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吴晓波:新国货的“供应链焦虑”

吴晓波:新国货的“供应链焦虑”

财经


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2023年4月1日,由金物奖组会委主办的“供应链助力新国货论坛”在义乌国潮展上召开,吴老师做了题为《新国货的“供应链焦虑”》的演讲,从2015年开始到现在,新国货运动已经经历了一轮周期,在这个过去以“流量”为主话题的赛道里,供应链和产业正在扮演越来越重要的角色。以下是演讲全文。






如果我们今天站在新国货这个赛道里,我们做产品,有没有可能把消费互联网和产业互联网这两张网融在一起,产生一个交集,实现两网结合。
——吴晓波
 
 演讲 / 吴晓波(微信公众号:吴晓波频道) 

我们做新国货的推广,已经有7年时间了。


2015年我写过《去日本买只马桶盖》,那篇文章其实引起了很大的争议,但是它提出了很好的课题,就是中国出现了很多愿意为美好商品买单的消费者。那一年年底,国家提出了供给侧的结构性改革,我们也看到故宫等开始把中国文化和商品进行链接。


我们从2016年开始推广新国货的运动,并提出了新国货的三个特征:新的审美、新的技术、新的连接。2018年我们推出了产业的推动计划,叫新匠人加速计划,到2020年正式成立了新国货促进会,然后开始了金物奖的评选。


去年是金物奖的第三年,我们有来自全国各地的评委,帮助我们把全国的一些好货推荐到金物奖系统里。第一届参评的企业有480多家,到了第二届有970多家,去年的第三届有1580多家企业。


今天是2022年金物奖的颁奖和2023年金物奖的启动仪式。从2015年开始到现在,我们的新国货运动已经经历了一轮周期,这期间发生了很多的争议、淘汰。

今年的这个论坛,我们定了一个主题,叫供应链,我今天的演讲就叫:新国货的“供应链焦虑”。
   


从自主全能到产业协同

     

我刚刚从汕头回来,去参加了由汕头举办的潮汕国际纺织服装博览会。汕头有两个很有趣的行业,一个是内衣。整个汕头地区的工业产值3000亿,1/3是纺织服装,也就是1000亿,而1000亿中,800亿是内衣。

其中,中国女孩子穿的bra(文胸),有60%是汕头生产的。 


但去了以后,发觉一个情况很有意思。来接待我的好几位汕头纺织服装行业的企业家朋友,他们做内衣都是从1980年代末做起的,做到现在规模两个来亿。


也就是说,在汕头我们都看不到一些很大的企业,全中国女生60%的bra是那边提供的,但是他们当地并没有一些很好的品牌。


第二个情况是,我碰到了一位女生,叫盈公主,是个有400多万粉丝的抖音博主。她告诉我,她一场直播可以卖掉20万条收腹裤,在抖音卖女生内衣卖到前三名。


但她面临一个问题——“供应链焦虑”:卖东西卖着卖着就不知道卖什么了,收到的货质量也良莠不齐。她在汕头待了半个月,但还没找到合适的供应商。


随后,我去了澄海,那里有汕头的第二个行业,产值500亿左右,就是玩具。全球30%的玩具是澄海的。那个颗粒玩具,就是乐高那样的,65%是澄海做的。然后遇到一个朋友叫曾航,是军武次位面的创始人。


他也在那待了几天了,我说你在那干嘛呢?原来他的这个公众号,是全国军事迷最多的,全网1000多万的军事迷。他也有卖货,卖得最好的是压缩饼干。


后来他经常在后台看到有人跟他说,想买军事玩具,比如说军舰,比如说航天器,比如说微型武器,还有军人玩偶等等。所以他这次到澄海去看工厂、去找供应链。


 

在过去的五六年里,有两波发展是非常迅急的:第一是移动互联网带来了很多内容营销和流量主。


我的家在杭州,一些年轻人95后、00后,经常来找我说:吴老师,我1000万的粉丝。然后第二年就不见了。


他们很会做流量,但是流量的变现能力很弱。


第二,我们这两年看到很多新国货品牌,我们发现有一个很有意思的事情,就是各个赛道,从美妆开始,到服装,到饮料,到小家电,甚至到婴儿用品,两三年之内就会跑出一家企业,干到2个亿、3个亿。


我是1990年代开始观察制造业的,这个速度放在以前是完全难以想象的,要把全中国的货铺满,没个三年怎么铺得完?建个工厂,没有24个月怎么建得成?


现在都不需要了。


要做碗方便面,1688上无数多的配套公司可以帮你全部完成:从碗到包装,到里面的填料,到塑料叉子,全都给你弄完。这帮助企业两三年间就可以起飞,然后就来找融资。


融资的时候,数据都非常好,我估计融资之前都打过一波流量,比如在过去六个月里面的数据是陡然上升的,融完资以后继续买流量,买完以后就开始走下坡路。


因此这三年特别煎熬,我们在媒体上经常看到一些讨论,说原来的几家明星企业这两年这个不行了,那个不行了。


这种情况下,你就会发现,大家一个个都变成了短跑选手。


 

2023年疫情结束以后,我回望从1990年代末兴起的中国第二轮国货运动,我觉得今天很像2000年前后。


那时候,第一轮的淘汰赛已经结束了,人们对于国货的认知也完成了。


中国当年的家电行业,1998年,中国家电业在全国前1100大商场里面销售量第一次超过了外资品牌,那是个标志性现象,中国人愿意来买国产的冰箱、空调、洗衣机了。


这个点到来以后,五年时间里行业开始大规模的屠杀,最后每个行业就剩下几个品牌,十来个品牌,而在1998年的时候可能有几百个品牌。


现在非常像2000年那个时期,整个消费市场出现了K型化,贫富悬殊越来越大,在创业公司中也出现K型化:好的企业未来几年会越来越好,差的企业会越来越差。


那么哪些企业会越来越好呢?是一些能够长跑的企业。


那么企业如何能够长跑呢?在管理学里面有两个概念,一个叫做木桶理论,一个叫做板凳深度。


 

木桶理论其实跟创业是一种悖论。很多企业创业是靠什么呢?是靠一块板很强,比如特别会做产品,特别会做营销,特别会打品牌,特别会融资,特别会管理。Anyway,只要有一条板很长,然后找到一个平台,找到一个赛道,就可能获得成功。


但是要长期的创业成功,就需要变成木桶。木桶有很多板,从战略、营销、管理,到财务、文化、公共关系等等,然后这个木桶里面水从哪里漏走的呢?从最低的那块板漏走。


这就是一个成熟企业和一个创业企业之间的悖论,创业企业都是一块板很长,成熟企业则要求每一块板都很长。


所以我们常常说做企业就是一个人间修炼的过程。很多我碰到的创业者说,我不喜欢数据,最后逼着你要去喜欢数据;我不喜欢做制造,最后逼着你要去研究产品,逼着你最后变成了个木桶。


第二个叫板凳深度。


这个名词最早来自于体育行业。欧洲足球为什么很厉害?不是场上的哪个球员很厉害,最关键的是他们有全世界最好的青少年足球培训系统,它那个板凳深度很深。


NBA球队拼到后来就拼板凳球员,对企业也一样,你拿给大家看的商品是这些,你的实验室里呢?实验室里的板凳深度有多深?


在互联网信息时代到来之前,或者说在工业4.0到来之前,一家企业它要形成自己的木桶能力,由一块板很长,变得每一块板都很长。而企业的板凳深度要很深,需要靠自主创新,我自己建工厂、我自己建团队,我自己建一个青训体系


工业4.0以后,我们会发觉所有工厂的围墙都被敲掉了。


我们到绍兴去,绍兴是中国最大的纺织基地,有100多万台纺织机。这100多万台纺织机都被装在每家公司的车间里面,但实际上这其中的30%,大概35万台都已经用传感器连接起来了,每年还有10多万台被连接起来,三年后,绍兴的纺织机大概80%都会被连接起来了。


当所有的纺织机被连接起来后,意味着什么?意味着全部订单都在一个数据中台中运营了,原来的围墙都被敲掉了。


所以我们看到一个景象,就是原来需要企业自身培养的能力被解构掉。


今天的创业很像一个乐高产品,你通可以通过产业的协同来完成你的第一步、第二步乃至第三步。在产业智能化的环境下,我们再来看今天的网红经济,看今天的流量经济,会发觉说产业已经被彻底地结合了。


昨天我跟1688的余涌在讨论,他的一个观点我很认同。他说有两张互联网,一张叫消费互联网,还有一张叫产业互联网。消费互联网是横着走的,产业互联网是直着走的。


在很多年里面,产业互联网和消费互联网是两张网,但是如果我们今天站在新国货这个赛道里面讲,我们做产品,有没有可能把消费互联网和产业互联网这两张网能够融在一起,能够产生一个交集,做个两网结合。



供应链平台的新模式

 

也因此,我们会看到今天的中国供应链平台和供应链品牌呼之欲出。


中国今天的供应链平台我觉得有几种模式。


 

▶▷ 第一种是产业集群的专业分工。


我们义乌就是个产业集群,旁边永康就是小五金的一个产业集群,我刚刚去过的汕头澄海就是产业集群,今天中国的区域产业集群有400个。


而且产业集群也在漂移。


有一个产品很低级,叫做一次性打火机。最早的一次性打火机是日本在1970年代发明的,然后1980年代末漂到了中国的温州。


所以,温州有段时间是中国一次性打火机最多的地方,今天温州还有吗?


今天温州很少人干这个东西了。那中国今天的一次性打火机的产业集群在哪里?在湖南邵阳。


那么小的一个打火机,有200多个零部件,需要进行很多的配套。


再比如我到澄海去,看积木玩具,大家知道全世界最大的积木玩具公司叫做乐高,一年占到整个市场65%的营收、85%的利润。它在行业里的地位就跟苹果公司一样。


澄海有很多做积木玩具的企业,前几年有什么问题?拼不过乐高,哪个方面都打不过。


然后这几年有一个问题被解决掉了,就是文化品牌。


比如乐高可能不会跟故宫合作,对不对?它也不知道什么叫三星堆,它不可能做中国的山东舰、辽宁舰,它也不知道流浪地球是什么,所以与中国公司在文化这一块、品牌这一块就很难有竞争。


但是接下来碰到什么问题?设计,整个工业设计的能力。我们在澄海就看到了这样的公司,专门帮这些公司做设计。


第二个什么问题?颗粒。


大家玩过乐高、玩过积木玩具就知道,这类玩具的爽感,就靠那个颗粒的精密度。乐高一颗颗粒可以卖1块钱人民币,我们在澄海看到的卖得最贵的颗粒零售价2毛钱一颗,中间差了8毛钱。


你的价格只有它的1/5,你怎么跟它在产品上做竞争?


我这次去澄海,遇到一个人,在澄海投了10个亿,建了一家专门做颗粒的公司。从聚酯切片开始到注塑机整个一套做完。这家公司已经建了3年,它建完以后,让整个澄海的产业技术能力得到了很大的提升。

我们在这些专业地区、在产业集群的层面下,看到了依赖于某一些技术能力、制造能力的一种专业化分工,这是我们的第一种供应链平台。

▶▷ 第二种就像1688这样的互联网供应链平台。你在这上面可以买到所有的东西,跟前几年相比已经面目全非。


▶▷ 第三种是产业智能化的订单分发平台。


我有个朋友叫做钱金波,我认识他的时候他在做一个皮鞋品牌,叫做红蜻蜓。前两天在杭州碰到他,他告诉我说现在皮鞋已经交给儿子在做了。


那他在干嘛呢?他在做一个鞋革产业的赋能平台,把今天中国的皮鞋,从设计、制造、信息、订单分发到流行趋势,都放在一个平台上,这个平台叫做惠利玛。


在服装行业有个智布互联,已经做了6年多了,发展成了一个独角兽企业了。它下面有两个品牌一个叫做百布,一个叫做智布,把全中国的纺织机械链接起来,最终形成订单分发。



我估计在中国,未来像这样的平台会越来越多,它们将为各个在上面创业的品牌、企业、流量主进行赋能。


前面讲的是平台,另一种是供应链品牌。


有两家企业很神奇,一家叫富士康,一家叫做申洲制衣,他们是非常典型的供应链品牌,你在C端看不到富士康的产品,你在C端也看不到一个申洲制衣的产品,但是他们的毛利率和净利率都非常高。


做个对比,今天中国的服装行业两家最赚钱的企业,一家做品牌的叫做安踏,一家是做代工、做供应链的叫做申洲。我们研究过去几年,从2018年到2022年,安踏和申洲的净利润率和利润几乎差不多,有两年申洲比安踏还高。


你很难想象通过做供应链,能形成这么大的能力。这两家公司最大的能力是什么呢?他们重新定义了供应链品牌。


原来有人提出过微笑曲线理论。



曲线的左边叫科技研发,右边叫做品牌,中间那个叫做制造,是微笑的下端。富士康和申洲制衣做的,是把这条曲线拉平了,因为他们拥有了量产化能力和产品的定义能力,同时也拥有了科技的研发能力和制造能力,然后把品牌能力交给了苹果、交给了其他的设计公司。


当一家公司有两个能力的时候,那么当年所说的微笑曲线就可能被拉平。

 

第二种是阿里的犀牛工厂。


这家工厂已经建了三年多了,它现在可以接收100件衣服的订单,在48小时内完成。这就是C2M的一个反向定制能力。



我觉得未来中国会出现一个情况,不知道你们同不同意。


我们最近看了很多中国的大型智能工厂,比如我们前两天去了云南白药的牙膏工厂。


牙膏是一个特别小的品类,全中国一年牙膏才300来亿,那家工厂一年做60个亿,占到中国24%的牙膏销售收入。


你们知道这家工厂需要多少人吗?只需要50个人。


我就在想一件事儿,如果全中国的牙膏市场的24%,只要50人的话,它就形成了一种核心能力。


我们到顾家家居看,去年花30多个亿建了一个定制家居工厂,一年可以做30万套;我们到东莞去看慕思建的一个床垫工厂,一天做1万件,只需要200个人;去到青岛看海尔的洗衣机和冰箱工厂,从一块钢板开始,到最后产出一台洗衣机,只需要38分钟。



什么意思?


说明这些大型公司在过去的3-5年里,通过产业智能化、机器人、传感器这些新的技术能力的赋能,其制造的成本大规模下降。所以从今年开始到未来3到5年内,那些行业中靠劳动密集型和低成本为主的中小企业,会面临一个大规模的淘汰,未来三年将是非常惨烈的。


但这些大型公司它所形成的C2M的能力,最后会帮助什么呢?帮助那些有想象力的、有流量能力的、有产品叙述能力的新国货创业者,重新完成他们的木桶理论和板凳理论。


所以未来人可能会变得越来越珍贵,当生产线上大规模的人被替代以后,有想象力的创业能力会变得越来越珍贵,这就是供应链品牌给大家带来的一种新的可能性。


 

供应链品牌的能力模型:“三力三能”


美通香薰在1995年就开始做香薰,而这个行业又是过去三年中,每年增长100%的行业,是你,你会怎么办?



美通现在是亚洲最大的香薰制造企业,如何才能够在今天中国每年增长100%的行业中获益?


今天我们在现场或者直播间里有很多像美通这样的企业,就是过去十几二十年里面外贸做得很好,而当他们转过身回到中国的时候,怎么跟中国那些流量公司和品牌公司打呢?


我觉得这个在未来也是很大的一个课题,当中国的外贸企业要回到国内内需市场的时候,他们怎么跟中国市场的同行形成一种竞争和合作的关系。


其实他们转身做供应链品牌就是一个特别好的出路。


我画了一张供应链品牌的能力模型(下图),我把它分成为“三力三能”。



中间这三个东西是所有制造业企业在工业4.0之前和工业4.0之后,都必须干的一件事情,即一个制造业企业要能够可持续发展,这三件事情是基本能力,在今天这些供应链品牌也依然需要有。


第一种就是高性价比的制造力。有强大的制造能力,然后能够降低成本,能够提高效率,所有的设备也好,现场管理也好,都是为了能够提高产品的性价比能力。


第二种是科技开发的迭代能力。


你有一个非常高的科技投入,我们现在非常尊敬的一些企业,每年拿8%-10%的营收来进行科技研发。


第三种是整个制造,要对原材料和整个设备具备一种穿透能力。


我们去看冰箱、空调、洗衣机公司,我很少去看他们的展品柜,因为都差不多。


我更愿意看它的什么呢?我看它们的模具,看它们的芯片公司,你回到它的原材料,回到它的制造本身去看它的能力。


所以,所有的大型公司自工业革命以来,你要发展,就这三个东西,你缺一个东西,木桶里的水就流走了,这是我们讲的能力。这个能力在今天仍然是存在的,无非是以更多智能化的方式在进化迭代。


但是如今要做供应链品牌,还需要外圈的三种能力。


第一种叫做大规模定制的快反能力。


比如我们在犀牛工厂看到这种能力,比如你是做服装公司的,在全国有5000家服装店,希望在服装店里放点香薰,这时候如果要跟美通合作,那你对他们一定有要求,说你什么时候给我?


我们去年年终秀要给观众做一个定制香薰,我到他们公司去看了以后,提需求说7天你要给我交货,你要帮我做设计,我要来做修改,甚至我来做设计,你要能够完成。如此一来,需要企业有一个大规模定制的快速反应能力。


第二,要有一站式的设计能力赋能。


第三,要对整个产业人才的培养、输出的赋能。


这三种赋能在传统制造业里面并不关键,或者在当年还没办法具备,但在今天,在产业智能化的背景下,在这样的一个快速反应的时代,就必须要具备。


这些新的赋能,是今天中国市场正在形成的一种新的企业成长方式,也提供了一种新的研究方式。


新国货的道路可能是未来10年一个很少见的确定的赛道,接下来我们通过模型创新,来化解供应链焦虑,一起迎接下一代新国货创业的大爆发。

 

 

演讲 | 吴晓波 | 当值编辑 杨帅
主编 | 何梦飞 | 图源 | VCG


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