大家好，我在公众号开辟了一个新栏目《职来职往》，专门来回答大家对于职业发展的问题。今天是第十一篇，欢迎后续大家可以给我后台留下问题，我会以我将近二十年工作经验给小伙伴做一些参考。
我遇到一个难题:公司领导不懂数据，但想要创建一个公司级别的数据体系。先交代一下背景:领导之前的工作和数据不沾边，自己也从来没做过数据。此次契机是想要建立一个公司级别的数据体系以达到让部门成为公司核心部门的目的。因此领导关于数据的设想既高大上又有点不切实际。一方面领导想要满足尽可能多的数据需求并且以专门的数据报表系统的形式呈现。另一方面领导又要求对每一个需求点和所需数据都要说明需要的意义，不需要的写明不需要的意义。领导对数据的认知来自于成熟大厂的数据体系。现在领导的所有设想都是按照大厂的数据体系来的。但是我司数据体系很原始，连部门级别的手工报表都没有。
你领导这种情况，我见到很多，很多中层知道自己一亩三分地不会再让自己升职加薪的时候，就会想着“借势”开疆拓土，开得好的话，自己就能升上去。再加上数据又是一家企业的重要资产，自己要是孵化出一个数据中心，一套公司数据体系，颇有一种“挟数据以令诸侯”的感觉，那不得所有业务部门都得听自己的，在CEO面前开会，自己说话，他不得多听三分，想想是不是美滋滋？很多数字化项目的启动，并非是为了公司业务发展，只是为了这个领导的职业发展。哪怕这个领导在数字化项目做失败了，他也可以跳槽到外面吹：我做过企业级的数字化项目，搭建过一个数据中心团队，支持各个业务部门。但他不会告诉新公司：由于他的私心，让公司花了几百万买软件硬件，又花了几百万招聘十几个人的数据团队，结果耗费一两年，做出的东西跟屎一样，业务部门根本不买单。让公司白白掏了上千万以及宝贵的时间陪他玩，于是他就这样被干掉了。而他留下的烂摊子，公司还需要付出巨大成本去收拾。所以现在的公司大老板，也不傻，看清了这种情况。一般来说，没有见到真正收益之前，是不会给出资源陪你玩的。哪怕所有人共识：企业做数字化确实是能帮企业降本增效。所以你面对这样的领导，以及他有可能潜在的私心，我给出以下几点建议：你说你们公司数据体系很原始，手工报表都没有，这就说明，你们公司其实完全没有感受过数据的价值。我们都知道，数字化是很烧钱的，而且产出周期可能会很长。如果不考虑实际情况，上来就画一个大饼，很可能还没等建好就被高层干掉了。所以，这个时候就需要你对领导进行影响，建议领导先不要考虑建立大而全的数据体系，而是可以从一些关键问题入手，去向公司证明数据的价值。通过由点而线，再由线到面的方式落地数据体系。比如抓住一个高层关注的点，举个例子，降本增效来切入。我之前在苏州咨询项目上，就是一个企业因为要降低成本，需要把仓储这个部分的经营成本量化。聚焦于一点，就有利于集中资源突破，我们要看仓储涉及的数据指标有哪些，哪些数据已经有了，哪些还没有。挑出其中最重要的部分指标，投入人力做出来，并通过指标指引业务切实把钱省下来。之后再以此为例，一个专项，一个专项的去证明数据的价值，让公司上下意识到，原来数字化是可以带来价值的，这是关键中的关键，决定了一开始能否活下去。其次，一定要懂的借势，拉更多的部门"下水"做数据的最终目的是用数据帮助业务发展，所以这就需要得到各个部门的支持。我曾和某位数据大佬沟通时，他提到自己当前岗位的前任其实技术方面很厉害，但就是过于沉迷于数据领域了，在集团内搭建了一个很重要的平台，但却没有业务部门认可。他来了以后其实数据平台方面没怎么大动，而是花很多精力和业务老大们混在一起，理解业务并推销自己的平台，结果自己在集团内口碑很好，而前任只能灰溜溜离开。同理，在数字化的过程里，要拉更多的部门一起，这就需要能敏锐发现他们的痛点。比如你说很多部门还是手工报表，这说明IT建设比较初级，是不是可以和技术部门合作，推进一下信息化？再比如，有没有存在财务与业务各自数据口径不一致，经常在公司高层面前"打架"的情况？那就可以借机帮助业务和财务建立统一的报表和数据看板……等等总之，做数据的人需要"社牛"，要走到业务部门里，才可能把事情做好。你领导之所以选择大厂的数据体系，我们暂且认为他是有道理的。毕竟大厂的数据体系是证明过"行之有效"的成熟方案，这有利于获得公司高层的认可，并争取到必要的资源。至于说这套方案行或不行，我只能说不管方案好坏，资源必须要到手。而且资源越多，成功的概率可能就越大。所以，当前期的方案取得一定成绩后，建议还是要做一个数据体系的中长期规划，和公司高层讲清楚未来的路线和带来的收益，让领导给出所需的资源，这才能保证团队长久的发展。其实从你提出问题的语气来看，是有些沮丧的。这个心情我可以理解，毕竟一个半瓶水的领导往往会让团队疲于奔命，但同时你也要看到，在这个过程里，自己能够得到什么样的锻炼，收获什么样的经验。
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