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不要和不懂战略的人讨论转型

不要和不懂战略的人讨论转型

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观点 / 刘润    主笔 / 二蔓    责编 / 莹莹

这是刘润公众号的第1648篇原创文章

我想,很多人应该都有一种感觉:

不要和不懂战略的人讨论转型。

你说,现在上下游都在涨价,单位成本越来越高了,转型的问题刻不容缓。他说,那这样吧,我们把大店改成小店,面积小了,成本不就下来了吗?

你说,转型的核心从来都不是面积的大小,而是战略的选择。他说,这些战略都是什么时代的产物了,根本解决不了今天的问题。

你和他谈决策谈战略谈转型,他就说这样选有困难,那样选有麻烦。

总而言之,一句话:我没得选。

这样的人,不值得和他讨论战略、讨论转型。

一个真正理解战略、理解转型的人,应该会明白,转型是一个战略问题,这个世界上根本就不存在一种绝对正确的战略,也没有哪一种战略可以直接照搬套用。

我们要做的,是理解战略的底层逻辑,尊重转型的客观规律,勇敢地做出最合适的选择。

这就叫,勇于选择而不后悔,随心所欲而不逾规。

最近,我重读了一遍迈克尔·波特的三种竞争战略,对于战略、转型,也有了一些浅薄的新理解。

今天,我也冒昧地把这些小心得分享给你,恳请收下。

文章有些长,内容有点多,某些观点并不完善。

但我还是相信,坚持看完,你会有一些小启发。

一家之言,供你参考。



总成本领先战略

迈克尔·波特的定位学派,把战略分成了三个基本选项。

总成本领先,差异化,聚焦。

我们一个一个来说。

什么叫总成本领先?

听上去,好像太简单了,总成本领先,不就是低价吗?

价格竞争谁不会啊?

“狭路相逢勇者胜”!你卖30块,我就卖25块,甚至20块。

但其实,低价竞争从来都不是一种战略,低成本才是一种竞争战略。

由总成本领先带来的低价,才能让你形成战略优势。

什么意思?

在商业世界,有一条基本的公式:利润=收入-成本。

大家都降价,相当于大家都把“收入”砍掉,大家都不赚钱。

但是大家都降价,你却能有办法把“成本”砍掉,你就能赚钱。

当整个行业的成本都要做到3块的时候,你有没有本事,把成本做到1块?

当你把成本做到1块,别人学都学不来的时候,你比别人低的这2块成本,才是你真正、唯一的利润。

这2块的利润,别人永远也拿不走。

这2块的利润,才是你的战略优势。

把价格卖得便宜不是本事,卖得便宜还能赚钱,才是真本事。

一降价,就亏损,是因为成本太高。

卖得便宜,还赚钱,是因为你有成本优势。

哪怕降价,你也有优势。别人成本高,没得赚,你却可以。

那成本优势又从哪里来?

把“不必要”的成本,都砍掉。

PC时代的戴尔,能把电脑卖那么便宜,就是因为他优化了流程,直接销售给用户。

小米公司,通过大量采购生产电脑时富余的电池尾货,改变了充电宝的生产流程。

名创优品通过“短路经济”,品牌商直接供货给零售店,改善了供应链流程。

有了成本优势,你才有降价的底气。

别人降价1块,战战兢兢。

你降价2块,不动如山。

别人根本就竞争不过。

获得总成本优势之后,你还可以把其他的选手挤出主流市场。

因为成本优势本身,就是你的护城河。

这就是总成本领先。



最基本的需求


把“不必要”的成本都砍掉,能行得通吗?
能。
对于相当一部分用户来说,为产品或是服务付费,关注的是最基本的需求。
比如说,机票。
对于大部分乘客来说,他们的需求仅仅是:
坐上飞机,从这个地方,安全地飞到另一个地方。
这就足够了。
那什么是“不必要”的?
我不需要舒适的头等舱,我不需要可口的餐饮,我不需要贴心的服务。
我只需要便宜。
能不能来一家航空公司,把这些“不必要”的成本都砍掉?
还真有。比如说,西南航空。
为了减少佣金支付,西南航空极少通过旅行社售票。
为了降低采购和维修成本,西南航空只采购波音737的飞机,而且只在次级机场之间飞行。
为了提高效率、节省开支,西南航空实行员工持股且不加入工会,而且不提供行李转运服务,不提供餐饮,没有头等舱,甚至连空中服务都基本等于没有。
这些,都是在支持总成本领先的战略定位。
这些经营活动环环相扣,互相配合,又大大降低了西南航空公司的经营成本。
这就让西南航空的低价有了低成本的支持,还能大量盈利。
大部分航空公司的经营状况都很差,西南航空的定价几乎是所有航空公司中最低的,却是美国这么多年来经营最好的航空公司。
除了机票,还有吗?
我再举一个和生活高度相关的例子,理发。
对于很多顾客来说,他们的需求仅仅是:
保持发型不变,把头发长度变短一点就行。
这就足够了。
那什么是“不必要”的?
我不需要发型设计,我不需要头皮护理,我不需要深层滋养。
我只需要便宜。
能不能来一家理发店,把这些“不必要”的成本都砍掉?
也有。比如说,快剪店。
对于理发来说,时间就是最关键的成本。
假如,你给一位客人理发,所需要花费的平均时间是1个小时。你每多给一位客人理发,都需要多花费1个小时。
边际时间成本太高了,得压缩。
传统的理发店,客人进门要先洗头。洗头,擦干水分,理发,吹去碎发,再洗头,再吹干。太复杂了。
而这么复杂的流程,很大程度上只是为了尽量不让碎发留在客人的身上。
那快剪店是怎么“砍成本”的呢?
答案是,不沾水。
快剪店在客人上方设置一个吸发器,启动后就可以轻松地把客人头上的碎发吸干净。
在客人的脖子上戴一张围脖纸,这样就可以隔绝客人的皮肤与围脖的接触,防止碎发掉进客人的衣服。
这样一来,用在洗头、擦干、吹干上的时间成本,就都可以压缩。
而且,现在很多快剪店还拥有自动售票机,甚至能做到移动端排队。
每一个单位的时间成本,都可以利用起来。
这也是总成本领先的战略。
成本一降,定价就可以跟着降。
在上海,理发价格并不低。离我家最近的理发店,消费一次要花上100多块。
我想要便宜,但只能通过“办卡”的方式来实现。
而在快剪店,消费一次只需要花上45块钱。
我还听说,在一些城市,像这样的快剪店,一次理发只需要支付10块钱。
甚至有一些快剪店,打出了“10分钟,10块钱”的口号。一个理发师,一天能服务几十甚至上百个客人。
像这样满足基本需求的例子,还有很多很多。
有的酒店,没有华丽的大堂,没有精致的餐厅,甚至连前台都没有。但是它们保证了每一个房间、每一张床的舒适性。
它们可能永远也评不上星级酒店(星级酒店的评选有设施要求),但顾客可以用更低的价格,住上更舒适的房间。
有的健身房,没有高度细分的器械,也没有高度专业的设备。但是它们会让每一位专业的教练,同时给几十位顾客上课。
它们可能永远也得不到健美人士的青睐,但顾客可以用更低的价格,体验更专业的指导。
这就是卖得便宜,还赚钱。
真本事!


差异化战略
说完总成本领先,我们再来说说差异化。
什么是差异化?
简单来说,就是你和别人做的不一样。
当大家都在强调方便面“味美汤浓”,你强调“非油炸,更健康”。
当大家都在强调面膜“补水美白”,你强调“抗衰老,留住青春”。
当大家都在强调手机“拍照更美”,你强调“字大,屏大,更适合老人”。
差异化的对象不仅可以是产品,也可以是服务,甚至可以是生产、销售、物流、售后服务等等任何一个环节。
我举个非常有趣的例子。
在相当长的一段时间里,在可乐这个饮料领域里,只有两个品牌。
一个叫可口可乐,另一种叫其他可乐。
甚至很多人说到可乐,其实就是指可口可乐。
那个时候,百事可乐也还叫做“其他可乐”。
在早期,面对可口可乐这个庞然大物,百事可乐只能在夹缝中求生存,甚至还曾经三次主动上门寻求收购,但都被可口可乐拒之门外。
怎么办?
既然正面战场打不过,那就另辟蹊径,比差异吧。
说干就干。
相对于可口可乐,百事可乐开始主打年轻化,主攻年轻人。
而且,历史的潮流也帮了百事一把。
二战后,美国出现了婴儿潮。
他们没有经过战争残酷的洗礼,对生活充满自信乐观,乐于尝试新鲜事物,不喜欢父辈们用的。
于是,百事可乐的广告语这样说道:
“酷青年喝百事可乐,古板过时的父辈才喝可口可乐”。
相对于可口可乐,百事可乐就连打广告的方法,都更加火辣。
1983年,百事可乐更是斥500万美金的巨款,找来了迈克尔·杰克逊合作,并在纽约大肆宣传,强化了差异化的定位。
这些广告为年轻一代量身定制,特别受年轻人欢迎。
到今天,百事可乐和可口可乐,已经成为了足以分庭抗礼的两大“派系”。
你是更喜欢喝可口可乐还是百事可乐?
这个问题,已经成为了一个“永恒”的话题。
这就是差异化战略。


最特别的需求
选择差异化战略,和总成本领先战略比起来,能够覆盖到的用户不是就变少了吗?
是的。
但你会因为用户的特殊需求,变得很难被取代。
当覆盖面更大的巨头在市场取得成功,想要扩大体量,就会尝试通过标准化、流程化等策略来进一步扩张“战略版图”。
这个时候,巨头就会有“盲点”,因为总有一些差异化的需求,是值得被满足的。
而巨头们在相互牵制,无力他顾。
或者说,这个差异化的市场,在巨头们的眼里,只是一块小蛋糕。没有巨头愿意抽出身,沉下来,真正关注这片市场。
而你呢?
你可以在差异化的战场深耕细作,越钻研越深。
有点抽象,我举个例子。
比如说,家具。
在面对家具的选择时,每个人的审美几乎都不一样。有人喜欢中式,就有人喜欢欧式。有人喜欢方形,就有人喜欢圆形。
当大家都在强调家具“坚固耐用”的时候,你就可以强调“高端定制”。
我乐橱柜,就是这么做的。
那他是怎么来建立差异化的呢?
用持续深耕的设计感来建立。
我的产品就是好看,比别人的好看,跟其他门店的都不一样。用户想买,只能在我这买到。
看到这里,你可能会想,“好看”没用啊,其他店看见了,可以“抄”啊。
对,可以抄。
但是,抄完之后,真正在生产线上量产出来,是有一个周期的。
在家具行业,这个周期可能是半年或者一年。
于是,我乐橱柜就希望把自己的能力建立在,我的所有产品,两年内必须下架。
这其实是在倒闭着自己,建立起快速设计和制造大量新产品的能力,从而实现在家具行业的深耕细作。
别人一抄,就比我落后半年。一抄就落后。
等别人抄完,我下一代产品都出来了。
反过来,我的店铺产品始终比别人领先一年到半年。
差异化的优势就一直保持。
抄无可抄,比无可比。
一旦比无可比,就会带来一个结果:我稀缺,我就有定价权。
像这样满足差异需求的例子,也有很多很多。
甚至有很多差异化的需求,是非常特殊的。
前段时间,我在重庆出差。一些主打差异化的健身房,真的是让我叹为观止。
有些用户,对健身房的音乐、灯光有要求。就会有健身房,装修得就像是迪厅一样。
有些用户,在健身的同时,还想有别的娱乐项目。就会有健身房,做到可以边看电影边健身。
用户觉得自己更喜欢在这种氛围中健身,那他就愿意为这种差异化付费。这块“小市场”也许不如“主流市场”那么大,但是也足以孕育出一个“小巨头”。
我甚至有些好奇,健身行业,会不会出现“被动式”的健身房。
太牛了!


聚焦战略
最后,我们来说说聚焦战略。
聚焦,相对好理解一些。
聚焦战略的目标,是狭小的地域市场。聚焦战略的对象,是某种特定的产品或是服务,某批特殊的客户,某块特殊的地区。
很多门店,天生采用的就是聚焦战略。
也就是我们聊到过的,地头蛇生意。
什么意思?
有一些行业,在每个省甚至每个市,都有占据压倒性优势的当地企业。
虽然这些行业里都有一些全国性的巨头,但屈指可数。
而行业里的当地公司,一旦吃掉本土市场,就很难被外人攻破。
这就叫做地头蛇生意。
老话说,强龙难压地头蛇。
强龙有做大做强的战略,而地头蛇也有自己抵御竞争的护城河。
我所在的城市只有几个大的客户,我天天和他们泡在一起,任何人都没法击破我们之间的关系和信任。而且,行业的上下游关系复杂,除非一锅端,否则外人根本打不进来。
这是网络效应护城河。
我对客户的服务也是无微不至的。我对每位客户的每个特殊要求都了如指掌。我提供的服务细致到位,客户什么都不用做。一旦离开我,客户会很伤心的。
这就是无形资产护城河。
我还和客户合资成立了公司,客户的公司占有股份,他们一旦和别人合作,这个股份就会作废。
这就是转换成本护城河。
还有还有,我在本地,不用出差,而外人到了我所在的城市,要乘飞机,住酒店,他们的成本比我高很多。
这就是成本优势护城河。
这些,都是聚焦战略形成的带有天然护城河的生意。
同样的,这也是其他选择聚焦战略的人的护城河。
你想到他们的城市、街道、小区里去,一样行不通。
所以,聚焦不是一种妥协,而是一种主动的战略选择。
我们就守住这一亩三分地,把这方圆3公里的街坊邻居伺候好了,也不失为一方霸主。
这就是总成本领先、差异化、聚焦,三种竞争战略。
所以,哪种战略才是最好的?
其实,根本就没有最好的战略,永远只有最合适的战略。
如果总是想着,我要一个最好的战略,我要一个绝对正确的战略,那你可能会很难做出选择。
到最后,向上够不到总成本领先,向下做不到差异化,天生又不适合做聚焦。
在战略决策的夹缝中,寸步难行。
所以,三种竞争战略,到底该怎么选呢?


哪一个市场
三种竞争战略,我该选择哪一种?
其实,思考这个问题的同时,你也在思考另外三个问题。
我的这摊生意,面向的是哪一个市场?哪一个目标?哪一种资源禀赋?
这三个问题的答案,直接决定了你的选择。
我们也一个一个来说。
先说市场。
市场有五个大类,分别是大众市场、利基市场、区隔化市场、多边平台、多边市场。
总成本领先战略,通常做的是大众市场的生意。
因为真正大众市场的需求,通常都是基本的、简单的、重复的,比的是性价比、基本款之类的能力。
那么,大众市场往后做,除了因为一些区域分隔的原因,做到最后,就会被一些公司把这些基本需求集中起来,有些公司就做得特别大。
比如说,手机行业。
手机市场的大头,就是被那么几家大公司分掉的。
这是一块很大的蛋糕,但“先入为主”的巨头们,已经形成了规模效应,让其他眼馋的人只能像看大山一样地看着他们。
如果要选择大众市场,一定要慎重。
但是,市场远不止这一个。
差异化战略,可以试试利基市场。
利基市场的意思是,在一个墙面上,挖个小缝,里面都有一个小市场。
我举个例子。
微软的办公软件office,可以说是拥有极其庞大的功能,把大家能想到、用到的所有功能,都集合起来了。
但大部分人可能只用了其中5%的功能,另外95%是为了总有人能用到。
而今天,有一个网站叫石墨,我用了之后,觉得真好用。
我随时随地写东西,它是实时的,一秒都不落地同步到云端。
这样,我在手机端可以编辑,回到办公室也可以直接编辑。
就这个功能,真方便,让人离不开了。
从全部功能比较来看,石墨可能不如微软office。但只要有一个功能,能让用户满意,让用户爱上,就够了啊。
这个功能,就帮助石墨成功切入利基市场,拥有了一块市场份额。
聚焦战略,特别适合区隔化市场。
很多小区门口,都开着那么几家“熟人”店。
街坊邻居们即便不消费,也喜欢到店里坐一坐,聊聊天,和老板侃一侃大山,关系特别好。
老板也知道大家爱吃什么。这个小伙儿喜欢吃辣,那位女士不爱吃葱,住在对面三楼的那位大爷特爱吃大蒜。
很多顾客还在店里办了充值卡。
时间一长,这些“熟人”店甚至会成为顾客们的一种情愫。今晚不知道吃什么,那就这家店。好久没回家了,那更要吃一顿。
这就是区隔化市场,有信任,有了解,有温度。

哪一个目标
再来说说目标。
假如,你要去创业,而我能提前看到未来。
我对你说,如果你选择做心理测试行业,你将会成为这个行业的第1名。
如果你选择做饮料行业,你将会成为这个行业的第20名。
你会选哪一个呢?
有人说,应该选心理测试。也有人说,应该选饮料。
其实都对。主要看你的目标是什么。
如果你的目标是做强,成为行业里的第1名,那么你就选心理测试。
如果你的目标是做大,那你就不能选心理测试。
心理测试这个行业,做到第1名,也就是几千万的市场。而在饮料行业,前10名都是百亿以上的企业,你做到第20名,也有几十亿的规模。
所以,竞争战略的选择,也是对目标的选择。
这道选择题,其实来自元气森林。
元气森林的创始人,早年就是做心理测试的,他们快速地做到了行业第一,但是,就只有几千万的规模。
他们后来开始做元气森林,销售规模也在两年前突破了25亿。
25亿,听上去已经非常厉害了。
但是你要知道,在饮料行业,25亿也不算有多了不起。
可口可乐在中国一年800亿,王老吉一年100多亿,红牛一年200多亿,六个核桃一年100亿,统一阿萨姆奶茶一个单品一年就能卖40多亿。
所以,如果你想做一个百亿企业,做心理测试肯定是不行的,因为这行业就这么大。
如果你想避开竞争,就很难选择饮料,因为这行业强手如林。
这就是不同的目标选择。


哪一种资源禀赋

最后,我们来说说资源禀赋。
资源禀赋,就是你擅长做什么。你是能炒出好吃的菜?能画出精准清晰的图纸?还是能写出强大的代码?
比如说我自己。我的选择是,做战略咨询,而不是干某个实体行业。
因为我的资源禀赋在这儿。
战略咨询真正考验的,是对商业本质的理解。是一种洞察力。是在具体方法论之下更底层的逻辑理解。
这可能刚好是自己比较擅长的地方。
我从小学习计算机,对数学有狂热的喜爱,有不错的建模能力;在微软工作14年,7年技术,7年市场,最后以战略合作总监的身份离开,也经历过全球化视野和实战训练……
我意识到,我的资源禀赋也许能够匹配战略咨询。
但是你让我开餐馆,可能就死掉了。
我虽然擅长观察,擅长给企业出主意。
因为我不擅长做那些比如供应链、进销存,以及跟消防、街道、卫生部门打交道的琐碎的事情。
虽然咨询这个行业的规模并不是特别大,但是因为我的资源禀赋在这,所以,我还是选择做战略咨询。
这就是市场、目标、资源禀赋。
也是你面对战略决策时,随心所欲而不逾的那个“规”。


最后的话
在风云突变的2013年,移动互联网爆发崛起,在巨大的变化面前,许多企业面对着转型难题,束手无策。
有一天,我接到一个电话,来自我的朋友,他在江苏人保工作。
当时,江苏人保请了一家全球知名的咨询公司,帮他们解决心中的困惑:面对高速变化的时代,如何抓住流动的客户?
咨询公司经过调研,访谈员工高管,设计各种各样的表格之后,在展示汇报的PPT上,宣布结论:
建立一个呼叫中心。
我朋友一听,不靠谱!
建呼叫中心,那是什么年代的事情……而且这是他们最擅长做的,根本不用别人来告诉。
当时,我下意识觉察到,机会来了。咨询行业,要迎来结构性改变。
是的,这就是我创业的起点。
那一年,几乎所有人都在谈一个词,转型。
一如今日。
所以,请原谅我冒昧地拉着你,聊了聊我最近重温的,迈克尔·波特的三种竞争战略。
我的个人水平尚浅,也许,没能给你什么启发。
但起码,有一件事,能在你心里再强化一遍。
转型,从来都是一个战略问题。
你要勇于选择而不后悔,随心所欲而不逾规。

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