3大要素，盘活律所人才市场

在法律服务市场竞争愈发激烈的大背景下，人才已然成为各大法律机构争夺的“香饽饽”，诸多顶尖律所纷纷将人才战略视为高度战略，将多元化的高质量人才储备摆在举足轻重的位置。然而，实践过招聘、培养、留用人才的全套流程后，我们发现，吸引人才仅仅是人才之战的初步探索而已。如何盘活人才潜力、拆解律师与律师、团队与团队之间的合作壁垒，这是摆在我们面前更加重要的课题。对于平台型大所而言，在人才战略付诸实践的道路上，常会发现人才在很多场景下更像是团队私有的宝贵资源，而非律所共享的财富。放眼整个业界，尽管律所专业化、团队化建设已然取得相当的规模与成绩，但在律所内部，团队与团队间的交流和互动却如此之少，以至于他们甚至沦为彼此的陌路人，合作更无从谈起。律师、团队间缺乏信任，甚至暗流涌动地争夺市场。解决这一内耗问题的关键则在于打造律所内部的人才市场。一个有活力的人才市场，必须得有交易与流动。因此，相较于普通的人才培育，我们更需将关注点集中在律所内部交易环境的营造，搭建起律师、团队之间的合作桥梁。概括而言，我们可以从构筑多元化人才库、营造专业协作氛围以及制定交互运营机制三个维度展开。

构筑：多元化人才库

为什么所内律师更像是律师团队独有的优质资源？因为大多律所在“招引育留”的过程中，虽然为律师们提供了良好的服务和平台，但没有做好人才资源的整理与汇总工作，无法清晰掌握所内人才情况，自然无法盘活律师、团队之间的交互与流动。这也是后续调动人才流动，提高合作协同效率的第一大难点。当然，这也是所有社会化组织都会面临的问题，毕竟，无法掌握也就无法更好利用。对此，现代企业的解决办法是——建立多元化的人才库。所谓人才库，也就是企业储备各类人才的场所，亦被称为“人才池”。现代企业的行政部门会以部门为单位，对每一位在编员工、面试者、意向人员进行各项能力评估，并将其以“特点标签”形式，整编记录。当部门出现岗位空缺、变动等情况，就可以根据人才库中的记录进行人才的调动、吸引；日常工作中，也可以根据岗位情况，定向培养员工，优化人才梯队。其实，人才库就像是一个人才资源指南，以指南中的各项维度为依据，可以根据岗位需求，进行人才的补充、调动和裁撤，实现组织内部人才资源潜力的最大程度激发。通过人才库框架梳理，能够帮助律所更加有的放矢地进行人才“招引育留”。和企业人才库不同，律所人才库的框架划分更多会从律师专业领域、软技能偏向、性格特点、成功案例等维度进行记录。通过整合所内已有律师信息，能够明确得出律所在哪些专业领域，哪些技能板块有缺失，从而更有针对地进行补充或调整。比如，从律师人才梯队角度来看，如果所内青年律师占比较少，可以考虑通过“校所共建”“高校校招”等方式，从高校定向培育、招引优秀青年律师，为律所发展注入新鲜血液，实现人员结构合理配置，让律所更具持续性。比如，从专业领域板块维度来看，如果律所在某一专业领域人才空白较大，可以考虑通过定向社招、意向人才引进等方式，补充专业律师，丰富律所专业板块，提升专业化程度。比如，从软技能偏向、性格特点方向来看，如果团队中缺少“管理专人”“谈案专家”，则可以考虑根据律师性格特点、意向意愿，在所内进行“运营管理”“市场获客”等专项培训。律所的人才储备，尤其是专业化背景下的人才储备，就像是一个拼图，每一位律师都是拼图中的一部分。但面对律所有限的资源，注定只有形状、大小契合的拼图才能更好地融入，因此，在人才库的指引下有的放矢地进行“按需招引”才更加重要。通过人才库资源信息梳理，能够帮助律所更好掌握所内律师动态，为内部协同合作打下基础。要想盘活律师、团队之间的交互与流动，实现律师之间、团队之间的彼此了解是第一步。但是，在我国大多律所，尤其是规模大所中，时常会出现同在一个所，律师之间却互不相识的问题。人才库的成型，一定意义上帮助律所层面更好地汇总了所内人才信息，当我们根据律师特性，将每位律师贴上标签，记录在“库”，一方面，所内律师可以通过人才库对彼此有一定的基础了解，另一方面，如果遇到需要合作的案件，在律所行辅运营团队的支持下，案源律师也可以通过人才库快速匹配、找到适合的合作对象。

营造：专业协作氛围

市场中交易的形成，往往基于两大前提，一是双方都没有竞争冲突，二是彼此之间拥有信任基础。但对于律师来说，要想达成这两点，并不容易。平台化、提成制律所的律师、律师团队，大多自有案源，对于深耕同一专业领域的律师来说，竞争在所难免。信任的建立，需要以双方的熟悉、信息的交互作为基础，但律师、律师团队大多习惯各自作战，彼此之间的信任壁垒自然难以打破。这也是律所内部乃至律师行业中，难以达成案件协同合作的原因。为了更好推动律所人才市场建设，律所层面就需要做好专业协作氛围的营造，通过管理运营，帮助所内律师、律师团队减少竞争冲突，构建信任基础。如何减少所内竞争冲突？可以在专业化的过程中，形成多元互补专业组织架构。近十年来，专业化已经成为了律所发展的关键词之一。但如今的专业化建设，已经从单一的律师专业能力提升，升级成为了律所内部的专业融合建设，多元互补的专业组织架构建设。如何做？可以通过专业领域确定、专业部门整合来实现。律所专业化建设过程中，专业领域确定必然是第一环节。有的律所，会结合律所已有的团队和专业优势进行划分，也有的律所会为了抢占区域市场，求全求多规划专业板块。从专业化发展的行动力上看，这两种做法都没有错，但为了更好地推动所内横向合作，律所在专业领域确定时，更需要结合专业业务链条进行多元化布局，在全面覆盖专业领域的同时，也需要实现业务领域的细化与联动。比如，围绕投融资、并购重组、企业上市等业务，律所可以设立金融、债券、信托、资本市场等专业部门，在必要时，进行所内业务合作协同进行法律服务。当然，专业化需要一个循序渐进的过程，专业部门的设立并不是越多越好，必要时，也需要进行整合，集中律所有限的专业资源，助力专业优势部门发展。如何构建律师之间的信任基础？可以通过律所党建、文化建设等举措，拉近律师之间的距离，营造协作氛围。和紧密型社会组织不同，平台化、提成制律所内部相对松散，律师、律师团队各自为战，称之为“一盘散沙”也不为过。要想在律所内部形成合作氛围，律所应该牵头做好“连接作用”。比如，可以通过律所团建、年会、运动会、读书会等活动项目，集中邀请所内律师参与，为其提供更多认识、交流的机会，建立初步联系。比如，可以通过举办讲座沙龙、模拟法庭、行业研究会、疑难案件研讨等专业活动，吸引专业律师共同参加，通过活动交流，为律师专业展示提供舞台和机会，加深彼此之间的了解。比如，可以将所内律师的优秀办案成果、专业活动，形成海报、文章等物料，在所内进行公布、宣传，增加律师之间的专业信任度。对于早已习惯各自为战的律师来说，要想主动避免业务冲突，走出舒适圈，突破同行之间的信任壁垒，并不是件易事。因此，要想在律所内部形成专业协作的氛围，形成人才流动与交易，律所就需要做好助推辅助工作，创造更多的机会，为律所人才市场建设提供土壤。

制定：交互运营机制

对于律师群体来说，实现人才流动、协作的最好激活方式就是形成业务合作。也正因如此，律所人才市场建设才时常与内部交易市场建设“捆绑”出现。要想让律师迈出合作、协同办案的第一步，律所就需要建立推动其实现交互的运营机制。一般来说，运营机制的建立与推行，可以在人才库的基础之上，结合律所业务来源分类进行，可分为帮谈中心，合作案源中心和公共案源中心三大板块。帮谈中心，顾名思义，主要帮助律所内部有案源但经验资历较浅的律师匹配资深律师，帮助谈案，实现转化。整个流程中，在收到青年律师的案源信息后，并在所内发布帮谈需求，通过人才库匹配适合的律师，完成帮谈小组的建设，并在此期间全程跟进帮谈情况。合作案源中心，主要针对流程繁琐、需合作完成的大型业务或案源律师承载能力不足的情况，帮助实现案源律师寻找适宜的合作律师、律师团队。在帮助律师之间达成合作的过程中，律所除了要帮助案源律师发布需求，通过人才库匹配合适人选，完成专项小组建设，更重要的是需要制定合作规则，明确分成比例和办案标准。尽量避免律师之间“谈钱难开口”的问题，阻碍合作的形成。公共案源中心，主要解决的是律所公共案源寻找承办律师的情况。律所在接到客户需求委托后，可以在所内发布案件情况，同时，通过人才库匹配符合承办要求的律师，确定人选后，律所需要协助、跟进律师与客户的沟通，时刻做好监督工作。和合作案源一样，公共案源的合作也需要提前明确分成比例和办案标准。所内合作运营机制的建立，律所需要发挥极致的作用，不仅是整个机制落地的牵头人，要做好合作规则制定，同时也是推行合作机制的执行者，不论是帮谈、合作案源还是公共案源的交易都需要律所在其中做好协调工作。除此之外，律所还必须做好监察者，在人才流动的过程中按照制度严格监管律师动向，把关服务质量。要知道，虽然是所内人才市场交互运营，但依然存在“优胜劣汰”的自然规则，如果出现未按要求完成合作的律师，就需要及时在人才库中做好标记、降级处理，确保所内人才市场的正向发展。

在竞争激烈的法律服务市场中，律所不仅要遵循市场规律，关注外部市场拓展，还需充分发掘内部人才潜力。借助人才市场建设，提升律所的协同合作水平，应对更高标准、细致的法律服务需求。作为律师和团队发展的平台，在人才市场建设上，律所应担当“中间桥梁”的角色。通过多元人才库的搭建和完善、营造协同合作氛围以及建立内部横向合作机制，鼓励律师拓展视野、跳出“小团队”的限制，进一步实现律师、团队之间的交互合作。这似乎是平台型律所当下最紧要的工作，也是面对未来市场挑战最该塑造的核心竞争能力。