比个人能力更重要的，是团队心智模式

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内容来源：2022年4月6日｜商业读书季第08期。

分享嘉宾：刘滨，知名高管教练，《专业引导技巧》《聪明领导，高效团队》译者。

注：笔记侠作为合作方，经讲者审阅授权发布。

高级笔记达人 | 了了

轮值主编 | 智勇  责编&值班编辑 | 少将

第 6693 篇深度好文：8665字 | 21 分钟阅读

1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙认为，管理就是决策。对于管理者来说，最重要的工作就是做正确的决策。

《聪明领导，高效团队》中讲，高管团队并不生产产品或者服务，他们做出决策，这些决策可能是战略性决策，也可能是经营性决策。团队做决策的质量越高，这个团队交付产品和服务的水平就越高。

由此可见，好决策能带出高绩效，即决策质量高，实施时间短，付出成本少。

每天，管理者都在做各种各样的决策，小到人员或产品的决策，大到一个组织经营，甚至组织未来发展方向的决策。

为了确保做出有效决策，追本溯源和抓住根因是管理者的方向盘。

1.界定问题

① 重要性

相对而言，识别每天遇到的各种各样问题不是特别难。但是，如果给你100 分钟，你会把时间用在识别、界定要解决的问题上，还是制定行动方案上呢？

现实在，很多人往往会花大力气去解决问题，并没有用足够的时间界定问题。由此导致，起初的努力，终将无法达成所愿。

卡点就在于，给错误的问题寻找正确答案。

爱因斯坦说过，如果给他一个小时，解决类似拯救地球这样生死攸关的问题，他会花 59分钟先界定问题，然后用余下的一分钟解决问题。由此可见，界定问题的重要性。

但是，在组织的日常工作中，最可惜的就是界定问题这关键的步骤被忽略掉。急于求成地奔向解决方案，要么在缘木求鱼，要么做到一半实在无法坚持下去，不得不回过头来再重新审视。

如此这般进入了错误的死循环，消耗了大量时间与精力，岂不都被白白浪费了？

② 界定问题的本质

简单讲，界定问题就是思考所要解决的问题究竟是什么？这个问题的本质是什么？

当准备界定问题时，大脑对这个问题的加工过程，称之为 mental model（心智模型）。

比如，回想小学时，面对比较复杂的挑战问题，类似“甲以每小时4千米的速度步行去某地，乙比甲晚4小时骑自行车从同一地点出发去追甲，乙每小时行12千米，乙几小时可以追上甲？”

为了有助于理解，老师会建议先画图，打开思路理清线索，再解题。然而，谁还没有过几回把图画错，解题因此就“死翘翘”了呢。

从某种程度上讲，剖析问题并作图思考的过程，就是界定问题的过程。也就是说，如果问题界定错了，解决问题的可能性几乎是零。

③ 以实例体悟抽象性

关于界定问题的标准，不是玄学但本身就有些抽象。举个生活中的实例，供大家参考与感悟。

起因：

几年前的一天，发现正在读中学的儿子，坐在书桌前俯着身躯。显然，书桌已与青春期正在发育的身高很不协调。

反应：

重新买一张书桌。先用软尺量了书桌的高度，计划打车带儿子在家附近的商场，用一个小时的时间解决。

经过：

花了一个下午时间，居然没有一个合适的解决方案。

首先，发现所有的书桌高度与我家的都一样，是统一国标。

其次，了解咨询定制书桌的可行性，价格不仅翻倍，身高再长还得再重新定制。

最后，决定换椅子，又去了另外一家商场，选来选去也不是太满意。

警醒：

今天的行为其最初的目的究竟是什么？

顿悟：

既不是买书桌，也不是买椅子，而是想让孩子与书桌和椅子能形成和谐三角形，有一个舒适的学习姿势，目的就是确保孩子的健康成长。

结果：

一分钱都没掏，立刻带着孩子回家。直接在桌子下面垫了几本书，便宜还经济。如果将来孩子的身高继续长，那就继续垫书。

反思：

当把问题界定错了，往往找到的答案不仅非常笨拙，还要付出昂贵的代价。应该把制约条件，看成解决方案的一种非常有利的助手。

没有界定到问题的本质，反而把问题的手段当成了目的。

以小醒大，如果在组织中犯错，将会消耗几千万甚至几个亿的成本。

2.信息的完整与有效性

《聪明领导，高效团队》中讲，“一个团队想要做出高质量决策的前提条件是，要有一个大家共享的信息库，所有信息都能够汇总到齐，之后大家面对这些信息达成共识。”

实际中，一些决策并没有基于完整信息，最后沦为错误的决策。正如某位老板说，如果是一个产品的错误决策，可能带来几百万、几千万的损失；如果是一个公司的战略决策，那将是数年灾难性的拉胯。

① 系统观视角

视角一，有效输入

“garbage in garbage out”（无效输入无效输出）， 如果本身输入信息的质量不够高，还期待最后能产生有水平的决策，无疑是不可能的。

视角二，流程分明

首先，能够识别、界定、解决、分析问题的成因。

其次，具有结构化的监督实施思维。

最后，调动整合所有信息，确保有效决策的高概率。

② 实操观判别

判别一，真实性

对信息的来源是否已认真核对。

判别二，完整性

是否收集到所有与所决策问题相关的信息。

判别三，准确性

在收集信息的过程中，是否认真检核过事实，梳理过相关的假设，论证过相关的推理过程，以及确定接近于事实本身。

试想，到手的信息并非来自权威渠道，有似鱼龙混杂，且噪音纷繁。还要从如此垃圾般的信息中做出有效决策，简直就是天方夜谭。

基于有效信息，才能做出知情选择。知情选择的前提是所要界定问题的本真与完整面。

作为团队的一份子，要有足够的心智成熟度与判断力，基于自我意愿而做出来的自行选择，当付诸实施的时候，才会自带内动力。

作为一个决策管理者，要想办法把所有相关的信息汇拢在一起，以高维及多维的角度进行了解及判断，尽量避免在界定问题时就“差之毫厘,谬以千里”。

1.关于心智模式

法国著名雕塑家罗丹说，“生活中并不缺乏美，缺乏的是发现。”

如同街边有一朵花，有的人看到了美，有的人只是看到了一朵花而已，有的人根本就没看到。

现实中存在大量的认知偏差，多数是由于人的内在心智模式不同。例如，同样的一件物品，不同的认知结构与看法角度，最后的解读和感悟会完全不一样。

如果你是某领域的高手，某行业的专家，有过多年的浸泡体验与感知，相对而言就会有比别人更深刻的输出。

但是，就算是专家亦或高手，也会因大脑里的认知偏差及习惯使然，存在认知盲区。而有时，没有受过这种约束的局外人，反而能够跳出来，看得清。

所以，在任何时候，都应该对问题界定抱着恭谦与谨慎之心。

所谓心智模式，是指深植我们心中关于我们自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事，并深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限。简单讲，就是大脑中的认知地图。

《第5项修炼》的作者彼得·圣吉认为：心智模式是我们对一件事、一个情况、一个活动或一个概念的看法和视角，这是一个根深蒂固的假设，它影响着我们对世界的理解和我们的行为方式。

心智模式好比大脑的操作系统，具体的沟通行为是应用软件。如果大脑没有更新操作系统，没有改变思考方式和思维模式，就无法改变应用层面的行为。

在《高效领导，聪明团队》中，把心智模式分为单边控制模式与交互学习模式两种，心智模式决定行为，而行为决定结果。

2.单边控制模式

单边控制模式，就是指责对方并要求对方按照自己的想法行事的一种强势行为。

① 价值观

价值观一：要赢，不能输

看重的是达成的目标，把当前局面界定成一争高低的竞赛，只求取胜。

价值观二：保持正确

持有“我早就告诉过你这点”或“我知道这会发生的”的说法。

价值观三：尽量减少负面情绪

表达负面情绪可能会被看成是懦弱的表现。

价值观四：行事理智

行事越是理性，越希望被看成是深思熟虑之人。

② 假设

假设一：我理解局势，那些持不同看法的人则未必。

认为如果团队成员持有不同观点，意味着他们没有全面理解局势，或信息来源有误。

假设二：我是正确的，那些持不同看法的人是错的。

认为那些不赞同你的看法或持有不同看法的人是错误的一方。

假设三：我的动机单纯，那些持不同看法的人动机可疑。

质疑持有不同看法的团队成员动机，怀疑他们或是被自己的利益所左右，或是为了增加自己的权势，或是希望控制更多资源，或是为了削弱你付出的努力。

假设四：我的情绪与感受情有可原。

认定其他人并不明了实际情况，因为他们是错误的，他们的动机可疑，所以，只有自己的情绪与行为才情有可原。

假设五：我不是问题的始作俑者。

从未考虑自身就有可能是问题的始作俑者，看起来只有对方需要做出改变，而不是自己。

3.交互学习模式

交互学习模式，是大家通过合作，通过探究，通过相互对话交流，而非独白，让彼此变得更好。

① 价值观

价值观一：既保持透明，又心怀好奇

有助于与他人之间建立共享的信息池与共识。

价值观二：知情选择与担责

既营造了适宜的环境，也确保决策是基于共享的信息，更接受所被赋予的的职责。

价值观三：同理心

把所有核心价值观绑定在一起的情感黏合剂。

② 假设

假设一：我有一些信息；其他人也有一些信息。

团队成员的职责与经历各不相同，自然拥有的信息也各不相同。

假设二：我们每一个人都看到其他人没有看到的方面。

如果把各自大脑中的图画拼接在一起，可能更接近于真实的客观世界。

假设三：差异是学习的机会。

意味着创新，意味着更好的解决方案。

假设四：人们虽与我看法有别，但依然动机纯洁。

持有不同的观点不仅是正常的，而且还可以带来更好的结果。

假设五：我可能是问题的始作俑者。

作为团队成员，共同影响结果，同担职责。

《聪明领导，高效团队》中讲，看待问题的视角，决定解决问题的方式，而心智模式决定了这种视角。

一个团队里不同的心智模式，不同看待问题的视角，最后会导致答案各异。

视角A：

Yes,会认为自己是这个问题的始作俑者，当团队中出现问题时，会反思自己。

如果从心智里认为都是别人的问题，最后找的问题就都是别人的问题。但是，如果思考自己可能也是导致这个问题的一方来源，那么追问的方向就不一样了。

视角B：

NO, 这个问题出现，都是你们太笨蛋，太无能！即使存在着不同的声音，其看法仍是“你们没有看到问题的本质！你们的看法都太 low ！团队中只有我最厉害！你们都不要发言，听我的就对了。”

这两种不同的视角，必然会导致不同的行为与结果。所以，先有界定问题的能力，才有解决问题的能力，是最基本的底层逻辑。

因此，一定要想清楚，心智模式好比操作系统，也只有在这个系统上，才会生长出应用软件（能力）。如果底层操作系统不升级，再好的软件也装不进，用不了。

1.拓展思维

① 开放性

当代最具影响力的管理咨询大师拉姆·查兰，曾在他的书中讲过：貌似达成的一种表面共识，不仅缺乏内在承诺，而且本身的决策质量还不高。

不难发现在组织或团队中，不少最后做出的决策，实际上是一种虚假决策。

究其本源还是因为以单边控制模式在主导组织的决策，最后形成虚假决策，缺乏团体心理契约。另外，所持的观点不断被智能推荐固化，进而屏蔽掉不同观点，形成主观思想遮蔽态。

人的认知能力都是有限的，只能看到事物真相的一部分。加之人际知觉中所形成的以点盖面或以偏概全的主观印象所形成的晕轮效应。

值得深思的是，谁在界定问题，谁就会影响问题的界定。

而且，每个人看到的东西仅是自己大脑所希望看到的，所见即所得。著名的脑科学家大卫·伊格曼，在《大脑的故事》中讲what is reality ？(什么是现实？)，与其说现实与客观事情有关，还不如说是你的大脑对现实的解构或理解。

所以，你看到的现实，就是你的大脑希望你所看到的部分。

例如，微软的 CEO 萨提亚，推广成长型与固化型心智模式。由于当时固化型心智模式笼罩着微软，组织里的成员非常优秀，但彼此之间拿着“枪”，几乎所有的人都认为自己非常聪明，别人的方案很愚蠢，只有相互攻击。

萨利亚就从心智模式开始，让大家明白每个人都处在成长阶段，都没有达到全能，甚至于对手也不应认为是对手，建议大家尽量做到兼听则明、洞察则达。尤其在与自己观点相左的观点或信息上，要尽量保持透明、开放、探索和好奇心。

在问题的源头上刷新自己的心智模式，先放下自我、调整认知，才有可能保障行为与绩效的改变。

开放自己的心智模式，避免从开始就陷入到对与错，而是进入到大家是否能更好地、更全面地、看到共同的信息画面。

② 差异性

专门研究以色列犹太人思维的张平教授，在他的公众号“平行逻辑”中分享过两个思维。

思维一，问商思维

在团队中，展开真正的对话，并强调提问的重要性，能从不同角度提问，尤其是敢于质疑。因为提问比解决问题更重要，提问可能会碰撞出新的方向。

思维二，逆向思维

通用汽车公司CEO艾尔弗雷德·斯隆说，“在没有出现不同意见之前不作任何决策。”

华为公司，建立“蓝军”和“红军”制度，也是在刻意创造差异性，让不同的思路与声音涌现。

据不完全统计，犹太人或犹太人的后裔，用占世界0.2%的人口，获得超过20%的诺贝尔奖。在美国，有20%的百万富翁是犹太人，有人曾说：世界的财富大都在犹太人的口袋里，而犹太人的财富则在自己的脑袋里。

国与国之争，拼的就是才智支撑。其实，中国人的智商很高，如果想取得更多的原创性发明，必须提升的是思维方式，与智力关系并不大。

2.未经验证的假设

《高效领导，聪明团队》中讲，“团队中间未经检验的假设是造成团队陷入到困境的一个主要原因。”

关于未经检验的假设，比如，昨晚你与同事甲就某观点发生争执，各持对立态，一直争论到不欢而散。

第二天早上，一进办公室就看见同事甲与同事乙在说话，当时你的大脑，马上就展开自行脑补，一下就觉得这两位同事一定是在说你的坏话。

往往组织中的问题都是，由小到大，从浅变深，致使误解演化成误判。而且，一旦同事间相互贴标签，心生嫌隙，将加大组织中的顺利沟通与达成有效共识的难度。

另外一种假设是，团队里只有一个领导，此种局面一旦被默认，员工就会把自己的提问、质疑、提供信息的能力自动往下降。

只向上担责，上面等于是裁决的核心，所以，有些不利于自身的信息，就不会传递，更不会一起沟通。因此，上面不能看到完整的信息，也就无法做出科学的决策。

其实，权利不应该被统一，应该是被分配，每个人都分配到团队的领导权利，最终才会做出好的成果。

在VUCA时代，复杂度大幅增加，无论是初创企业，还是成长型企业，只要是有活力的团队，人人都是leader，都会想方设法调动团队成员的主动性与担当感。

与其把所有的责任和期望都寄托于上级领导，不如大家共同想办法，升级心智、提升团队氛围、共同学习进步，一起变好。

3.同频共识

团队中，总有些不经意的基础动作没做好，引起团队内部误会，造成困难。

例如，某棉公司，从友商中挖来一些人组成团队。开会时，却常发现大家很难达成共识，经常讨论一半就无法继续。

困惑之极时无意中发现，原来零售行业有关SKU、单位面积销售、翻盘率等专业术语，虽然字面相同，但大家早就忽略了，其实每家公司的确切定义都略有差异。

之后，意识到这个问题的重要性，团队内部进行统一，并制作了一本有关术语解释的字典，包括盘点、库存、损耗等等常用术语，标注上清晰又标准化的定义。

不仅普及到每位在职员工，还安排成新员工的标配。以此，避免讨论问题时的潜在争端，也保证大家能同在一个认知层面上顺畅沟通。

万丈高楼从地起，不管是国家、组织、团队、个人都很有必要对基础的元素，达成标准化的定义。

远从统一度量衡，为了保证国家的赋税收入，商鞅制造了标准的度量衡器，改变了秦国各地度量衡不统一的问题。近至1980年7月1日，我国开始推广的邮政编码制度，确保了邮政与快递业务的投递准确度与速率。

再例如，有家公司在做第三季度的复盘时，现场 30 个人讨论一半就无法继续，原因是发现对采购客户、复购客户、中层客户等业务概念，居然有 32 种理解。

这就是为什么，上市公司的财年报表，都会在后面附上大量的名词解释。确保阅读者们，对信息理解的一致性。

一个优秀高效的团队，恰恰是把一些术语已讲解清楚，所以大家一听就明白。基于之前就已形成的共识，无论场景如何但相互懂得，比如互联网黑话，确实有它产生的原因和意义。

团队的信息同频极为重要，当讨论业务目标、经营目标、复盘时，一定要先确保基础信息是否已标准化，大家是否在同频共识的层面上。

管理者在做决策时，不仅很有必要把推理展示出来，而且最好给每个节点都做出精确定义。

1.健康的团队

《高效领导，聪明团队》中讲，“在工作关系健康的团队中，团队成员会适度依赖彼此。”

大家直接管理彼此的工作关系，而不需要团队领导者或者其他人出面担任协调者。比如团建时，组员之间能以后背相托的感觉就是相互依赖，而这种依赖可以视作团队的本质。

一个好的团队是绩效出色、合作有利、能体验到个人幸福感。

如果一位员工绩效表现不好，15%与这个人的能力和技术有关，85%与所在的组织有关。

与组织有关系是指，给的指令是否清晰，是否提供足够的工具，是否提供足够的反馈。

所以，千万不要去责备一个员工，因为只是孤立地提高一种“元素”并没有价值，真正的价值是在一种“元素”与另一种“元素”的链接关系。

作为团队的领导，在工作任务设计中，能够赋予团队意义，创造担责体验，知晓工作的进展非常重要。好的团队，其实内在有种运作规律，按照这种运作规律做事情，赢的概率会非常高。

团队的结构也非常关键，就是要在工作任务设计上多下功夫，让员工能感受到任务的意义与自主，让团队能够及时收到反馈。以此，员工的内在动力、工作质量、满意度都能得到极大的提升。

2.高效沟通

罗杰·施瓦茨在《聪明领导，高效团队》书中，提出了团队高效沟通的8项行为规范：

陈述观点并真诚发问；

 

分享所有的相关信息；

 

使用具体例子并就重要词汇的含义达成一致；

 

解释推理与意图；

 

聚焦利益而非立场；

 

检验假设与推论；

 

共同设计下一步；

 

讨论不便讨论的话题。

3.高速成长

① 邓宁-克鲁格

邓宁-克鲁格效应：

是指能力欠缺的人，在自己欠考虑的决定基础上，得出的错误结论，但是无法正确认识到自身的不足，辨别错误行为，是一种认知偏差现象。

这些能力欠缺者们，沉浸在自我营造的虚幻的优势之中，常常高估自己的能力水平，却无法客观评价他人的能力。

邓宁克鲁库曲线：

第一部分，不知道自己不知道。

第二部分，知道自己不知道。

比如，绩效怎么做，组织架构怎么定，实际上已经知道是绩效与组织架构的问题，只是不知道如何做得专业且有效。

第三部分，知道自己已经知道。

第四部分，不知道自己已经知道。

② 陪伴式PK

每个想成长的管理者，最重要的问题是看不到自己的盲区。无论如何看书，无论如何听课，对自己的盲区能够进行反思审视，是相当有限的。要想能够一眼就看到自己的盲区，只能依赖于别人。

《乔哈里窗沟通法：深层沟通的心理学途径》中指出看清自己需要他人。

如果身边没有一些能讲真话的朋友、同事、上级、下级告诉你的盲区，一个人仅靠孤独地看书与听课的方式，效率是非常低。

管理者要想以 3 倍速或 5 倍速甚至 10 倍速的高速成长，最好的方法是与你的同事、家人、朋友直接挑战，让别人告诉你，你自己没有想到和没有看到的地方。

所以在企业里，要鼓励挑战。如果鼓励分享不同的观点，就得拿出一个共同的重大问题，与各部门之间都有关系。

如果一个部门就能解决的问题，在企业里不能算重大问题。所谓企业重大问题，就是各个部门，围绕同一个问题认真PK彼此的观点，聚焦目标但不聚焦立场。

如果企业的管理者没有经过训练，基本上都是站在各自部门，各自的角度，认为这个问题应该这样解决。

但是，企业的重大问题，必须站在企业部门负责人、行业客户、技术变化、环境、客观公司的角度去看，要从部门的你、我、他变成整个企业的我们。因此，从开始就放下自我，变成共同目标。

只有通过同一个问题，不同部门包括老板与上下级，互相提出不同观点，以及背后的理由与假设，并要讲事实，分享更多信息之后，才有可能从你、我、他不同的观点，转变成大家共同的目标、共同的策略、共同的意义。

因此，看清自己需要他人，永远要知道周边同事的价值不仅仅是工作的价值，还有信息的价值，还有站在同一个立场集思广益的价值。

③ 深度复盘与思考

对重大问题重新复盘，复盘之后写成可存档案例。写成案例的目的是，认真总结在事件中，有哪几个关键的决策点，然后围绕这些关键决策点，重新反思当时的思考所基于的信息、假设、推理、视角，以及做出最后决策的临门一脚。

从而梳理归纳分类，以备之后再遇到类似的问题，便于准确又有效的解决。这样的复盘，才是真正意义上的一种深度思考。如果没有一个真实案例把细节还原，复盘就无法深入展开。

对于一个组织来讲，组织能力中非常重要的部分是组织知识。组织知识包括案例、最佳事件、数据、各种各样的处理方式。

如果不通过一个重大事件、重大案例进行萃取和提炼，曾经的付出与经历就只是一闪而过，根本无法积累成经验。

毛主席说过，“我是靠总结经验吃饭的”。总而言之，对于组织中的重大事件，无论成败得失，都应该认认真真进行总结。

④ 反思领导力&觉察领导力

在之前的咨询工作中，遇到太多民营企业的管理者总是问团队业绩不好，下属团队的斗志和能力如何提升等问题。

类似的话只要一出口，就是没有反思领导力，没有觉察领导力。同时，表达也有问题，没有正面表达仅是负面表达。

正确反思领导力的表现，应该是我该怎么做，我的下属会更有能力？我该怎么做，我的下属就更有斗志？

通常一件事情的发生，背后隐含着沟通、反思、担责等因素，也就是概念思维的问题。

过多的顾虑只要一出口，不仅暴露出管理者的领导力和反思力不足，同时还暴露了对决策流程不太了解。因为，决策流程里，有一个很重要的因果关系即根因分析法。

一个企业业绩不好，往往是组织层面的原因，比如目标不科学，缺少培训，缺少正确又合适的人，缺少流程，缺少考核等等。这些看似无形的组织层面原因，其实对绩效伤害很大。

至于下属的能力与态度，往往排在第三位，甚至人与人之间的内在连接或者关系，是系统思维，都比个人的能力更加重要。

这个世上没有一座孤岛，谁也无法完全做到独善其身。当把所有的问题向外推时，其实也在把自己往外推；当过滤掉很多信息时，其实就是让自己离开了信息的整体。

因此，做决策时，一定要考虑是否真的get到问题，真的get到问题的核心根源。

相信“心智改变行为，行为改变结果，结果改变绩效”。大家一起学习、一起努力、一起改变、一起创造美好！

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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