增长的3大基石

《新增⻓路径》 曹⻁ 著

 责编 | 金木研

在当今竞争激烈的商业环境中，企业要实现持续增⻓并保持竞争优势变得越来越具有挑战性。

许多企业陷入了增长困境，难以突破现状并保持可持续的业务扩展。

当流量红利消失的时候，“种草”⼀词开始占领消费者的⼼智。它作为⼀种社交和推⼴⽅式，具有很⼤的影响⼒和商业价值。

种草本⾝没有问题，但是当⼤部分⼈都在种草的时候，那些优秀的企业正在静下来“种树”。

树和草最⼤的差别是什么？是根茎不⼀样。

草的根很浅，树的根很深，这样⾯临挑战才不会轻易倒下，反⽽会越⻓越⾼。时间会成为“⼤树型”企业的朋友。

那么，什么是“营销之树”的根？

作者曹⻁在新书《新增⻓路径》的开章，就讲述了营销驱动增⻓的3个基⽯，这也决定了⼀家企业的“增⻓之根”能有多深。

营销的第⼀个基⽯是需求管理。营销是企业负责满⾜并交付顾客需求的核⼼职能。

彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾经说过，企业存在的唯⼀⽬的就是创造顾客。企业⽤产品和服务满⾜顾客需求，这就是企业得以存在的意义和价值。

所以，市场营销⼯作的第⼀步就是深度理解企业的顾客是谁，顾客有什么样的需求，企业的产品和服务该如何满⾜顾客的需求。

什么叫作需求？需要（needs）、欲望（wants）和需求（demands）之间有什么区别？

“需要”是⼀个⽣物学概念，与物种和进化有关，相对恒定。

“欲望”是⼀个社会性概念，与社会⽂化环境、科技发展等有关，多变且可塑性强。

“需求”则是⼀个经济学概念，与供给和经济⽔平有关，是经济增⻓的主要推动⼒。

曹⻁从营销视⻆对需求的定义是：需求等于有⽀付能⼒的欲望。

举个例⼦，在尼安德特⼈的时代，⼈们⼝渴时怎么办？他们⼤多只能喝天然的地表⽔。作为⼈类，我们基本的⽣理需要是不会改变的。⼈类以前会⼝渴，⼗万年之后的今天仍旧会⼝渴。

但到了今天，⼈类满⾜⽣理需要的⽅式发⽣了很⼤的变化。⽐如当⼀个⼈⼝渴了，他可以喝⾃来⽔、⽩开⽔、矿泉⽔、纯净⽔，怕上⽕可以喝王⽼吉，出于⼝味和营养的需求还可以喝果汁、啤酒、⽜奶等等。

也就是说，在今天，⼈类⾝体的基本⽣理需要有很多种⽅式满⾜，曹⻁把这些叫作欲望。欲望是超出⽣理需要的，受社会和⽂化场景、科技发展催⽣的社会化需求。

⽽需求是基于经济学概念的“欲望×⽀付能⼒”的产物，有⽀付能⼒的欲望构成了当今营销学意义上的“需求”。

所以，企业的营销并不创造新的“需要”，但是它通过激发新的“欲望”，创造了新的“需求”。

好的营销可以让⼈们的⽣活更加丰富多彩，让⼈⽣更加有趣和有意义。

营销⼯作⾸先要做的就是理解和创造新的需求，满⾜那些没有被很好满⾜的需求。如果没有需求，就不存在企业，也就不存在市场价值和顾客价值。

需求管理是营销的第⼀个基⽯。那么企业应该怎样做需求管理？

很多企业都会建⽴专⻔的市场研究部⻔，⾃⼰做调研或者外聘专家、顾问做消费者研究。

市场研究部⻔可以帮助企业理解消费者如何使⽤产品、产品和服务如何解决消费者的问题、企业如何创造美好的需求、企业的产品和服务在消费者⽣活中扮演的是什么⻆⾊等问题，这些都是帮助企业理解和满⾜消费者需求的⼯作。

但是在真实世界中，企业对消费者需求的理解并不仅仅依靠市场研究部⻔和外聘专家团队做的访谈调研。那些有着卓越营销的企业，除了会做定期调研，更重要的是它们对消费者使⽤产品、服务的场景和消费者的⽣活有着全⽅位的观察、体验，以及深度理解。

今天，我们有了数字化平台和⼤数据，⾐⻝住⾏得到了全⽅位的关照，这让我们能够更加深刻地理解消费者需求。

很多时候，消费者并不会将需求直接表达出来。假如你去做访谈，问消费者：“你觉得我们的产品好吃吗？饮料好喝吗？”消费者说：“好吃，好喝。”

⽽当你进⼀步追问“为什么你觉得好吃和好喝？你的感受如何？你将我们的产品和其他产品进⾏了怎样的对⽐？”时，很多时候消费者根本说不出来，因为消费者本⾝并不是产品专家。

企业不应该期望消费者可以直接说出产品应该怎么做，该如何改进，企业真正可以从消费者处获得的⾼价值信息是：消费者对所使⽤产品的效果有什么样的期待，消费者真正要解决的问题是什么。

所以，当企业做需求管理时，需要观察消费者的⾏为、消费者对产品和服务的使⽤场景、消费者使⽤产品和服务后的评价，以及消费者与其他⼈的互动。

⽐如企业可以从消费者对产品和服务的评价中，挖掘消费者⽤语⾔⽆法表述的真正的需求满⾜程度，以及决定消费者购买产品和服务的“购买标准”。

因此，需求管理绝不仅仅是访谈调研。需求管理是对消费者使⽤企业产品和服务的场景、动机、评价的全⽅位感知，需要从多维度数据出发，结合对⼈性的洞察和⾏为学研究⽅法，穿透表象直达本质。

当下，企业想要有效理解消费者需求，就要建⽴针对市场营销的研究部⻔，建⽴对消费者多维度数据持续收集、监控和归纳的洞察部⻔。

同时企业要能够对这些数据进⾏解读，将它们变成知识，并让这些知识变成管理决策，从⽽帮助企业优化产品设计、产品场景选择、产品定价，甚⾄能助⼒企业探索该⽤什么样的内容和形象与消费者沟通企业的产品和服务。

⽐如，宝洁公司的市场研究部⻔就代表了它的核⼼竞争⼒，该部⻔负责“思考和优化”宝洁公司和消费者市场之间的动态互动。

该部⻔的核⼼⼯作是持续不断地深度理解消费者需求到底是什么，以及消费者需求是如何变化的，同时洞察市场趋势，为宝洁公司的战略和商业决策提供⽀持。

宝洁公司的很多产品看似简单，⽐如洗发⽔、家庭清洁⽤品、⽛膏、个⼈护理产品等，但实际上这些产品针对的消费者需求是⾮常多样化的，都是基于对消费者需求的深度洞察。

所以，需求管理是营销的重中之重，是深度理解和提升营销竞争⼒的根本性来源。

营销的第⼆个基⽯是建⽴差异化价值，也就是企业的产品和服务如何实现其独特性。好的营销⼀定能够帮助企业通过建⽴差异化价值，实现产品和服务的独特性，从⽽使消费者的选择变得更加容易。

当下，⼀旦⼀个设计新颖、独特的电⼦产品⾯世，很可能在⼀个⽉内，深圳华强北电⼦市场就会出现类似设计的产品。在⻝品饮料领域，⼀个爆品上市两个⽉后，就会有企业推出模仿产品。

由于供应链上游的⽣产制造能⼒在不断加强，智能化、⾃动化使中国成了全球制造中⼼，导致产品本⾝任何简单的功能性差异都很难保持领先优势。

显⽽易⻅，我们正处于⼀个产品⾼度同质化的时代，⼀个产品过剩⽽消费者注意⼒稀缺的时代。在这种⼤环境下，企业该如何塑造差异化？差异化来⾃于哪⾥？

有不少企业家朋友告诉我：“我们的⾏业⾮常难做，因为这个⾏业的差异化都被别⼈抢占完了，产品已经没有什么创新空间了。我的企业⾮常难做，根本没有办法做到产品差异化。”

其实并不尽然！在任何⼀个⾏业和产品品类中，都存在⽆穷⽆尽的创造独特性的机会，关键是企业对独特性和差异化的理解太过狭隘，才限制了创新的空间。

如今，差异化可以来⾃以下⽅式。⽐如产品配⽅的差异化、产品功能的差异化、产品包装的差异化、产品使⽤场景的差异化，还可以是顾客的差异化、品牌IP（Intellectual Property，知识产权）或⽂化调性的差异化……

更有趣的是，企业还可以实现付费⽅式、商品交换模式的差异化。其他企业都是采⽤每卖⼀个商品收多少钱的商品交换模式，这种商品交换模式能不能进⾏差异化？⽐如按照顾客使⽤企业产品获得的效益多少收费。

举个戏剧公司的例⼦。西班⽛有⼀家戏剧公司从不卖票，观众全是免费⼊场。当观众进⼊剧场之后，剧场会有摄像头进⾏拍摄，查看每个⼈笑了多少次，每笑1次收1元钱。

如果观众的笑点很⾼，看台上表演的情景喜剧根本不笑，那他就可以免费观看；但如果观众的笑点很低，假如笑了100次，不好意思，那观众就要交100元钱。这是什么？这就是基于顾客使⽤效果进⾏的收益分成。

过去，我们认为⼿表这个⾏业已经发展了这么多年，⽆法实现差异化，因为该设计的都被设计了。

但是有⼀个极具创新性的企业叫斯沃琪（Swatch），它就实现了⼿表的巨⼤差异化和独特性，因此获得了巨⼤的成功。

斯沃琪重新创造了⼿表和消费者之间的关系，为了让⼿表在消费者的⽣活中扮演⼀个全新的⻆⾊，斯沃琪推出了全球第⼀款时装表。让消费者可以1周佩戴7块不同的表，使⼿表成为服饰的⼀部分，⽽不是昂贵的计时⼯具。

在B to B（Business to Business，企业对企业之间）⾏业，做纸浆产品可以实现差异化吗？也许有⼈会说：“纸浆就是纸浆，怎么差异化？”所有⼈都认为纸浆⾏业没有办法进⾏差异化，于是⼤家都在拼谁的产品价格更低。

但是，纸浆⾏业其实是有巨⼤的差异化机会的，⽐如在纸浆运输过程中是否可以减少⼈⼯成本、提升流程标准化，从⽽提⾼效率，节省顾客的总体使⽤成本？

以前运输纸浆是采⽤铁丝固定包装，在包装和卸货时需要很多⼈⼒和时间进⾏捆扎和剪铁丝，⽽现在⽤塑料固环包装、固定纸浆块，⼀提⼀拉塑料扣环，就能实现纸浆的固定与拆解。

这样⼀来，就节省了⼈⼒和时间，提⾼了运输效率，实实在在地节省了成本。这都是差异化的⽅式。

所以，今天可以进⾏差异化的点太多了。如果企业没有发现可以进⾏差异化的点，就⼀定会进⼊“价格战”的红海。

没有差异化的点，企业就⽆法打造品牌，因为品牌对消费者来说应该是有差异化和独特意义的所在。发掘差异化和创造独特性就是营销的重要⼯作。

差异化来⾃于超越竞争对⼿的对顾客的深度理解，它和需求管理⾼度相关。很难想象⼀个对⽤⼾根本不了解的企业能够创造出差异化价值。

如果企业只知道经销商，却根本不了解顾客到底会在什么场景下使⽤企业的产品和服务，顾客使⽤企业的产品和服务需要解决什么样的问题，企业怎么可能创造出差异化价值？

这样的企业只能模仿竞争对⼿，于是在市场上，各个企业之间模仿来模仿去，最后只会进⼊完全竞争状态⸺所有参与竞争的企业，经济回报为零。

所以，营销⼯作就是要让供给曲线“失调”，超出唯价格决定论，创造和交付顾客独特的差异化价值。建⽴差异化价值是营销的第⼆个基⽯，它是营销部⻔和整个企业创造独特⽤⼾价值的载体。

“把顾客当成猎物，抓住⼀个是⼀个，卖出⼀单是⼀单，之后⽼死不相往来”，“只有产品出了问题，顾客才会找⼈维修”的营销理念已经过时了。

今天，新的营销理念已经从将⼀次性的短期收益最⼤化，变成了把顾客终⾝价值（Customer Lifetime Value，CLV）最⼤化并作为企业的⻓期资产。

所以，营销的第三个基⽯就是：与顾客建⽴⻓期价值关系。其本质是提升顾客的终⾝价值。

顾客终⾝价值的简单计算就等于顾客在整体⽣命周期中购买的总⾦额减去与之相应的企业直接营销成本，把得出的数据⽤现在的利率折现形成的净现值（Net Present Value，NPV）。

⽐如⼀罐碳酸饮料是5元，我每年喝365罐，连续喝20年，那么我作为⼀个顾客值多少钱？

即“5×365×20-针对我的直接营销成本”，得出的数据经过折现后的净现值，就是我对于碳酸饮料公司的顾客终⾝价值。这个公式中的关键是客单价、购买频次和顾客⽣命周期。

顾客⽣命周期的简单测算⽅法是年度顾客流失率的倒数，⽐如⼀个企业的年度顾客流失率为20%，则该企业的顾客⽣命周期为5年。

所以，顾客流失率的降低（忠诚度的提升）对顾客终⾝价值的提升影响很⼤。在美国的保险⾏业，顾客流失率和企业利润之间的⽐值可以达到1∶17！

如果明⽩了顾客原来值这么多钱，那么企业最有利的经营⽅式就是想办法让顾客成为⽼客⼾，购买更多的企业产品并且购买的时间变得更⻓，不仅⾃⼰购买，⽽且还推荐别⼈购买，这就叫作经营顾客。

和顾客建⽴深度互动关系，形成持续交易基础，是营销⾮常重要的⼯作。

其实，经营顾客的观念过去也有，但是企业很难做到。在传统营销环境下，顾客买完东西就和企业失联了，消失得⽆影⽆踪。为什么会这样？

因为在过去，企业没有和顾客进⾏连接的基础。⽽如今有了微信、有了私域和社交⽹络，顾客可以通过移动互联⽹和社交平台与企业实现实时连接，从⽽让企业拥有⻓期经营顾客的基础。

今天的⼀些新概念本质并不新，⽐如“私域营销”“会员”“超级会员”“会员权益管理”等，它们

都是依托新的数字化⼯具，在建⽴⻓期顾客价值上的新实践。

如果企业有强⼤的、深刻的超出竞争对⼿，甚⾄超出顾客本⾝对⾃⼰需求的深度理解，企业做出来的产品⼀定会具有差异化特征和独特的价值，让消费者愿意选择企业的产品，从⽽形成品牌。

同时，由于企业的产品差异化很⼤，能创造出独特的价值，深度满⾜消费者能说出来、能意识到甚⾄没有意识到的需求，那么消费者就不会离企业⽽去了，他会爱上企业的产品、推荐企业的产品，会⻓时间购买企业的产品。对于企业来说，⾃然就形成了与顾客持续交易的基础。

所以，这3个基⽯之间是⾼度关联的。

当下，企业需要真正静下⼼来，让这3个基⽯在企业扎根，在这3个基⽯的领域做深做透。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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