，能够提高效率，所有的设备也好，现场管理也好，都是为了能够提高产品的性价比能力。
第二种是科技开发的迭代能力。
你有一个非常高的科技投入，我们现在非常尊敬的一些企业，每年拿8%-10%的营收来进行科技研发。
第三种是整个制造，要对原材料和整个设备具备一种穿透能力。
我们去看冰箱、空调、洗衣机公司，我很少去看他们的展品柜，因为都差不多。
我更愿意看它的什么呢？我看它们的模具，看它们的芯片公司，你回到它的原材料，回到它的制造本身去看它的能力。
所以，所有的大型公司自工业革命以来，你要发展，就这三个东西，你缺一个东西，木桶里的水就流走了，这是我们讲的能力。这个能力在今天仍然是存在的，无非是以更多智能化的方式在进化迭代。
但是如今要做供应链品牌，还需要外圈的三种能力。
第一种叫做大规模定制的快反能力。
比如我们在犀牛工厂看到这种能力，比如你是做服装公司的，在全国有5000家服装店，希望在服装店里放点香薰，这时候如果要跟美通合作，那你对他们一定有要求，说你什么时候给我？
我们去年年终秀要给观众做一个定制香薰，我到他们公司去看了以后，提需求说7天你要给我交货，你要帮我做设计，我要来做修改，甚至我来做设计，你要能够完成。如此一来，需要企业有一个大规模定制的快速反应能力。
第二，要有一站式的设计能力赋能。
第三，要对整个产业人才的培养、输出的赋能。
这三种赋能在传统制造业里面并不关键，或者在当年还没办法具备，但在今天，在产业智能化的背景下，在这样的一个快速反应的时代，就必须要具备。
这些新的赋能，是今天中国市场正在形成的一种新的企业成长方式，也提供了一种新的研究方式。
新国货的道路可能是未来10年一个很少见的确定的赛道，接下来我们通过模型创新，来化解供应链焦虑，一起迎接下一代新国货创业的大爆发。
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