中小律所人才困境，怎么破？

中小律所，真的难啊！

业务难，发展难，具体到律所的发展中，最直接、明显的影响就是——人。

律所作为最典型的人合组织，律师是事务所最大的资本。寻找合适的、携手共进的小伙伴——其重要性可能会从律所创立之初开始被强调。近些年，品牌大所、全国大所下沉二三线城市开设分所，对于当地中小型律所的冲击极大——大所有品牌、有平台、有声誉、有业务，自然对优秀的人才吸引力足够。那么中小律所呢？

我们曾经做过调研，在50人左右的律所管理者的反馈中，发展过程中最大的瓶颈除了业务便是人才。很多主任坦言：

“留不住人啊，一开始进来待遇、发展什么的都谈的好好的，但是人培养好了，转头就走了。”

“我们也清楚自身的平台比不过红圈所，人家为了发展一定要继续向更好的平台进阶的。”

中小型律所如何承受住大所在人才方面的冲击，探索自己的独特的“吸引人才之路”？

用客户思维对待员工

客户选择你的律所，一定有一个决定性因素——即便中小律所也会有一批忠实客户，可能由于质量、价格，亦或是精专的业务方向。在人才选择及吸引上，律所的管理者要善用客户思维：像对待客户一样对待想要招聘的员工。

首先需要有一个明确的重点及方向。这涉及律所发展的全局战略和发展方向——客户需要看到你的实力。而细化到人才层面，则是要求律所对于人才培养需要有一个系统的选人及育人的计划，要让候选者对你有信心。

其次得将计划逐步推进、落地。HR在介绍律所的时候免不了像产品营销一样，略有修辞。但是实际过程中，客户和员工一样，如果略有不同，基本上都能理解，但是如果是严重不符，则客户就要投诉“虚假宣传”了，如果心理预期与实际情况差距太大，留不住人则会变成常态。

最后，像重视用户体验一样重视员工感受。做好反馈与被反馈的管理工作，员工要有向上管理的途径。中小律所的优势在于扁平化管理，层级少，向上和向下管理的途径都比较简单。中小律所要尽可能发挥“小”的优势，可以极大提升员工的幸福指数。

人才培养前置

律所需要的人才与律所的业务类型、文化氛围、运行模式息息相关。律所对于希望招的人一定有一个具体的人才画像，除去基本的能力、品格等情况，尤其是在“三观一致”这一个价值观层面，一定需要契合——只有意气相投、彼此认可的人，才可以一起共建事业。

很多合伙人会遇到一个问题：招进来的一些人总感觉有些格格不入，不管是工作风格、工作习惯还是对事务所整体认可，感觉都差一截。

有些时候是因为招的人带着“前任”的烙印——源于前一个公司/事务所，或者带着他最初入职公司/事务所的痕迹。

这就是为什么很多企业喜欢校招“白纸”——人才培养前置的重要性，筛选比改变更简单。

大厂或者知名律所每年都会有各种新人计划参与高校校招，花大手笔挖掘人才。华为的天才计划便不乏百万年薪的“新人”。

大部分初出校园的职场新人身上蕴藏着无限可能，他们勇于拼搏、甘于奋斗、不怕吃苦、充满激情。普遍认为，从白纸开始培养的员工，对企业有种天然的信任——类比于学生与母校的关系。采取这种“内生式”的人才培养模式培养出来的员工，他们对事务所的文化、价值观的适应性相对更高，更容易融入，对事务所的运行机制、业务风格也更契合。

从另外一个维度来说，律所的文化需要持之以恒的新血液，也需要有人长时期的坚守——“自己人”无疑是最好的选择。

减少“学历滤镜”

所有老板都希望有最优秀的员工。

但这个优秀绝不仅限在学历上。律所管理者需要想清楚，律所自身的业务与哪类人才更为匹配：想要一个优秀的市场人才，那么学历必然不是排在首位，资源、情商、专业性远比学历高要更加适配这个岗位。

选择合适的“专业人才”而非一股脑的高学历人才，一来有留不住的担忧——学历耀眼的人代表着学习能力强、有潜力，但同样有着高期待值。二来付出的高薪可能收不回想要的效果。

另外在人员招聘上，可以不囿于面试、笔试等常规手段。可以借鉴一些优秀企业、律所的经验，组织一些无领导小组讨论、辩论会、模拟业务现场等方式，设置压力测试、情绪测试等问题，综合选择，挑选出一些更为契合、表现力更强的人员。

某国际所的地区负责人曾分享过他们独特选人的方法：在最终决定之前，合伙人会组织一场两天的“团建”，邀请所有候选人参与，两天时间内合伙人会近距离接触候选人，并在团建过程中设置一些临时性的演讲、客户谈判模拟等活动，考验他们对于业务的反应力、掌控力与协调能力，最终进行综合选择。经过合伙人的反馈，效果很好，即便是比常规的面试多花了一些时间，但是试错成本大大降低。

另外律所管理者需要对人员招聘的事务更加上心，即便所内人员稳定。一来要做好人才储备工作——你永远不清楚你的员工会因为什么突发情况离开岗位；二来需要有超前的眼光去未雨绸缪，一旦项目或者业务有需要，可以第一时间上岗，而不至于面临“菜都上齐了，饭还没煮”的尴尬情形；三来更上心的表现在于核心的岗位，其需求和选择一定要亲自过问——知人善用是一个企业、单位能否走的更远的关键。

哪怕是知名企业的CEO——李彦宏、雷军、张一鸣等，也都表示会花大量的时间在招人上。一个错误的人选带来的损失远不只是需要支付的工资和花费的时间，其背后的商业机会、试错成本才是最大的“花费”。

薪酬改革避免“工资倒挂”

在国内大所一轮又一轮的薪酬改革的大潮下，很少有律所再继续“岿然不动”。中小律所本就竞争力不强，薪酬这部分再缺乏竞争力，再想获得求职者的青睐，着实有点“蜀道难”。

所以提高薪酬福利对于很多律所来说，是为律所注入新鲜血液必要手段。提高薪酬本身没有问题，但是需要特别注意——避免“工资倒挂”，即新人比事务所的老人工资更高。

曾有一个国内新一线城市某大所的团队，为了提高竞争力将律所新人的入职底薪从4000升至8000，同时设置了相应的职级—薪资结构，原本是一件皆大欢喜的事情，但是唯独这个范围不包括老人，甚至有2-3年的资历的律师不敌刚入职的新人（底薪，不包括半年奖金及年终奖金），“新人新办法，老人老办法”划分的清清楚楚。

“只见新人笑，那闻旧人哭”。老员工无一不愤懑，甚至嘲讽到：“是不是我现在离职再入职比我现在的工资更高？”

引进新人必然重要——是律所持之以恒发展的新鲜血液，但是注意绝不能伤了老人的心。在做好薪酬保密制度的基础上，也需要关照老人的情绪，否则一旦被知晓差别对待，团队必然会人心不稳，像上文的某团队，一年内核心成员离开了3位，损失不可谓不大。

既走之，则“善”之

这里的善是妥善，是善意。

大家都在讨论如何挑选出最优秀、最合适的人，但是天下没有不散的筵席。律所制度再完善、氛围再好，也会有人选择离开。重要的不是阻止他们离开，而是从中发现问题。

著名的管理大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）曾说：管理的本质，就是激发和释放每一个人的善意。管理者要做的是激发和释放人固有的潜能，创造价值，为他们谋福祉。

妥善处理好“离别”——这其实是最好的展现领导者的“善意”和发现团队中潜在问题最好的机会。

新入职6个月以下的员工选择离开，大概率是无法与律所氛围、律所业务契合，又或是HR面试的时候夸大其词导致与期待差异太大。在没有闹僵的前提下，可以好好问问离职的原因，觉得很优秀也可以提出帮他推荐其他律所或者企业。

麦肯锡的管理者曾坦言，麦肯锡每年在培养年轻人花费大量成本，但是他们绝不会阻止任何一个想要离开的人，离开不是断绝，更不是交恶，相反他们会主动联系他们的客户去推荐从他们这里离开的优秀年轻人。

很多从麦肯锡离开的人随着时间的推移变成了高管、合伙人甚至企业老总，麦肯锡的善意让很多人再回头重新选择麦肯锡——成为了麦肯锡的客户。

入职1年以上的员工选择离开，除去一些私人变动的原因，大概率是累了，心累或者身体累——心累是受委屈，身体累是没有得到应有的回报。此时管理者需要好好审视一下，是否是团队内部有一些“内耗”的措施如无意义的加班内卷和形式化的汇报，或者团队人员之间的情绪矛盾，又或是直系领导是否没有给到应有的反馈和善待。

此时应该重视，对合适的人适当挽留，适当询问，适当反馈。

而老员工离开，有一场非正式场合的谈话很有必要。问问原因，问问规划，陪伴这么多年的员工已经不仅仅是工作上的羁绊而已。很多企业的员工离职后，还会在特殊的节日收到前单位的祝福甚至福利——好聚好散是一个企业的魄力。

总结

中小律所在人才的选择、培养与流失上有很多统一的、常见的困境：选不好人、养不好人、留不住人。

诚然中小律所在平台与品牌上无法与大所媲美，但是依然有很多中小律所在市场上声誉良好，甚至会让很多优秀毕业生趋之若鹜，哪怕他们与红圈所、综合所听起来有很大距离。

中小律所要发展，优秀的人才是必不可少，但是罗马非一日建成，人才的选择上也不可能一步到位，重要的是思维上的改变，优秀的律所需要一步步的积累。

“不积跬步无以至千里”，事业如是，人才亦然。