后疫情时代启示录：那些逆势上涨的企业，都做对了什么？

数字化的概念最早在大型企业中流行，一方面，大型企业拥有足够的资金和资源，足以撬动对数字化的系统改造；另一方面，数字化带来的降本增效的确收益可观，一家年收入 100 亿的公司，即使提升千分之五的效率，一年能多 5000 万纯利。领头羊在前，这种增长的诱惑吸引大量企业蜂拥而上，甚至在不少企业都成了「一把手工程」。疫情更是一剂催化剂，加速数字化经营的普及。

然而，麦肯锡的一项调研发现，启动了数字化建设的企业中，70% 仍旧停留在试点阶段，在做 0 到 1 的探索；而 85% 的企业在试点阶段停滞了一年以上的时间，仍旧没能明白如何利用数字化产生价值。

一方面，这体现了数字化的难度；另一方面，则不排除不少企业对数字化的理解过于简单，甚至盲目跟风，以至于走入弯路。一位行业人士感概，99% 的公司对数字化的理解可能都是不同的。

某大型食品企业数字化负责人 Alex 深有体会，此前他在乙方工作时，曾想用增长的故事去撬动大企业做数字化改造，但甲方的反应是「似笑非笑」，直到自己也跳槽进了甲方后他才意识到，「客户脑子里可能想着另外一些更焦虑的事情，比如大盘到几十个亿或者是多少消费者，或者多少家门店，包括给员工发工资等问题。」这说明，大企业和初创企业对数字化的定位千差万别，之于大企业是锦上添花，之于中小企业或许是生存所迫。在认知不够的情况下，一味模仿反而会「开倒车」，加速灭亡。

在访谈了大量商家后，极客公园发现，后疫情时代，随着数字化思想、工具的迭代，数字化经营展现了新的趋势。那些利用数字化手段完成了自救、甚至逆势而上的企业商家，呈现出了一些共性：

疫情是一块试金石。疫情前，一家很火的云南餐馆，从来不愁上座率，永远有客人。疫情后，只做线下的餐饮，颗粒无收，束手无策之时，他们不得已开通了外卖业务，又找到客人办储值会员卡时留下的手机号去加客人微信。同样，北京一家很贵的日料店也开始尝试卖 998 的线上外卖套餐了，这时有线上外卖，至少不会死。

这两个案例说明，很多线下商家对数字化的认识或者前瞻性准备是不足的。不少商家的数字化可能只停留在供应链或者人力管理的数字化上，但对如何做数字化经营却一筹莫展。

不同行业、不同阶段的企业，切入数字化的方法各有其规律。处于数字化初期的企业，最首要的是解决当下问题，从小处着眼，先找到一些增长。

以餐饮为例，这是受疫情影响首当其冲的行业。客流骤减，租金、人力成本高企，加上外卖平台抽佣，压得企业喘不过气。

服务过大量餐饮企业、不久前获得 C 轮融资的数字化服务商企迈科技创始人王友运表示，2018 年，近 90% 的客人到店用餐，疫情后客流降至 50% 甚至更低。并且，到店的客人很多，消费后却没了连接，不知道怎么继续触达客人。

这种背景下，餐饮企业布局数字化的发力点有两点，1、线上开源，通过支付宝小程序等私域布局外卖；2、线下节流，通过扫码点餐系统等提升效率。企迈科技通过帮客户调整下单流程、菜单设置、价格体系等，将客单价提升了 10%，「人工点单，顾客没有太长选择时间，很快决策，手机选择会更慢，体验也更好。」

另一家茶饮品牌他山集也是疫情下逆势而上的代表，入驻全国 16000+以上便利店，从 2021 年开始，多个产品线多次霸榜天猫热销榜单，迅速占领了市场。

这家初创品牌的 COO 赵亮觉得，对处于数字化经营初级阶段的企业来说，最首要的是解决当下问题，「不要一上来就搞系统、大规模的投入，相当于大炮打蚊子。」用可衡量的方式去记录消费者对产品的需求、好感、测试的数据，这些才决定生死。

根据他的建议，现在线上大大小小有 40 多个渠道，「哪些渠道值得深耕，都需要数字化工具体现出来。如果你不能管理好这些渠道，按时发货，保持好评，慢慢这些渠道也会萎缩。」并且，一定要做好客户生命周期管理，将用户「吃透」。比如，在一个客户喝茶的不同阶段提供水、茶包、散茶等不同产品。「每一个忠诚客户比新客户贡献给你的纯利要高很多倍。」

而对于一些对数字化思考相对成熟的企业来说，数字化则更进一步，进入了战略基建的层面。

以八达岭智慧旅游公司为例，疫情前它每年能实现 8 亿营收，整个集团服务 2000 多万游客的吃住行游购娱，早在 6 年前就开始琢磨数字化。

当时年轻人流行说走就走的旅行，不像原来要去窗口买票，八达岭就开始运作流量。后来游客对景区的要求越来越高，要吃特色食物、住主题酒店，且最好一站式解决。因此上线了「长城内外」支付宝小程序，将当地所有的吃喝玩乐、有意思的东西聚合起来，提供门票预约、导航、销售等一条龙服务。

疫情之后，随着游客大量减少，文旅景区只依靠门票收入、营收模式单一的弊端开始显现。八达岭旅游公司开始打造文化 IP 并开发文创产品，如基于蚂蚁链上线了长城文化主题的数字藏品，开设了网上店铺，满足年轻人对文化消费的需求。通过数字化，将景区变成了文化的支点。据悉，长城景区在疫情期间，仍能维持两三个亿的年收入。

无论是大型企业还是初创企业，我们从这些逆势而上的企业身上看到了第一个共性，就是找准问题、摸清痛点，搞清楚自己处在数字化的什么阶段、搞数字化到底是为了什么。

理清楚了数字化的定位，那么不同的行业该如何落地呢？很多平台提供了不少数字化经营工具、扶持政策？商家、企业如何利用好这些数字化基础设施，便需要结合自身业务的性质，做个性化的配置和精细运营。

在王友运看来，支付宝和微信通过小程序让商家有了一个自己的运营阵地，抖音很适合卖商品优惠券，美团和饿了么上拥有外卖流量等等。每个平台都有优势，企业需衡量、集中资源发力最高效的渠道

为商家提供数字化代运营的钜汇科技联合创始人周聪回忆，在 2020 年末的时候，他们服务的客户新希望乳业新推出了一款高端牛奶。当时，受疫情、整体经济环境的影响，传统电商的增速在下降，新品推广难度可想而知。

那时，刚好周聪团队接触的一个天猫小二工作调到了支付宝，告诉他们可以试试在支付宝开小程序，有手续费的优惠。虽然对增加运营人手有顾虑，但因快消品毛利空间很低，还是打动了周聪。

结果新希望乳业开设了支付宝小程序后，通过支付宝会员频道、支付成功页等公域阵地的合作，大概在 17 天就实现了过万的高价值订单，「流量成本低，毛利空间可观」。并且，经过一段时间的运营，他们发现，支付宝用户购买力强、转化高。优惠活动点开的人数没有微信高，但转化率比微信高了 30%。另外，对比 7 折这种折扣，支付宝人群对 99-50 这种大额券更敏感。「精细化的经营就在于这里，看你怎么利用好数据。」这次尝试后，周聪开始卖力推荐其他客户拓展这个新阵地。

这便是不同平台的独特性、差异性的体现。可以说，数字化转型本质上是从粗放化管理向精细化管理转型。根据企业自身的特点，去合理利用不同渠道的特性，做到适合企业本身的定制化而非盲目跟风。

另外一个来自新业态的案例更将这一点体现得淋漓尽致。「1 号职场」成立于 2018 年，是一家开在支付宝上的招聘平台，5 月刚获 A 轮融资，疫情期间增速极快，不少业内人评价它，「在支付宝上招聘，刷新了我的认知」。

「1 号职场」支付宝小程序界面

事实上，对于招聘业务来说，最重要的是安全性和真实性。一号职场市场负责人卢烜表示，支付宝是实名制，并有芝麻信用等信用体系，天然地降低了招聘方对求职者的考核成本。

另外，很多企业 HR 在招人时采用 SaaS 系统，但对三四线城市的企业来说，这样一套复杂的系统本身就是一种负担。

因此，下沉市场的招聘、求职必须降低数字化门槛。「这件事我们自己做不了，需要联合各大平台去做。」卢烜坦言，他们利用支付宝和钉钉的生态互通，帮助中小微企业完成数字化招聘。

具体来说，「1 号职场」长在支付宝，用户通过该小程序即可完成简历投递和沟通。「1 号职聘」长在钉钉，企业可发布招聘信息、管理简历等。HR 招聘时不用跨三方平台，可直接用钉钉与求职者沟通，也可直接接收支付宝上的求职者信息。「无声无息中，数字化让你提高了效率。」

疫情期间，物流受冲击严重，「当 140 多个城市不能发货的时候，你的流水会掉很多，至少掉三分之一，那谁受得了！」他山集 COO 赵亮回忆，为挽回损失，他们迅速通过线上做了一批 ToB 的大客户项目，结果不但弥补了这三分之一，还超额完成 KPI。

周聪也告诉我们，当时，钜汇科技为某啤酒品牌做一物一码的活动，希望吸引用户扫码把用户沉淀到小程序上。啤酒仅卖 4 元，奖品价值高达 1.5 元，但扫码率却非常低。

于是，周聪带队去巡店找原因。店主告诉他，「你活动再好和我们小店有什么关系？」换句话说，店主压根没主动推这个活动，周聪恍然大悟，当企业埋头做数字化，只聚焦在技术、工具层面，而忘记了利益分配的问题，以至于事倍功半。

很快，周聪调整了活动链路，大奖不直接发给消费者，改为发给小店，通知消费者到小店领奖。小店准备了相关的宣传物料，获奖的消费者当场拍摄了短视频，并在社交平台分享，相当于为小店做了宣传。这样从原来的 To C 链路改变为 To B + To C，提升了品牌与小店间的关联度，最终整体铺货率、扫码率飙升数倍。

这带给我们的启发是，企业做数字化，敏捷响应很重要，千万不要照本宣科。

与此同时，业内专家也建议，敏捷迭代和系统规划要并重，企业不要去忌讳了解大的转型项目。

「看一年、三年，敏捷迭代是容易的，但看十年，建议企业更多从战略考虑数字化转型这件事。」Growing IO 的合伙人张溪梦表示：「项目越大，其建设复杂度也会呈指数级的增加，就需要有资源、战略定力、战略规划和组织支撑。如果没有足够的耐心和定力，只想毕其功于一役实现弯道超车，失败也会很惨烈。」

这就需要一些「基因层」的变革：组织该围绕怎样的思想进行搭建？利益体系如何与之匹配？

像《增长黑客》提出的，企业增长的本质，就是持续地做精细化的快速迭代，然后再保持几十年、上百年。只有有耐心地投入「数字化基建」，而不再仅将其当作一种短期的增长手段，数字化才能真正变成一种生命力。

当然，这也催生了又一大考验，投入「数字化基建」、精细化运营本身就是出于成本考量，对出身并不富裕的企业来说，「数字化生命力」是一种奢谈吗？它能给企业数字化之路提供什么价值参照呢？在当下不确定的环境里，企业究竟该如何提升数字化生命力以应对周期风险？

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上一集：《后疫情时代启示录：是时候重新审视数字化了》