案例分析：在职场中，成长比「面子」更重要

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成长，比面子更重要。

想到最近产品团队的几件事，发现成长最快的方式就是保持开放、学习的心态，他们能始终坚持发展的主线、抓住向上的信号，且能自动屏蔽外部噪声，而这的确很难！

如果要为这里的「开放心态」寻找个最大公约数，我觉得很容易被人忽略但又十分重要的一点就是「面子心态」。简单来说就是：要在乎成长，而不是在乎所谓的面子。

优秀的人往往都明白的一个道理：成长比面子更重要。

曾经有记者采访史蒂夫·乔布斯：“喜欢和什么样的人交往?”乔布斯说：“我特别喜欢和聪明人交往，因为不用考虑他们的尊严。”

记者：“聪明人没有尊严吗?”乔布斯：“不，聪明人更关注自己的成长，时刻保持开放的心态，而不是捍卫面子，不是想方设法证明‘我没错’。”

事实上，关注自己的成长而非所谓面子，对于每个职场人尤其是产品同学极为关键。因此，镜同学借此分享近期的几个小案例，希望对大家的职业发展有参考和启发。

请教，不请不教

镜同学一直在潜心学习《易经》，主要看曾仕强老师的视频，其中，曾老师在讲解“蒙”卦时曾说：古人的启蒙教育其实很有智慧，老师是教导学生，前提是学生来请教，老师不会求着学生学习；正所谓，请教请教，不请不教。

回想职场沉浮多年，对此我深有感受。

依然记得刚做团队leader时，我总是一副说教的教学匠，甚至“求”着下属学习产品知识，但适得其反。

近几年我想明白了一个道理：团队leader其实最重要的能力并非在于管理，更在于彼此成就，强扭的瓜不甜，有心栽花花不开。于是，我不再热情主动求着下属学，但会对主动来请教的同学倾囊相授。

因此，我觉得这对职场同学来说，首先的启发就是：只有主动请教，才能更快成长，更何况「三人行，必有我师」。

举个例子：

我们团队现在产品经理也叠加了项目管理的职责，但是，公司大领导们对此并不是很了解，加上竞争部门的「时常美言」，我们甚至被误解对项目缺乏有效管理，以至于导致部分需求迭代延期。

我有意提升下团队的某个产品经理的管理水平，便让他试着解决该问题；他倒也给了几个小建议，我觉得并不是特别优秀，但，他很真诚，不停地主动请教，询问如何有效解决。

于是，我建议他系统解决，先把客观事实表露，再增加过程管理，并且让领导知悉项目进度；我还建议他建个项目管理汇报群，甚至我还建议他如何冷启动？汇报文字如何雕琢。

比如，我建议他建群后先发这样一段话：

各位领导、同事好：

为了更好支撑业务业务发展，更高效地协同各岗位同学的工作，经线下沟通并结合领导指示，现拟对平台重点项目的过程管理进行措施升级，在原有项目日常管理的基础上，产品经理仍暂时兼顾项目经理，进行项目跟进与过程管理，并会对每周重点项目进行总结和信息同步。

同时，项目经理会加大“敏捷站立会”的沟通频率，也会根据项目需要邀请相关方参与讨论，若大家对项目进展有任何疑问都可随时同项目经理反馈沟通，也欢迎大家多提建议，产品会协同各岗位同学共同推进项目的高效落地。

更重要的是，这样汇报有几个好处：

①首先，这样结构化的表达显得很正规，更容易增加专家效应；

②其次，文中也提到，会在原有项目基础上，增加更细的过程管理，说明之前本来就有过程管理；

③提出改进措施，增加“敏捷站立会”，这样后续开会更容易调动资源，也可以堵住一些故意挑刺人员的嘴。

事实上，除了上述文字的汇报之外，我还指导了很多具体的项目管理方法，甚至把我PMP的项目宝典都做了分享，原因就在于他的主动请教。

所以，学会请教，别怕丢人。

提升管理水平，要多听别人建议

每个人都有短板，正所谓木桶效应，但互联网的精妙之处不在于「木桶效应」，而可注重「长板效应」；即，互联网思维下提倡贡献自家的长板，形成既快捷又节省的全部由长板组成的大木桶。

这既要求我们具备协作的主动意识，更要求我们能够具备「取长补短」的落地能力。

俗话说，文无第一，武无第二。在职场赶考途中，每个同学都是终身学习者，要用发展的眼光去看待正在发生的事情，多听听他人意见。

比如，我其实更注重团队能力提升和彼此成就，因而团队管理并不优秀，有很多管理细节处理的都不是很到位。隔壁团队有个比我年轻几岁的清华高材生，他管理能力就比我强太多了，我便有意识的「取其之长、补己之短」。

举个例子：

我们部门前段时间来了新员工，一直使用的是自己的笔记本，于是向公司申请购置新员工电脑时，行政的回复总是等消息，以预算吃紧往后推，搞得我也很无语，就问计于此兄。

他告诉我说，建议从合规性、数据安全性上沟通。如，使用笔记本沉淀的工作成果，若员工离职可能就不属于公司，到时候行政人员需要为此负责任。

结果，第二天这个问题就解决了——因为行政也不敢承担这样的风险呀。

再比如，我们有个外包项目，背景错综复杂，搞不好锅又成了我们产品经理的了。

我们产品识别到不少问题，我准备一一回复，此君又嘱咐我：

①你不要亲自回复，先让下面人回复，这样留个余地；

②在群里不要直接给解决方案，先以“问号”结尾提出问题，毕竟，我们只是把控不是主导。

类似这样的管理上的小细节有很多，我遇到难解之题都会主动向他请教，我比他大两岁，职位比他高，但我根本不在乎面子问题，时间长了，也慢慢有了些管理直觉了。

两种心态，两种结局

带团队久了，发现团队成员可粗暴地分为两种：一种是开放心态，一种是红灯思维；前者快速上升，后者固步自封。

我在小报童内部讲过我们团队的一个真实案例，在这里也简单分享一下：

大概两年前，我带过两个产品实习生，A很开放，对批评总是不在意的样子，更关注如何改进；B则很感性，非常敏感，有时候一句话说重了他就会在心里纠结很久，浮想联翩。

起初，两个人在需求调研时都缺乏系统性的思维，不懂得需求收集方法、业务场景分析、用户访谈技巧、目标用户本质痛点等等，更不知道如何结构化调研报告，就是很典型的产品小白的能力状态。

他们也犯了不少常识性的错误，有些错误我再三叮嘱过，比如，有一次，我明确说，调研前要准备好清单，尤其是把测试账号、网址都列好，免得到现场措手不及，但他们都忘了，后来给客户演示时很仓促，我先是批评，后又强调重要性。

A同学厚着脸皮嘿嘿笑，然后下次改正了；B同学则郑重其事地找我座谈，给自己找一堆理由之后又询问是不是对他有意见。

类似的场景很多，基本的局面是这样的：

A同学犯错后，我批评也好，有时让他难堪也罢，他都表现很强的“净化”作用，表面不在乎，心里却会想办法纠错，视批评为动力，很快就把教训转化为能力。

B同学犯错后，我说话语气哪怕重了一点，他都可能会联想很多，有时候必定要分出来子丑演卯，也一定会找诸多借口，沟通极累，时间长了，我也懒得带了。

两年后，也就是现在，A同学还在我手下，27岁，已成了产品线负责人，面对我偶尔的批评还是先嘿嘿笑、而后偷偷改，俨然有了大将风范，B同学的动向不太了解，只是听说工作变动频繁。

其实，这个时代，有人愿意批评你是真心为你好，而若更在乎面子那简直是对成长的亵渎，属实很傻很天真。

好了，说了这么多，相信大家也有所思考。最后，结合上述案例，希望我们能达成如下共识：

在经济形势不容乐观、互联网似乎狼烟四起的当下，对我们每个人来说，最好的防御，其实就是你的开放能力！