寒冬之下，律师行业如何抱团取暖？

“田主任，现在终于想明白你五年前的决定有多正确。”

——这是申浩主任田庭峰，近期参加活动时，一位律所主任对其由衷发出的感慨。

把时间倒回到2018年，那一年上海律所在外省市设有分所137家，相比2014年底的116家增长21家，增幅达18%。

展开中国律所发展的史卷，可以看到自2011年起，中国律所规模化进程加速，2016年前后达到规模化发展的高潮。自此，人员规模、分所数量、百人所等标志越来越被当做是衡量律所实力的重要标准，但与众不同的是，申浩走出了另一条道路：逆规模化。

2018年，在国内规模化如火如荼的时间节点，申浩毅然决然踩下刹车，宣布停止除北京、深圳以外其他地区新的分所建设，并逐步关闭发展无望、与律所品牌思路相背离的分所。

当年直至现在，依然有很多人认为“规模化不是意愿，而是能力。”

申浩以实际行动，交了一份不一样的答卷。

在申浩的理念中，规模化只是律所逐步变强的手段，从来都不是最终目的。

在申浩18年的发展历史中，也曾进行了不同程度的规模化尝试：2011年开设了第一家分所，2017年-2018年间，陆续开设了近8家分所，形成1+8的“立足上海，辐射全国”的格局。

但是与此同时，申浩主任田庭峰也在思考：规模化虽然是行业潮流，但是否真的符合申浩的发展理念？

答案可能是否定的。

洪流之下，所有事物都有其负面的影响，规模化发展也不例外。

首先，随着快速扩张，律所面临最大的问题是难以实现所内律师服务质量标准统一化。

“我要做的是，客户找到申浩律所，他可能不一定知道最优秀的法律服务是什么样子，但是一定知道法律服务最低质量保证在哪。”

单纯扩大规模带来的品牌影响力远不及通过专业提升带来的品牌美誉度更重要——品牌，是一家律所的生命力所在。

这是申浩的品牌发展理念，更是律所的服务理念，是申浩始终能赢得客户认可与信赖的信心和底气。

这是其一。

其二，根据市场实践的持续验证，分所的专业服务水平和市场认可度很多时候无法与深耕当地市场若干年的区域律所相比，尤其是江浙、川渝等地，本地律所由于区域特性，往往在客户层面有着外地律所无法比拟的优势。

而在一家律所高速发展的时期，是否真的要花大量的人力、物力、财力去做可能得不到预期优势的事情？这需要慎之又慎。

其三，也是规模化发展显而易见的影响之一——利冲。

“发展的同时，切不可本末倒置，我们首先要保证的是已经加入申浩的同仁们的业务可以得到长足的发展。”

而过度规模化带来的利冲影响，一定程度影响了律师业务在全国范围内的拓展。

随着律师行业严监管时代的到来，律所的发展质量、执业风险更应该被关注。发展的量变本是希望获得质变，在与规模化发展的红利相比，申浩关注的是规模化发展背后更深层的影响，是“何为手段、何为目的”。选择与大众逆流而行绝不是一件易事，但是申浩在洪流中站稳了脚跟。

申浩的愿景是“成为一家值得信赖并尊敬的律师事务所”——这份尊敬可能不仅来自客户，更来自同行。

全国知名的三甲医院，很少有开设分院，即便有，患者也更愿意来到北上的医院总部就医。

是因为患者数量少吗？并不是，优秀的三甲医院从不缺少患者。

从中归纳出的“医不叩门”，是田庭峰主任对于律所发展的重要理念之一，也是申浩调转船头，将重心由分所拓展转为大力发展总所的原因。

在田庭峰主任看来，律师行业与医疗行业类似，重经验、重品牌、重专业实力、重专业分工——亦是申浩一直在走的道路。

但是“医不叩门”绝不代表申浩的重心仅仅就在上海，正相反，通过这样，申浩更可以集中力量发展总所，以总所品牌带动分所发展，辐射全国的力量一样显而易见。

那么，传统理念中，减少开设分所必然会影响申浩的服务半径和辐射范围，律所想要突发展瓶颈必定要解决这一难题。

——“云办公室计划”与“城市合伙人制度”应运而生。

“云办公室计划”是申浩强调内部市场的产物之一，是根据律所现有律师的实际情况，将现有的律师分布到相应地域的“云办公室”中，充分利用其地域差异和地缘优势，助力内部市场进行培育和发展。

若当地产生法律服务需求时，优先由当地云办公室的法律服务人员提供专业的法律服务，这便是依托云办公室而存在的一种创新合作模式——城市合伙人制度。

在管理制度上，云办公室参照分所，由总所统一管理、统一进行利冲和风控审核、统一组织培训和业务交流，在建立全国统一的内部市场的同时，维持了申浩的既有水平，也解决了分所的利冲、品牌等问题。

更重要的是，将与区域大所的关系由竞争转为合作，区域型律所亦可以加入云办公室计划，与申浩签订双边协议，建立优秀律师人才的互通渠道。

一言以蔽之，城市合伙人制度打破了既有律所合作的框架，对于本身不在上海但却希望加入上海市场、承办上海业务的律师提供了另一发展思路。

2021年8月，申浩云办公室计划正式推出，计划2025年总部人数达到1000人，其中500名为城市合伙人。2023年，后疫情时代下为更好地培育内部市场，申浩更新升级的2.0版本方案酝酿完成。

2021年至今，城市合伙人计划已经运转两年，申浩除筹备中的北京、深圳外始终谨慎地不再开设新的分所，行业内亦掀起适度规模化的思考。

在这两年间，存量经济环境的影响持续，申浩需要面对在全国法律服务市场的地域覆盖能力的问题，进一步加强客户对法律服务快速响应的需求，直面“内卷”。于此，申浩关注到自身更需要和全国其他地区律所的律师们展开全方位的同业合作，由此希望展开更深一步的探索和尝试。

“走老路，到不了新地方”，2023年11月，申浩在城市合伙人计划的基础上提出了新的变革方案：“各省总代表制度”。在城市合伙人制度基础上加深与各省、市尤其是申浩未布局实体分所的省会城市和强二线城市的沟通和交流。

不管是城市合伙人、云办公室亦或是总代表制度，其实无一例外展现的是申浩自始至终的“合作、共赢”的精神内核。申浩以及申浩主任田庭峰无数次在公开场合都说过一句话——“律师是律师最好的客户，律所是律所最好的伙伴。”

这句话对于申浩来说，不仅仅是宣言和口号，更是一个明灯、一个导航，这些年，他们不停地用实践来告诉全行业：律师行业已进入“不吃全鱼”的时代变革期，客户的需求亦在与时俱进，为了更好地提供优质法律服务，“分工交换，彼此成就”的合作共赢思路是必然导向。

2022年3月，全国疫情高峰期，申浩向全国的所有律师事务所承诺，只要有相关合法手续，可以协助免费查询企业的工商内档，截止到2022年12月，申浩帮助全国律师同行查询了近400份企业内档，这对于疫情限制线下流通的律师，无异于雪中送炭。

申浩也透露，他们正在计划联合上海必智科技有限公司提供技术支持，由申浩律所持续投资成立专项，将推出针对全国中小型（主要针对30-50人规模的律所）的SUNHOLD优先级合作平台，包含基础的标准化OA功能，免费给全国各地的律所共享，结合中小型律所对工具化的需求远远大于管理需求这一现状，后续将逐步植入威科先行、法天使合同库、企查查等律师业务工具类软件，进一步帮助中小律所实现数字化改革，未来能够让更多人在合作中受益。

为行业提供正能量，是评价律所价值的最高维度之一，这一方向，申浩步履不停。