创业，做企业家，需要具备的能力太多了，要懂管理、懂市场、懂财务…很多时候顾不过来。有没有哪种能力，是值得特别花力气去锻炼的？有没有呢？不妨先看一下，创业者日常要面对的，是一种什么样的生活。硅谷著名投资人本·霍洛维茨，在他那本著名的《创业维艰》里曾这么聊他的生活：干了那么多年，公司都已经做到上市了，但回想起来，只有三天是顺的。能做到多大，走得多远，很多时候拼的，就是解决问题的能力。对于创业者、企业家来说，解决问题的能力，就是手里那把不能放下的武器，每天都用得上，怎么锻炼都不为过。
初始问题
一个很常见的做法，是先把“建工厂”和“不建工厂”的好处和坏处列出来，然后做选择。美国著名心理学家阿尔伯特·艾利斯，曾提出过一个ABC理论：我们对外界问题(A)会做出何种反应(C)，本质上不取决于我们遇到的问题(A)，而是取决于我们的信念、看法和解释(B)。这意味着，当一个人做决策的时，他心中多少会带着一点自己的偏好。灵活性最重要，去租个厂房，以后规模变了换起来方便。稳定性最重要，去租个厂房，租金可能年年涨，下次还不一定租给你，还是自己建更有确定性。要灵活，要稳定，本质上都没有错，只是不同的偏好而已。问题在于，一旦在思考问题时带上偏好，在列好处和坏处的清单时，动作就会变形。比如，在面对自己偏好的A选项时，好处会尽可能地列更多，在坏处一带而过。换到自己不偏好的B选项时，脑子就会不自觉地“偷懒”，不那么努力穷举好处，反而在坏处上列出许多。在比尔盖茨大力推荐的那本《事实》里，就曾专门指出过这个思维：“如果你总是执着于或迷信于某种特定的想法，那么你就会自动忽略不符合你想法的信息。这不是一种能够帮助你认识真相的方法。”这样一来，你接下来基于“清单”对问题做出的反应，也很难是个高质量的解决方案。开个会，拉个白板，找很多相关人员一起来发散，写上“建工厂”和“不建工厂”的好处和坏处。全部列好后，站到2米开外，仔仔细细地看，认认真真地选。会不会好点？也许会。起码可能列出来的清单，会比自己列的更客观。但是，发现了吗？问题解决到这里，他还是在一个原来的思维模型里：“一个人列清单”和“很多人列清单”的区别，也只是在于，这张关于“要不要建工厂”的清单能不能更客观。但高手的做法，可能根本不在于遇到问题时，第一时间去列一张清单，并以此找解决方案。 “如果我有1小时来解决问题,我会花55分钟思考问题,再用5分钟思考解决方案。”“5分钟思考解决方案”我知道，可能在列清单，在列举、比较、选择解决方案。但那55分钟的“思考问题”是在做什么呢？问题不是“建不建工厂”吗？那么明确了，为什么还要再花55分钟思考？因为，思路决定出路。解决问题的杠杆点，就在于你在哪个层面思考问题。爱因斯坦的55分钟，就是在提升对问题的理解，去不断地思考，不断地接近问题的本质，从而最大程度地提高解决问题的效率。就像电影《教父》里说的那样：花半秒钟就看透事物本质的人,和花一辈子都看不清事物本质的人,注定是截然不同的命运。把解决问题的能力区分开的第一步，就是遇到问题时，你怎么看问题。看问题的层面越深刻，越接近本质，解决起来才能越高效，越抓得到重点，用最少的资源，有的放矢，对症下药。
问题1.0：建工厂？
我们可以把列清单的白板收起来，直接问一个问题：“你为什么要建工厂？”我们以前曾经讲过，每一个人提出来的问题，其实都是另一个问题的解决方案。当那位同学提出“我要不要建工厂？”的时候，其实是因为，他内心有另外一个问题，想通过“建工厂”来解决。“要不要建工厂”的下一句，不是聊“建或不建”，而是“为什么想建”？这个时候，你会发现：他真正想解决的问题，并不是建不建工厂。
问题2.0：供应链管理？
那位同学说，想建工厂的原因是，作为零售商，我们跟工厂的合作太不顺利了。有的时候品质好，有时候品质不好。有时候我要货他不给，还有段时间有别人跟他合作之后，他就不跟我合作了。反正很不顺。你看，藏在“建工厂”背后的问题找到了，就是“供应链管理的问题”。但是，找到这个真问题，有什么好处呢？要解决这个真问题，你最后不还是得建工厂吗？因为在供应链管理这个真问题下面，建工厂就只是其中的一个解决方案。也许还有别的解决方案，也以同样解决供应链管理的问题。比如耐克公司，就没有自建工厂，而是代工。苹果公司，也很少自建工厂，大部分也是代工。但是人家为什么能解决供应链管理的问题？一定有些其他的方法。你不一定知道那个办法是什么，但是你至少知道是有别的解决方案的，可以去找一找。到这一步，你解决问题的思路，已经比“建工厂”又开阔了一些，把问题解决掉，解决好的可能性，也因此大了一些。如果找完一圈之后，发现建工厂最有效，那当然可以专注到建工厂上面。但也有可能，你还会发现另外的解决方案，比如优化供应链管理。
问题3.0：生产方式？
比如，你开始思考，工厂之所以不配合的原因，发现也许是因为你的订单占比太小了，他不在乎你。相对集中在少数几家工厂的身上，让自己在工厂的订单占他们年产值的60%以上。这时候，你再提需求，就可能获得更高的配合度了。没错，你还可以，像对“建工厂”的问题一样，对“供应链管理”的问题：提问，提问，再提问，你就有机会发现很多“问题背后的问题”。还有可能，是因为我们的产品经常迭代，所以我需要不断地去调试产品，比如测试不同的材料。这个过程中，肯定会产生很多额外的沟通成本和工作量。让供应商觉得，配合你搞这么多的没用的东西，占用很多的工时，也没有出量。所以供应商就不太愿意配合。你的产品，是用一个敏捷研发，快速迭代的方式在生产的。但你的供应商，却是一个对稳定生产有需求的工厂。它们之间并不匹配。到这里，你又多了一个解决问题的抓手：能不能优化你的生产方式？你的产品，必须要用高速研发的方式来生产吗？对啊，我们这个行业，必须得高速迭代，才能获得市场优势。哦，真的吗？有没有可能，这个世界上，除了快速迭代，还有其它方式能帮你获得优势？比如，可口可乐就很少改配方，但它卖了这么多年。汽车的迭代也不快，不需要你两个月就迭代一次。如果你是确实需要快速迭代的产品，比如Zara这种快时尚的服装，那你就继续使用快速迭代。但如果你不是，那恭喜你，你就又多了一个解决问题的抓手，多了一分解决问题的胜算。比如，把产品的生产方式，改为不那么快速迭代，从更底层的维度，解决供应链管理的问题。思考进行到这里，你问了3个问题，对问题的理解也升了3层。解决问题的胜算，就这样通过提问，一次次地变得更大。
问题4.0：壁垒
我的产品，当然必须得快速迭代，才能获得竞争优势。行业里大家都是这么做的。耶鲁马斯克和巴菲特之间，就曾有个争论：到底有没有护城河？耶鲁马斯说，没有什么护城河，要赢得竞争，只能一路狂奔。马斯克就曾把特斯拉的专利公开给了所有人，然后一路狂奔。因为它在初期需要的，首先是燃油车市场，它需要大家一起进入这个市场，把蛋糕先做大。可是大家都进入市场之后，我的优势还剩什么？只能靠比别人跑得快，只能靠一路狂奔。如果你就是愿意一路狂奔，那挺好。可是，还有没有别的解决方案？比如，如果你是生产服装的，那你的面料、你的供应链、你的管理效率…都有可能被你打造成你的壁垒。一旦有了壁垒之后，那“快”可能就不是唯一的竞争优势。要解决产品生产方式的问题，解决方案并不是只有一个。你可以靠快速迭代，一路狂奔，也可以靠建立壁垒，获得优势。
最后的话
创业是孤独的，很多时候做决策，你不能假手于人，必须自己去判断，自己找答案，自己做决定，自己承担责任。人和人之间，解决问题的能力差距，很多时候就在于，有没有多问出一个“问题背后的问题”，能问到第几层。比如，以“建工厂”为例，我们就可以一层一层地问下去：建工厂层次→供应链管理层次→生产方式层次→竞争优势层次。每个层次上，都有很多基于之前的层次上想不到的解决方案。每多问一次，你就可能多看见了一个问题背后的问题，多找到了一个更接近问题本质的解决办法。遇到问题时，有些人只凭直觉，在最浅的层次上思考，花最多的资源去解决问题。
而也有人像查理·芒格建议的那样：遇到难题，把它彻底搞明白，难题就解决了一半。然后，再只用一半的资源，事半功倍地解决问题。
你怎么选？
祝你，解决问题时，把思考当杠杆，多发现“问题背后的问题”，去更深、更本质的地方精准发力，哪怕只有“三天顺境”，也能带着企业抵达想去的任何地方。
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