专业打底，价值生长，零售业务成就平安银行强劲增长极
“五年前平安银行面临百废待兴的局面，一边修船，一边造桨，一边扬帆，还要经受海上风浪的考验。”
2022年3月，在平安银行2021年年度业绩发布会上，平安银行董事长谢永林讲了这样一句话。
为这句话做背景的，既有宏观业态的变化，也有平安银行顺应形势的转型。
自2017年以来，中国经济面临增长转型的拷问，金融业银行业进入强监管时代，贷款业务支柱的房地产被冻结，银行对公业务频频亮起红灯。此后疫情负面因素叠加，经济形势雪上加霜。
与宏观背景对应的，则是银行业向零售转型的大趋势。
零售银行服务的对象是普通大众市民、个人小户和中小企业。相比对公业务，它的客户更分散广泛、也更细微。但它的优点也更明显——收益更高、质量更好、资本更节约，又能更好地穿越经济周期。
在全球范围内，零售业务早已成为顶级银行报表中并肩对公业务、金融市场业务的核心营收支柱。
在这样的背景下，平安开启了自己“修船造桨，扬帆海上”零售转型之旅。
对于平安的零售转型，平安银行董事长谢永林有个概括：
“既要符合国家大势，又能契合自身禀赋，还能实现商业价值，实现多方共赢。”
从宏观大势看，向零售转型是响应内循环战略，通过提振消费、扩大内需从而拉动经济增长之举；从业务特性上看，零售业务具有抗风险、弱周期特性，能够平滑经济周期波动；而从差异化优势看，平安银行背靠综合金融集团，有庞大的客群基础和销售网络，有扎实的科技基础，骨子里就带有“零售基因”。
从2016到2021年的五年转型结果，验证了这一战略的正确——平安银行的零售AUM在2021年达到了3.1万亿，翻了足足三倍有余。
这一年，平安银行的零售贷款占比62%，在所有上市银行中排名第一；它的零售板块资产占比38%，在老十六家银行中，同样排名第一；其零售板块利润占比59%，在老十六家银行里位列第二。
与之伴随的是，它的个人金融资产占比从2012年末的14%，上升到2021年末的38%，个人业务利润占比从2012年的8%上升到2021年的59%，以及超过1.1亿的庞大用户基础。
然而，整个行业零售业务的可持续增长却开始笼罩在黑天鹅的翅膀下。
自2020年以来，疫情反复殃及大众民生，隔离防疫也打断了线下渠道，零售业务客户质量数量下降，不少银行调低了零售业务增速的预期，对零售板块资产风险增大也进行了预警。
更重要的是，银行之间的比赛，从来都不是短跑，零售的转型则更像是一场马拉松。面对继续做大零售业务的目标，以及业内先入者的优势，平安银行的零售业务在经历高速度的增长后，达到了较大的基数后，迟早会遇到增长的瓶颈。
无论是和招行早年转型零售相比，还是相较于2016年自身的转型节点。零售业务的环境，都发生了巨大变化。
比如在招行转型的时代，做大零售业务的利器信用卡，在今天已经效用大减。个贷中的房贷业务，也因为房地产行业的变化，结束了自己绝佳的窗口期。
而在2016年前后，零售业务之所以能快速起步，一个很重要的前提是较小的业务基数，另一个前提则是消费贷款仍有巨大的向上空间。
但时代的变化，改变了过去的增长背景。
以居民负债为例，自2015年末以来，中国居民杠杆率快速攀升，从39.2%一度增至62.2%，带来了过度借贷等一系列问题。
在监管的出手整治下，到2020年末，我国居民的债务还本付息额/可支配收入仍然高达15%，高于韩国12.4%、英国9%、美国7.8%、日本7.6%、法国6.5%、德国6.1%的水平。某种意义上，负债已成为束缚消费增长和内需释放的限制性因素。
在此背景下，居民杠杆率短期内已无继续攀升空间，稳杠杆甚至适度降杠杆成为未来几年的主旋律，结果就是银行零售贷款业务的β由正变负。
对于银行而言，贷款业务是利润贡献的主力，它的放缓意味着产生一个增长缺口。综合各方面因素，零售银行高速发展的非常态化，成为了可预见的未来。
新形势为银行零售带来了一个行业性难题，特别是对于处在急进中的平安银行而言，如何继续做大零售业务，乃至于继续保持较高增速，都必须有自己的破局之道，一旦成功突围，则又意味着再度踏入发展快车道的良机。
从改革开放伊始到近几年，投资对中国经济增长的贡献率从四分之一上升到超过一半，而另一方面，消费对增长的贡献率却长期不振，直到近几年才增长起来，结果2020年疫情一来又几近沦为负数。
这也就决定了长久以来，与GDP增长紧密结合的中国银行业一面倒地倚重公司业务，特别是大公司大企业，在个人业务上基本只做揽储，而很少去做信贷，甚至连信用卡也一度沦为工资卡的附属卡。
对于中国银行业而言，零售业务长期不能成为利润引擎，并不仅取决于中国经济增长由投资驱动的底层逻辑，更在于银行业内技术水平与渠道的专业能力普遍不足。
比如和对公业务相比，零售业务客户分散，让银行很难用经济、理性的方式实现规模化获客。但对于平安银行而言，它在“综合金融”的专业能力积累，却可以在相当程度上，解决这一难题。
提到综合金融，公众会很容易地联想到平安集团。它是平安集团长久以来的壁垒，也给了平安银行从事零售业务的天生优势。
而站在第三方视角来观察所谓的综合金融，它可以用一句话总结：立足旗下各大金融平台，实现客户衣食住行玩的全方位金融需求。
作为一家科技型创新个人金融+生活服务集团，平安集团旗下手握金融服务全牌照，坐拥“金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市”五大生态圈，各条业务线的产品可以实现交叉销售。
正因为如此，在平安银行行长特别助理蔡新发的回忆中，平安当时选择去做零售转型并非一时兴起，而是看到了平安银行内部零售业务的增长潜力。
对其它银行而言，拓展客户需要两步：找到客户和让他成为客户。但对于平安银行的零售业务拓展来说，只需一步，就是充分挖掘集团的优质客户资源，用创新的产品、优质的服务，使他们变成银行的客户。
对于平安银行而言，这种潜力是降低获客成本、提高客户黏性的利器。曾经有调查显示，如果客户拥有了平安3.5个以上的产品服务，那么他离开平安的概率会降到20%以下，从而实现良好的捆绑。
因此，对于平安银行零售转型战术中最直接也最富成效的一点，蔡新发有一个形象的比喻：从以往的“坐金山”，到现在的“挖金山”。
背靠这种集团禀赋，平安银行的各个业务条线，都可以借助“一个账户”实现更容易的获客与留客，和其他竞争者相比，这是一项难以企及的优势。
正因为如此，如何挖掘集团2.2亿个人客户及6.5亿互联网客户资源？如何积极与平安集团外各场景方对接合作，共同经营、共建生态，海量获取活跃用户？
这些问题，是平安银行在新形势下继续做大零售业务的必经之路，这也成为了其在2021年推行“五位一体”新模式中，“开放银行”的来源与作用。
所谓的“五位一体”，是平安以开放银行、AI银行、远程银行、线下银行、综合化银行相互衔接并有机融合的新模式。
在平安银行内部的定义中，“五位一体”模式，既是转型多年来科技实力的集大成所在，也是真正以客户为中心，以数据驱动及科技应用为内核，以最低经营成本、最广客群覆盖、最优服务供给为目标的新商业模式。
那么，在这个新模式的专业能力下，被定义为“流量池”的开放银行，究竟会怎样发挥自己的作用。
这其中的关键，在于实现从“金融服务”到“场景服务”的转变。
事实上，在当下的银行业中，“场景”和“生态”成为了提到最多的高频词汇。银行在提供传统金融服务的同时，也将零售客户的经营重点向场景化服务转移，借助生活、交通、娱乐等场景运营，带动客户的金融需求。
对于背靠集团五大生态圈的平安银行而言，这的确是一个潜力巨大的流量池。
加强开放银行建设和服务场景合作，通过开放平台，将各个场景引入到手机银行APP线上渠道。这种积极融入集团生态圈，不断丰富场景建设的打法，可以帮助平安银行有效切入各类客户场景，掌握客户的资金流、物流、信息流等数据，进而提供精准的产品与服务。
例如成熟的内容生态，已经成为平安口袋银行区别于众多银行APP的核心优势之一，也是促进用户活跃的重要手段，同时实现了更大范围的触客。同时，部分内容话题中嵌入活动商城页面，实现内容向产品服务的转变，实现了“人、文、货、金融”关联的联动。
这种打法的结果，是平安银行获客能力和零售客户经营效率的不断提升。从获客数据来看，在2021年，平安银行通过零售开放银行实现互联网获客数量达到340.99万户，占零售总体获客量的比例达到30%。
对于这种获客上的打法，浙商证券的银行分析师梁凤洁有个精道的论述：利用先进的矿机，挖掘一座储量丰富的矿山。
而平安银行董事长谢永林在业绩发布会上，用一句话做了概括：综合金融仍然是平安银行差异化的核心优势，也是平安银行的杀手锏。
吸引客户，只是整个零售业务的第一步。而在零售业务的转型中，什么才是关键，从平安银行到平安集团，其实有一套系统的思考。
2022年7月23日，平安品牌标识在经历“保险·银行·投资”与“金融·科技”两大阶段，又重回了经典的“专业·价值”。
中国平安表示，本次品牌标识的焕新、升级，旨在回归公司企业文化的本源，传承并发扬“专业创造价值”的核心文化理念，全面转向“以客户为中心”，也是马明哲年报致辞中强调的“以人民为中心”。
作为落地措施，“五位一体”本质上就是银行业零售竞争中的一次革命，即“以自我为核心，到以客户为中心”的转变。
因此，如何把客户留住，关键在于如何在产品服务上创新，为客户创造更多价值。平安的零售业务也才能获取更多指标增长。另外，更好的产品和服务，也能反过来对渠道形成助力，共同做大流量池。
这就关系到平安银行的另一项专业能力：科技金融。
在中国的银行业中，打“科技金融”牌的为数不少，但真正落在实处的却为数寥寥。原因在于大银行体制僵化，迭代比较慢，缺乏互联网基因；小银行体量不够导致资金缺乏，金融科技发展相对缓慢。
而这又是平安银行的优势所在：平安集团拥有近11万名科技业务从业人员、超4500名科学家的一流科技人才队伍。截至2021年12月末，公司科技专利申请数较年初增加7008项，累计达38420项，位居金融科技专利申请榜单前列。
这种来自集团的科技力量，可以共享输出给银行。而它的另外一个效应是，在集团的影响下，平安银行同样将科技作为建设主线之一。
2021年12月末，平安银行科技人员（含外包）超过9000人，较上年末增长6%；2021年IT资本性支出及费用投入为入73.83亿元，在高基数基础上同比增长2.4%。
这种科技建设的投入，是否能转换成实际的能力？它能否和零售业务有很好的结合？而不是闭门造车的屠龙术。
关于这一点，我们还需要从银行零售业务的特点与趋势中找答案。
在前文中我们提到过，零售业务的客户更分散广泛、也更细微。这给它带来了三个特点。
其一，对网点依赖度高。由于客户群较大量级的移动性，零售银行为提高对客户的便捷、高效服务，相应的网点密度需求需要不断增加。
其二，交易金额小和客户分层细。零售银行业务的服务对象，遍及种类繁多、职业各异的人群，客户的经济状况和偏好千差万别，对银行提供的金融业务需求也是“远近高低各不同”。这要求零售银行必须“量体裁衣”，为不同客户提供多样化的零售金融产品，不断增加自己服务的厚度。
其三，因为大量的零散客户，造成它的单位交易成本要更高。
而近两年的一个趋势是，受到客户使用习惯改变以及疫情影响，银行的服务由“网点”到“空中”转变的进程不断加快。从各行手机银行、信用卡APP、微信银行注册用户及活跃用户数量的变化中，都可以明显看出，零售客户对于远程银行服务的迫切需求。
在过去的时代，银行是资金的媒介。开门迎客，有了客就有资金，有钱流动就有利润，所以过去的主流打法是多开网点来“扩面”，以机构网点数量、地理位置优劣论“英雄”。
移动互联与疫情带来的最大改变是客户不到网点，倒逼银行自我革命走出柜台，通过数字化智能化走进客户的生态。
这推动银行的经营思路发生了革命——从网点扩容能力变成了获取信息能力、信息量分析能力、以及为客户提供及时便利优质金融服务能力的比拼。
此外，传统银行“舍我其谁”的“银老大”经营观念，也变成了与计算机网络通讯服务商、资讯科技服务商等其他非银行服务机构合作共赢，共同发展。
原本的行业格局被打破，中国零售金融的竞争，变成了一场激烈厮杀。
对网点的依赖、海量的零散差别化客户、降低服务成本的需求，以及使用习惯的变化，都对商业银行提出了一个新课题：它必须借助已有的线下服务团队优势，通过人机、远程和近场协同，为客户提供线上+线下融合的全方位服务。
这正是平安银行科技能力可以作为之处，历年的科技能力，帮助平安银行将自己的AI客服队伍占比做到了超过90%。它的“空中柜台&云店”业务平台，突破了物理网点和柜面业务办理的局限；它的“平安银行AI客服语音机器人”，则可覆盖超过94%银行业务场景，解决率高达90%，这只队伍与成果，为平安银行带来了肉眼可见的产出贡献。
而在“五位一体”的模式中，它得以落地为“AI银行+远程银行+线下银行”的全渠道串联。在7*24“经营链”与“服务网”、AI自驱经营及赋能远程助力下，线下队伍得以串联渠道、接续断点，低成本、高质量地开拓下沉市场、经营长尾客群。
作为“五位一体”模式的“经营链”和“服务网”。2021年末，“AI+T+Offline”模式已上线超1400个应用场景，全年服务客户超3100万户，对基础客群增长的贡献持续增强。
这种建立在全渠道、一体化之下的客户服务，使平安银行为客户提供陪伴式、“有温度”的金融服务成为可能。
在传统的零售业务模式中，由于采用传统客户分层理念，海量的大众客户基本无人管理。但在“五位一体”的新模式下，平安银行通过AI客户经理、通过大数据建立的领先的客户需求洞察能力，将财富管理、优质权益等服务，低成本触达这些客群。
从前被忽视的用户，自此可以感受到被照顾、被关心。这对于平安的好处在于，它不仅可以激活客户、带来存款，还能通过有效经营为私行财富源源不断的输送客户，形成有梯度、向上流动的客户结构。
数据证明了变化的发生，在2021年末，平安银行大众富裕层级客户较上年末增长超过20%，增速为上年近2倍，大众万元层级客户较上年末增长近20%，增速为上年的近1.5倍。同时，平安银行客户满意度保持较高水平，2021年12月，平安银行客服NPS值超85%，网点NPS值超90%。
显然，这是一个基于行业趋势的努力。在当下，商业银行的零售业务已经由高速增长期逐步过渡到高质量发展期，各行都试图从“增量”转向“存量深耕”和“客户质量提升”。
因此，借助数字化渠道平台及经营手段，提升客群的精细化经营能力，同时选取“潜在价值”更好的客群进行重点突破，既是趋势对银行个体的要求，也是领先于行业的捷径。
从“开放银行”的流量池效应，到“AI银行+远程银行+线下银行”的“经营链”和“服务网”职能，平安银行的“五位一体”模式完成了获客、留存与用户经营。那么，让它与市场发生更多化学反应的最后一环，又在哪里？
这正是“五位一体”中“综合银行”的定位。
我们不妨展开想象，当原有获客、服务的局限被打破，零散用户服务成本高、服务缺位的痛点被解决，零售用户得到更多价值后，银行内部将产生怎样的良性循环？
以银行客户为起点，通过串联平安集团内专业能力，平安的客户得以享受一站式、一揽子的平安服务。无论是零售内部，还是个金团金的打通，无论是融入集团医疗健康、汽车服务生态圈，还是建设产品、权益、科技、风险、数据中台，都可以在统一的架构和共同的客户下任意流动。
而在用户一端，无论是个人、家庭还是企业需求，都可以在平安体系内找到全方位，高匹配度的产品与服务。
从传统的零售银行，到五位一体模式下的综合银行。平安银行的“五位一体”新模式，更像是一场对传统格局的颠覆，它的手段，是对业务流程、运营模式及连接渠道的全面重构，它所依靠的，是平安雄厚的科技实力、中台能力和强大的战略执行力。
比起业务的增减优化，更重要的是顶层思维的革命。
作为银行业的大趋势，转型零售、发力零售是所有银行终究要正视的现实。在这一点上，招行在过去十多年里的实践证明了一个道理：先谋先动，的确可以占到先机。这个道理，在日后将会发生一个变化——那些不愿改变的银行，将逐渐丧失影响力。
但从平安银行“五位一体”的转型历程中，一个新规律正在得到证明——银行的竞争正在演变为一场全方位的混合战。在这个意义上，最终的龙头，大概率属于那些在整合资源，打通能力上的强者。
背靠平安集团，平安银行天然与中国经济脉搏亲近，具有客户引流与资源共享的独特优势。而随着我国经济进入“新常态”，加速实现产业转型升级成为我国经济长期发展的主要方向。在此背景下，银行该扮演什么角色，既是平安过去的经验，也是未来的指引。
管仲在《管子·形势》中说：疑今者，察之古，不知来者，视之往。万事之生也，异趣而同归，古今一也。
著名的“李约瑟之谜”曾经探讨“工业革命为什么发生在英国而非中国”，其核心观点说明，人类社会的每一次重大转折，金融都起到了重要的催化助推作用。
从1988年到2022年、从小到大、从蛇口到全球，平安集团一步步成长为保险、银行、资产管理和互联网金融以及其他业务为一体，整合、紧密、多元的综合金融集团，始终扮演与中国经济共进退的角色。
对于这一点，马明哲有一个经典论述：“在21世纪，中国的崛起是不可争议的事实。中国崛起的背后，必有一批具备国际竞争力的优秀民族企业作为支撑，中国平安希望成为其中之一。”
从这个角度而言，平安银行的转型，无论对于自身、对于平安集团，还是中国经济而言，都是一次有益的尝试。
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出品人：毕亚军
主编：陈斯文 责编：周怡
美编：杨亚姣 运营：那日苏 刘彦潮
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