工作中的你，有足够的自由吗？

下一个多元化、公平和包容的时代会是什么样子？哪些行为会驱动它？

弗吉尼亚大学达顿商学院高级工商管理副教授劳拉·摩根·罗伯茨（Laura Morgan Roberts）认为，组织应该关注所有员工如何在工作中体验四种自由：存在的自由、实现的自由、隐退的自由和失败的自由。她的著作探讨了历史上边缘化群体员工为何较少有机会获得这些自由，并提供了确保所有劳动者在工作中获得解放的策略。

我们想了解读者如何享受这四项自由，因此我们通过《哈佛商业评论》的社交媒体渠道来了解你的经历。以下是我们提出的八个问题，每个问题包括两个小问题。我们希望你也向自己和团队成员提出这些问题，以开始讨论如何在工作场所感受自由，以及我们如何帮助每个人实现这一目标。

我们都应该在工作中做真实的自己，但并不是每个人都能够这样做，领导者必须更加努力解决这个问题。这里有两个问题可以提供帮助：

1、你能举出一个在工作中隐藏自己外貌或个性方面的例子吗？

2、如果领导一个团队，你如何创造条件，让所有员工在工作中感到安全、真诚？

一些读者告诉我们，他们经常回避发声或表达分歧，因为他们不想削弱他人的权威，或者他们认为组织无法接受不同的观点。有些人还担心同事不会接受他们身份中的核心部分——或者他们在表达这些身份后会被噤声。

“有时我不戴犹太星章去上班，因为谈论自己是犹太人并不安全；我的办公室里没有孩子的照片，因为作为一名职业女性的同时还是一位母亲，我感觉不安全；我将性格调整为更加女性化或更加男性化。”费城一家慈善咨询组织的创始人莎娜说。

“在过去的四年里，我一直隐藏着自己与抑郁症的斗争，”新泽西州一家政府组织的系统协调员苏珊说，“有几次它显现出来，但很快就被领导层压下去了，因为它不适合办公室。32年的职场生活中，这是我做过的最艰难的事情。”

经理们告诉我们，为了创造真实的条件，他们以身作则，强调要真实地展现自己。其他人则向那些不愿意表达自己观点的团队成员寻求意见。

“我对自己的信仰、价值观和经历持开放态度，即使它们与大多数人不同，”巴西圣保罗的流程自动化开发人员尼克说，“我明确认识到并珍惜每个人的独特性，包括各自不同的背景、经历和观点。”

“一定要请基层的团队成员分享他们的想法和观点。”一位在意大利汽车行业工作的读者建议。

劳动者希望有机会改善自己和处境。为了更好地衡量你和团队是否走在这条道路上，你可以询问：

1、你认为你的组织是否正在帮助你充分发挥潜力？哪些活动有所帮助？哪些地方缺乏发展和反馈？

2、作为一名经理，你如何培养所有员工，以帮助他们发挥自身潜力？

很少有读者对第一个问题回答“是”。一个人成为企业家的部分原因，是他们之前的公司缺乏成长的机会。尽管少数读者表示组织确实为他们提供了一些发展和支持，但多数人表示他们已经将职业发展掌握在自己手中。

“我的组织是被动的而不是主动的，这就是为什么它不能帮助我充分发挥潜力。”巴基斯坦白沙瓦的银行分行经理赛义德说。

经理们告诉我们，他们的目标是帮助员工考虑职业生涯的发展方向，并为此提供定期指导。

北卡罗来纳州格林斯伯勒市的首席信息和创新官凯恩解释说：“我尝试将挑战和迷失方向的困境与鼓励追求奇妙事物结合起来。”他的工作只有一位直接下属。“两年前，我认为他们可能对现状感到满意。现在，他们渴望新的探险！”

每个人都需要有时不时地休息一下的机会。这些问题旨在帮助大家更好地了解谁有时可以规避绩效压力：

1. 你的组织提供的一项独特或特别有用的灵活性政策是什么？为什么它对作为一名员工的你有意义？相反，如果你的组织在某个领域无法用你需要的方式提供灵活性，你能分享一个例子吗？

2. 如果你领导一个团队，该如何确保所有员工都有能力休息和充电？

《哈佛商业评论》的观众指出，在家工作、保持混合日程安排以及自行设定工作时间的能力是非常有效的。

北卡罗来纳州罗利市的一位IT经理表示，他们特别重视庆祝宗教节日的能力。芝加哥前销售总监诺姆指出，他的前雇主的政策是允许人们享受个人休假，即使他们已经用完了计划内的带薪休假。另一位读者称赞“AAW：随时随地工作”是一项宝贵的福利。

经理们告诉我们，他们确保休假确实是这样。新德里汽车业高管安库尔说：“我不会在周末上班。”

读者还注意到工作量管理的重要性。一位咨询总监指出，要设定“可实现的目标”，“在分配新项目之前给予休息时间”，并监控员工每周的工作时间，以此作为减少倦怠的一种方法。

为了让人们学习和成长，他们需要能够承担风险、失败并从这些经历中汲取教训，而不必担心自己会受到惩罚或解雇。考虑这些问题：

1、你愿意在工作中犯错误吗？为什么或者为什么不？

2、如果你是一名经理，会采取哪些措施来使团队的失败正常化？

我们的受访者给出了不一样的答案。有人说，作为一名在欧洲从事广告工作的“外国人”，他们感觉自己“每天都如履薄冰”。弗吉尼亚州弗雷德里克斯堡市的运营经理西达斯说：“我很乐意让我的员工犯错误，但却不愿意我自己犯错误。”

经理们描述了他们试图帮助员工的场景。来自新泽西州的苏珊表示，虽然“高级领导团队不会培养任何类型的‘失败前行’思维”，但她认为自己有“尽可能缓冲员工的这种情绪”的责任。

科罗拉多州的人力资源经理迈克尔说，他试图为团队做同样的事情：“首先谈论每次失败的好处、学习和机会，然后谈论失败所产生的影响。情况是否像预期的那么糟糕，还是由于其他加重因素而变得更糟？”

印度勒克瑙的助理教授安查尔强调了大局：“我与团队讨论了令人不安情况背后的原因，并尝试对他们更宽容。”

为了真正促进多元性和包容性并从中受益，组织和个人必须优先考虑四项自由。定期与你自己和团队进行检查，以评估你的立场。请记住，在一支自由的劳动力队伍中，每个人都可以做到最好并蓬勃发展。

关键词：职场

凯尔西·汉森（Kelsey Hansen） 格雷琴·加维特（Gretchen Gavett）| 文  

凯尔西·汉森是《哈佛商业评论》英文版负责受众参与的高级助理编辑。格雷琴·加维特是《哈佛商业评论》英文版的高级编辑。

谷歌 | 译   常敏潇 | 校   李全伟 | 编辑

推荐阅读

做领导与做好人，并不冲突

低质量的努力，只会让你原地踏步

↓点击阅读原文进入哈评中文网，获取更多精品内容