充满挑战的不确定时代，关键是做对组织与人才的“四力”！

我今天分享的内容，主题叫“修炼内功，蓄势再发”，为什么是再发而不是待发？

因为很多企业其实已经非常成功，但经历了最近一段时间的疫情，它们面临了很多新的挑战，而下半年就是一个再次出发的好时机。

在业务层面，不少企业增长乏力，企业经营陷入了瓶颈期；很多企业缺乏新的突破点，现有组织无法有效支撑新业务；以及新的行业监管政策，各种红线、条例、法规对各行各业有了新的指导，企业原本的优势在监管收紧的环境下慢慢失去。

再加上数字化浪潮的冲击，对大部分传统行业会有很大挑战。客户需求在不断升级和加速，他们的要求越来越多也越来越高，很不容易去满足，企业客户的需求深挖和关系粘度也不够。

同时，一些跨行业的竞争对手杀入到某一个行业内，竞争十分激烈。

在组织跟人力层面，组织架构僵化，团队活力不足。老同事专注于干老事，没有机会做一些新事情，去取得一些新突破。

人才梯队方面，部门墙越来越高，协作十分困难，各自为战，拥兵自重。企业内部有很多培训，但却无法有效地选拔和提升人才发展，很多企业人才大量离职。一些企业的上级关注度不够，或者不知道怎样去培养人才。行业发展日新月异，不少团队军心不稳，团队士气低落。

面对这些挑战，我们该怎样去应对？

这些纷繁复杂的不确定变化和挑战，除了在业务上有大的发展突破外，并没有更好的方法能在短期内解决。所以这个时候需要更多时间去修炼内功，锻造好自身的能力。

首先在组织跟人才管理层面，究竟什么是最关键的？可能各大企业都会有不少培训和分享。

关于组织跟人才能力也有很多模型，但所有的模型和模式，必须得经得起推敲，必须与业务紧扣。而且能够被诊断、实施和衡量，这才是最有效的。

我这里有一些总结，第一是企业的核心竞争力并不完全是它的组织能力。

组织能力要细化到每个大职能，甚至每个大业务条线里，这样才有可能夯实好整个组织，使组织更有竞争力。企业的核心竞争力可能是它某一个技术点或商业模式，但这并不等于它的组织能力就很好。

第二是所有的组织能力建设都有相应的过程，就是从创始人、创业团队、联创小组开始到某一个团队，某一个产品或某一条业务线，然后再到部门职能，最后再到企业。

所以，企业打造组织能力的过程中，不可能一开始就有所谓的组织能力，它必须走完这样一个过程。到了成为一家大中型企业后，组织能力的建设就成为支撑企业未来发展的核心。

组织能力究竟是什么？组织能力有几个关键点，第一是所在行业或所服务的行业，它的Know-how和特色是什么？

这点非常重要，不管是大消费、地产、金融，如果没有对行业深刻的了解或认知，是不可能真正打造组织能力的。因为组织能力是整个职能部门去服务或支撑需要服务的业务领域的，所以Know-how是非常重要的。

第二是如何用这种能力去支撑Know-how，比如说在金融科技领域很重要的行业能力就是金融机构如何运作，管理财富以及风控，这个就是所需要的业务能力。

如何去支撑？其实就是运用算法、数据、模型，还有各种研发能力，这个是专业能力。然后基于企业的价值观，为什么一定要把价值观加进去？因为每个企业如何支撑组织能力是不同的，每个企业的价值观决定了带领团队的通用能力。

在组织能力方面，这可以给到我们一个新的思考。如果没有前面两个点，基本上不可能打造优秀的组织能力。

成熟企业在文化和价值观的打造上已经有不少成果了，创始人奠定了企业的文化基础，创始人自己的三观基本上就等同于企业的价值观。

但随着企业的发展和变化，价值观也是在适时调整或刷新的，价值观是企业业务成功的灯塔。

企业如果真正提倡什么、鼓励什么和激励什么，持之以恒地去做，一定能达到想要的结果，这就是价值观给企业带来的力量。

在越艰难的时刻，价值观的作用也会越大。比如现在就是后疫情时代，价值观上更需要强调榜样力量。

核心团队带头践行，真正做到表率作用。坚定团结的意志和决心十分关键，不只是创始人，也不只是CEO，而是整个核心管理团队都需要做到。

在最关键的时候，不断挖掘和宣传有经历的老员工们的标杆案例。不断以群众的力量来影响群众，用树立榜样的力量去激活更多人。

未来，可能还会遇到大量关于人效和组织效能的问题。团队调整的时候，如何判断谁去谁留，价值观就是一个非常关键的点。但要真正细化到可衡量、可辅导层面，在后疫情时代需要和同事们进行大量正面、积极、正能量的沟通。

最后，在管理战略层面以及企业各项人力资源管理中，大家一定要融入进去，成为人员激励保留或者是汰换的强有力支撑。价值观的引导作用，在越是艰难的时刻发挥的能量也就越大。

其实，在企业实战中根本不可能把领导力跟管理分那么细，领导力是贯穿在日常所有管理之中的。

后疫情时代的企业管理团队，要带领团队穿越整个迷局，重点培养新环境下员工的自适应力和独立解决问题的能力，以及应对不确定性的能力。这些也是我们需要带领团队去穿越的新关注点。

价值观是所有领导力的基础，领导力是基于价值观的格局、胸怀和气量，只有这个敲定了才有领导力可言。

真正好的领导力是业务领导力、团队领导力跟组织领导力并行。所以在新环境下，愿景的牵引，方向的指明，还有数字化的思维，这三点是非常关键的。

在团队管理方面，面对新一代的年轻人们，怎样能做到既尊重他们，听取年轻人们的想法；一方面又作为企业的管理者，有企业管理者的经验和点评，这种双向的互动和吸纳非常重要。

最后，在人才力里面，越是不确定性环境，越需要慧眼识人，越需要知人善任，越要去激发真正有能力又有愿力的人才。让他们去承担关键角色和关键任务，这个是管理领导力。

如何去打造领导力提升？

相信很多大企业里基本上都有领导力项目，一些Leadership Program、Leadership Pipeline等。

但真正的领导力打造是没有捷径的，只有刻意地练习和实践才能真正打造领导力。

价值观的牵引还有认知的全面提升，都是塑造领导力的方法，领导力本质上就是认知的改变。企业打造领导力需要慧眼识人，不断去影响和成就管理者，同时要形成内部共识。

不管是外部的咨询公司模型还是内部的经验分享，都需要将它内化并反复实践，还需要辅导和反馈。在不确定时代里，这对领导力提了一个更高和更新的要求。

我这里有一个很小的案例分享。

疫情居家期间，上海的不少员工居家办公了两个多月，北京的员工也居家了差不多一个月。疫情期间，很多企业都会做居家指引和要求，还要求员工露脸打卡，早晚报到不能偷懒。

疫情期间，基于价值观和领导力牵引，百融并没有浪费这一个月，我们推出了一个特别有意思的系列活动来真正把领导力落实到执行上。

居家不能回职场办公，不能见面聚集，大家很容易军心涣散。所以疫情一开始，当时就跟管理团队思考，如果疫情居家会无限期延长，那该怎么去凝聚人心？

这个时候我们就发动了数字化力量，在北京推出了六波价值观牵引，以价值观榜样的力量不断去分享，然后发到每个团队不管是企业微信还是邮箱里，让我们的同事们感觉到公司还在不断传递企业价值观并践行。

另外，在人才能力方面，我们刚好做完了4月份的人才盘点，里面涌现出来很多优秀的人才。我们就从另外一个维度叫“百融范”，从能力维度找了身边的很多同事，不断去进行推送。

这个动作很有效，刚开始很多部门没有感觉，后来看完一波波推送后非常有触动。很多部门主动去践行公司价值观，在最关键的时刻凝聚团队。

我们的居家办公指南一共有六期，每一期居家办公指南除了心理放松之外，更多的是趁这个机会，把工作中用到的核心通用技能打包到办公指南内。

每一份指南就是一个关键能力，比如说金字塔的思考能力，推送之后在学院内也立马做了很多课程整理，然后让同事们通过办公指南上去学习。

这个时候一方面让企业价值观得以体现，另外一方面也是修炼基本功，让员工居家的时候，很快知道平时很缺乏或没有关注到的能力。这些动作在团队内收到了很好的反馈和评价。

不管大企业还是中小型企业，对业务都要强调使命必达，股东有要求，资本市场有压力，公司投入的资源也要有相应的回报。

所以大家不能有太多的讨价还价。如果员工真的超越了目标，那激励计划也会进行同步调整，激励以业绩为导向。

例如今年的经营分析回顾比去年的频率高了很多。因为过去三个月失去的时间太多了，所以要加快加压，要业绩目标导向。

对新业务来讲，让老人做新事，以前我们没有想通。一开始认为老同事必须做业务负责人，然后带一群新人和老人，这是原来的认知。

但后来发现我们空降了一些新高管进来后，其实内部挑选老人去配合，组成新的工作团队，效果也不错。所以做新事也可以用原有团队骨干去配合外部新高管，这也可以互相配合。

这比单从内部找一个老人来当新业务的老大，可能搭配效果会更好。我们会不断告诉公司和原有团队，他们正在塑造下一个大体量的业务，所以公司也要对他们多支持、多理解。

在新环境下如何打造团队凝聚力，激发新老团队潜力，打造组织兼容性，这也是一个组织文化层面的问题。

新老团队之间，第一个是文化底蕴，其实很多创业型企业，很多会学大企业和大集团去打造它的文化，但其实很多公司是讲在嘴上却并没有真正落地。

我之前在资本做投后的时候，见了很多创始团队，跟他们分享的时候，发现他们并没有底蕴去支撑。

所以早期企业到一定阶段后，这个过程中不断空降新人，就是看企业文化底蕴的时候。你提倡什么、驱动什么、相信什么，就要持之以恒做到什么。

如果做不到，会有两个危险的后果。第一个是原来老同事会按照原来各种无序或非结构性打法去做动作，商业动作会很散乱，这是创业团队内一个很大的危机。

第二个是新高管或新团队加入后，有可能会带来很多外部冲击力，把整个公司薄弱的底座给冲垮，不少创始团队都出现过。

这导致很多创始人和CEO不敢在外面招高管，招回来一个，内部被冲垮一个；或者招回来一个带了一波人过来，没多久就又走了。

这都是不断地稀释了原本的文化底蕴，所以在打造团队组织力方面，创始人、联创团队和核心管理团队在企业文化方面的践行和表率，起到了至关重要的作用。